當其它中國企業還只滿足于到海外購買更多自然資源或以OEM的方式賺取出口利潤的時候，海爾則選擇了一條更為艱難的全球化之路：建立一個中國的世界消費品牌
    從北京到巴基斯坦卡拉奇要飛越高聳的喜馬拉雅山脈。這個南亞國家炎熱干燥的氣候起初讓現任海爾集團海外推進本部南亞中心總經理的史志遠很不適應，這里的年平均降雨量不到青島的1/3，但在酷熱的6、7月份，午間氣溫通常超過40℃。
    但這里有1.5億美元的潛在市場，而且由于當地家電工業落后，只相當于中國1980年代中期的水平，對任何一個外來品牌來說，都是很好的進入機會。2001年4月，海爾在海外的第二個工業園在巴基斯坦奠基，并和當地一家頗具渠道實力的家族企業進行合資。
    海爾迫不及待地將一些熱銷產品拿到巴基斯坦銷售。但是，“很快，我們就發現有些不對。”史志遠說。在中國國內暢銷的海爾冰箱和空調等產品也出現了水土不服的狀況，洗衣機產品亦一度陷入困境。
    他們幾乎用了整整一年的時間，去了解和適應巴基斯坦的家電市場：做產品調查，并向當地主要的競爭對手學習如何滿足當地消費者的需求。史志遠敏銳地發現，在巴基斯坦銷售的其它品牌冰箱的接水盤要比海爾的大出許多。通過調查和研究得知，這一設計跟當地高溫高濕的氣候特點有關。而巴基斯坦人的家庭成員普遍都比較多，這使得海爾原來的洗衣機無法滿足當地消費者的需要。
    通過對市場以及競爭對手的研究，海爾針對巴基斯坦市場的消費特點——天氣炎熱、冰箱開關次數多，電力不足、電壓不穩，家庭人口眾多等特點，開始研發、設計和制造適合這一市場特點的產品。如今，海爾在當地的中高端市場已擁有35%左右的份額。
    這樣的情形是不是很熟悉？沒錯，乍聽起來，就像是另一個海爾迷你小冰箱在美國成功的故事。在拓展全球市場方面，對海爾來說，幾乎在每一個異域國家都會發生類似的經歷。
    迄今為止，海爾已在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，2005年，海爾全球營業額實現1039億元（129.8億美元）。其中海爾品牌產品的出口和海外生產銷售達28億美元，16年來，平均增速為63%。
    已經有21年歷史的海爾，如今已成為中國知名度最高的品牌，并成為全球第四大白電制造商——緊隨惠而浦、伊萊克斯和博世-西門子之后，但超過通用電氣（GE）。
    這值得驕傲，但還不是海爾最終希望達到的目標。
    “對于海爾來講，在全球范圍內，什么是海爾真正的競爭力？”海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏對《環球企業家》說，“過去20年來，海爾保持了一種高速的發展，以后很難保證還能有如此高速的發展，因為，這要求我們不僅做到銷售收入的增長，而且還要有利潤和品牌美譽度的增長。”
    對海爾來說，全球市場布局已完成，剩下的故事，則是如何在每一塊市場里精耕細作。正如張瑞敏所言：“海爾的國際業務必須能夠自食其力。”當其它中國企業還只滿足于到海外購買更多自然資源或以OEM的方式賺取出口利潤的時候，海爾則選擇了一條更為艱難的全球化之路：建立一個中國的世界品牌。
    【扁平世界里的全球化思考】
    在青島這個膠東半島最南端的海濱城市里，你更能感受到一個品牌對一個城市的影響力和滲透力。這里有以海爾名字命名的街道、橋梁、學校和餐館，甚至還可以看到海爾開發的住宅小區。從青島機場前往市區，你會經過一座冠以海爾名字的公路橋和一條有著13年歷史的“海爾路”。而在青島市黃島區，海爾目前最大的工業園東側，還有另一條“海爾大道”。
    “美國還有一條海爾大道咧。”出租車司機告訴記者。
    2001年4月5日，美國海爾員工創造了具有歷史意義的事件，美國政府無償將其工廠門前的街道命名為“海爾路”。這是美國惟一一條以中國企業品牌命名的道路，標志著海爾實施本土化戰略的成功，已經得到了當地人和當地政府的肯定。
    在美國紐約、意大利米蘭、日本東京，在法國巴黎機場的高速公路邊，甚至在印度的一些小城鎮里，你都可以見到這個熟悉的“Haier”標志。
    這僅僅是這家全球最著名的中國家電制造商在其16年的海外征程中所收獲的影響力的一部分。
    2005年12月，在《環球企業家》雜志主辦的“中國最佳表現公司”頒獎典禮上，一位來自日本佳能公司的代表與海爾集團的嘉賓互換名片后，發現后者的名片上竟然沒有公司的中文名稱，他十分驚訝地問道：“海爾要把產品賣到中國的農村去，沒有中文名字，顧客怎么看得懂呢？”
    或許那位佳能人士的疑問仍能說明一些問題：海爾目前還并沒有成長為一個人盡皆知的家電品牌。而這一點，正是57歲的張瑞敏從2005年12月25日宣布實施“全球化品牌戰略”以來正在思考的問題。
    在最近的一次內部管理層會議上，張瑞敏特意用了一上午的時間，推介美國學者托馬斯•弗里德曼所著的《世界是平的》一書，并跟海爾的管理層分享了他的讀后感。
    進入信息化時代，海爾該怎么辦？
    對于跨國公司來說，這種挑戰是信息化；而對于中國企業來說，還需要加上一個全球化。中國加入WTO以來，后者一下子被拋進了全球化的浪潮，而這種加速的商業變革浪潮是中國企業難以承受的。
    世界的扁平趨勢是難以抗拒的。如果中國企業繼續擴大出口，也還會有增長。但是中國加入WTO后，反傾銷越演越盛。如果還按照原來的思路，原有的成本優勢就會喪失，就需要中國企業在全球建立自己的加工基地，以避免非關稅的壁壘。
    在全球競爭中取勝的標志是品牌，因此必須運作全球范圍的品牌。但是要做成一個國際化的品牌，又取決于你的全球化品牌戰略。海爾全球化的前三個戰略階段分別為：1984年至1991年為名牌戰略；1992年至1998年為多元化發展戰略；1999年至2005年為國際化戰略。而從2006年開始，海爾進入全球化品牌戰略階段。
    實現利潤率增長、轉向主流產品的差異化競爭、增擴海外的生產基地以及走向主流的品牌營銷，是海爾在2006年開始啟動的“全球化品牌戰略”的主要目標。
    這一戰略階段的任務，也是全球化品牌戰略和國際化戰略的區別在于，后者是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是要在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。
    張瑞敏形象地將之比喻為：國際化相當于在中國做“外賣”，是在中國生產“西餐”再出口，很難在利潤和品牌上實現大幅增長；而全球化，就是在全球各個市場實現本土化，扎根于當地。
    “加入WTO之后，如果從市場的角度來講，你不可能在全世界找到一塊不是國際市場的市場。中國市場現在不管是城市還是農村，都已成為國際市場的一部分。”張瑞敏認為，對中國企業來說，全球化是不能退縮只能迎上去解決的一個問題。
    【艱難起步】
    張瑞敏的全球化品牌戰略，是在海爾不斷拓展全球市場的過程中慢慢成型的。
    海爾進入歐美等發達國家市場的艱難，正如跨國公司當年進入中國一樣，也經歷了水土不服，付出過成長的代價。
    1990年，在史志遠的記憶中是無法磨滅的。
    是年，海爾對冰箱質量的嚴格控制，贏得了高傲的歐洲商人的認可。海爾從德國合作方——利勃海爾（1949年成立的德國家族工業企業）獲得第一筆4萬臺冰箱的訂單。史志遠是當時的項目成員之一。
    “當時，海爾的冰箱無法取得歐共體市場的認可。”史志遠回憶說，海爾雖然在國內名聲很大，但在歐洲客戶的眼里，中國產品就是“技術落后、品牌沒有知名度”的代名詞。
    在接到訂單之后，海爾絲毫不敢馬虎。在張瑞敏和現任海爾集團董事局副主席武克松等人帶領下，從原材料到技術、加工，甚至是裝箱環節上都做了一番嚴格的設計。
    憑著這筆訂單的圓滿完成，海爾逐漸取得了合作者的認同，由此也征服了歐洲市場頑固的消費者。
    邁出了艱難的第一步，隨后海爾甚至給自己添加了難度系數。在進入國際市場的順序上，海爾奉行的是“先難后易”的策略，即先進入歐美發達國家市場，后攻克發展中國家市場。這無疑是自設的一個高門檻。海爾將全球共分為歐盟、北美、中東、東盟等10個地區和14個經濟共同體市場。這種先難后易的選擇，卻為日后奠定了基礎：海爾在進入發展中國家市場時，已經是當地消費者心目中的全球品牌了。
    這種品牌策略曾經在索尼的實踐中獲得成功。海爾集團副總裁周云杰分析道：“只有先在發達國家創出品牌來，在發展中國家才會有高屋建瓴之勢，更容易被后者接受。”
    但毫無疑問，要想征服歐美市場成熟的消費者，海爾必須付出更多的耐心和努力。
    刁云峰對此感觸頗深。刁現任海爾集團海外推進本部負責人，曾專門負責美國市場的銷售。1999年，刁云峰開始做美國的市場調查。當時的情形是：消費者不認可中國品牌，經銷商不接受中國制造，盡管海爾已獲多項高標準認證，但卻并沒有反映在美國市場的拓展速度上。
    “四年前甚至沒有人能夠拼出海爾的英文名稱。”37歲的海爾美國貿易公司總裁邁克爾•賈邁爾說，“當然，美國的家電零售商現在沒有一個不知道海爾。”
    【撬開市場縫隙】
    怎么辦？在美國、巴基斯坦、日本等地，海爾都碰到了同樣的問題，即如何向一個異質文化國度里的消費者推銷一種陌生的品牌和產品。
    海爾采取了一種可稱之為縱向遞進的戰略：用差異化產品帶動品牌效應。
    當時海爾在美國并不像GE、惠而浦（Whirlpool）和美泰克（Maytag）等本土品牌知名，消費者甚至連Haier這個詞怎么念都不知道。海爾美國貿易公司建立后，張瑞敏一直在冥思苦想怎樣才能真正打入美國的主流市場。海爾把突破的重點放在了有影響力的5家大型連鎖店上。目的很簡單：與國際名牌同臺競爭，樹立海爾的品牌形象。
    刁云峰和他的同事們通過調查認為，當時，在美國市場，200升以上的大型冰箱被GE、惠而浦等企業所壟斷；160升以下的冰箱銷量較少，GE等廠商認為這是一個需求量不大的產品，沒有投入多少精力去開發。然而海爾發現，美國的家庭人口正在變少，小型冰箱將會越來越受歡迎，比如獨身者和留學生就很喜歡小型冰箱。海爾沒有采用與惠而浦、GE、美泰克等主流產品進行價格戰的方法——雖然中國企業對此競爭工具的運用已相當熟練，而是獨辟蹊徑，推出50升、76升和110升三種規格的小型冰箱。
    不僅如此，海爾還推出沒有壓縮機的小冰箱，沒有聲音，沒有震動，特別適合做酒柜。對消費者來說，這是一個非常強烈的具有差異化的產品體驗。
    海爾推出的小冰箱，不僅很快獲得消費者的青睞，也折服了美國最大的家電零售商沃爾瑪（Wal-mart）。2003年，沃爾瑪開始銷售海爾的兩種小型電冰箱和兩種小型冷柜。隨后，海爾又推出了青蛙王子電視、自由式酒柜等個性化家電。目前，海爾小冰箱在美國市場上的份額已達一半以上。
    同時，海爾亦采取為連鎖企業量身定制產品的方法打入渠道。另一家美國著名零售商習慣于銷售以OEM方式定制的產品，制造商自己的品牌產品進入極難。刁云峰在考察中發現，美國市場的洗碗機一般較大，既占地方又笨重。于是，海爾在洛杉磯的設計中心專門設計了一款全塑料迷你型洗碗機，這家零售商一看樣品就被打動了。
    但是，海爾在美國市場上并沒有以廣告轟炸的方式提高知名度，除了在幾個主要機場的手推車上打上“Haier”商標廣告外，基本沒有什么廣告投入。刁云峰承認，海爾在這方面還不能和那些最著名的品牌進行競爭，“我們都是通過創新性的產品帶動品牌的推廣”。海爾靠縫隙戰略，靠選擇市場上競爭對手沒有的產品進入美國市場，塑造品牌形象。消費者可以不認可中國品牌的產品，經銷商可以不理會中國制造，“但是我們提供的產品是對手沒有的，如自由式酒柜”。
    數年前，海爾美國總裁邁克爾•賈邁爾想把海爾的冰箱、冷柜打入美國一家著名連鎖超市，但對方的采購主管見都不想見他。在美國家電銷售業摸爬滾打多年的賈邁爾采取了迂回策略，他讓海爾的產品先進入這家零售商周邊的五六家超市，讓社區消費者給后者“施壓”。當海爾的銷售人員發現，這家公司的連鎖分店負責人每天都會開窗遠望時，馬上在其視線的正前方豎起一塊醒目的海爾廣告牌。幾天后，這位負責人就命令下屬員工打聽Haier是誰。接下來，賈邁爾的談判變得容易了。
    但是，雖然已有開拓成熟的美國市場的經驗，但在巴基斯坦這個炎熱的南亞國度里，還需要史志遠和他的同事們具有巴基斯坦式的智慧。
    最具代表性的產品是海爾的一款能“打黃油”的洗衣機。海爾員工發現，巴基斯坦當地人喜歡吃的黃油是通過一種很大的機器從牛奶中提取而來的，但對當地居民來說，沒有消費能力購置這樣的產品。海爾曾經研發過一種可以打酥油茶的“洗衣機”，這啟發了巴基斯坦的海爾團隊，在經過充分的市場調查后，他們開發了可以“打黃油”的洗衣機，結果一上市就被消費者爭購。
    產品向本地滲透，海爾的服務文化也開始進行移植。2005年夏季的一天，一位地域偏遠的用戶的空調報修，服務人員查看后得知關鍵的零部件壞了，必須更換。類似的情況，按照當地的服務標準，通常都會選擇第二天上門更換，而海爾當時在巴基斯坦也沒有推行24小時售后服務。但是，在得知這個家庭中已經有一個小孩中暑后，海爾的維修人員立即往返取回部件更換。到第二天凌晨1點才完工。
    “這些舉動，都為海爾在當地贏得了不少的品牌美譽度。”史志遠開心地說。
    【品牌，全球化的，并本地化的】
    “從非主流品牌要變成主流品牌，非主流市場變成主流市場。而且我們的產品能夠被認可為不僅是體現一種實用功能，更體現一種身份，一種價值，我覺得這應該就是美譽度的一個具體的體現。”張瑞敏說。
    為此，海爾付出大量艱辛而沉默的努力。在拓展美國市場方面，一些亞洲品牌已有前車之鑒。宏（Acer）歷史上曾數度折戟美國市場，在1999年甚至撤出大部分業務。直到2004年，才重返美國市場。
    對于美國市場的艱難，海爾并沒有耽于幻想。張瑞敏曾經多次公開表示，國際化的海爾也就是本地化的海爾，要融入到當地市場中去，實現在當地設計、當地生產和當地銷售的“三位一體”。
    海爾在小型冰箱、酒柜、洗碗機等產品領域中站穩腳跟后，接下來便是擴大戰果：銷售和生產海爾的其它產品。在海爾曼哈頓總部大樓的展廳，已擺出了大容量洗衣機、微波爐、大容量電冰箱、平板電視、手機和其它海爾產品。
    不可否認，雖然海爾在美國市場已取得初步成功，但這只是細分市場的勝利。如果海爾要向利潤率高的高端市場發展，則需直接同全球主要廠商對抗。“我們目前只是走了一步半，產品進入了主流渠道，但營銷的還不是主流的產品。”張瑞敏承認。
    IBM商業價值研究院在最近發布的一份報告中建議，中國企業可考慮以多種投資組合方式實現全球化（詳見本刊今年4月號，《IBM中國企業全球化路徑研究》）。除了產品出口、設立工廠外，海爾也曾考慮以收購美泰克的方式，獲得其研發能力和銷售渠道，但因競購對手出價更高而放棄，海爾認為，這一收購價已超出美泰克的理性價值。
    銷售產品只是中國企業全球化最基本的欲望，海爾希望打造的，是確立在全球各個市場上的領導品牌地位。海爾通過設計、制造、銷售的“三位一體”本土化來實現“三融一創”，即融資、融智、融文化，創出本土化名牌。現在，海爾在美國、歐洲都已經站住腳，那里的消費者已經把海爾當作當地化的品牌。比如在歐盟四國，海爾冰箱率先通過Ａ＋能耗標準，歐洲的消費者購買一臺海爾冰箱，可以領取政府100歐元的補貼。
    海爾在美國工廠設計的大冰箱，都是價格在1000美元甚至2000美元以上的高附加值產品，它不但有利于海爾品牌的提升，也有助于美國工廠的良性發展。
    在東南亞，海爾已分別在馬來西亞、泰國、孟加拉、越南等國建立工廠，在新加坡建立貿易公司。在印度這個南亞競爭最激烈市場，海爾雖然沒有設立生產基地，但已發展到近3000個銷售網點。截至目前，海爾已進入了印度10大經銷商中的8家。
    然而，張瑞敏還是保持著清醒。他認為，在全球化運作能力方面，海爾還不具備跨國公司那樣的全球市場網絡和全球化競爭的素質。
    海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是: 提升產品的競爭力和企業運營的競爭力；與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤；從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。
    張瑞敏稱，2008年海爾計劃在美國再設立第二家工廠，可能從事中央空調的生產。隨后，將再設立一家生產洗衣機的工廠。“在美國創自主品牌，盡管非常艱難，但我們會義無反顧的走下去。”海爾集團副總裁周云杰說這句話時，正是今年4月10日海爾集團與NBA全球性戰略合作協議的簽約儀式上。海爾成為第一個贊助NBA的全球家電品牌，意欲加快成為美國主流品牌的步伐。此前，海爾的廣告牌也曾經出現在意大利足球甲級聯賽場上。
    到2010年，海爾還打算把在海外投資的工廠數至少從現有的13家增加到20家。特別是加強在中東和南亞地區的生產能力，收購一家印度冰箱制造商的談判也正在進行中。
    而在巴基斯坦這個海爾已在中高端市場占據35%左右市場份額的國家，史志遠的目標是：“在南亞創出海爾的頂級品牌地位。從這個意義上說，我就是南亞區域的張瑞敏。”