“12月8日改變了很多人�！痹�2005年1月20日的IBM PCD渠道大會上，IBM大中華區(qū)總裁周偉?j這樣說。因為，2004年12月8日那天，聯想正式宣布全盤收購IBMPCD。
    2004年12月15日，在以“紀念與思考”為主題的聯想20周年慶典上，聯想控股總裁柳傳志對聯想人說出自己的期望：“現在大門已經打開，腳已經邁進去了，但是能不能立足、站穩(wěn)，還未成定局。全世界的目光在注視著你們，你們要顯示的是實力，而絕不僅僅是勇氣�！�
    此后的2005年5月1日，聯想宣布正式完成對IBMPCD的并購。然而，并購的完成僅僅是聯想邁出的第一步……
    在2005年5月1日這個時間點，聯想面臨諸多未知因素：
    所有員工即將和原來IBM PCD的員工共事，企業(yè)文化和理念的差異是否會讓溝通異常費時費力？
    IBM PC業(yè)務的供應鏈將從整個IBM的供應鏈體系剝離。這個主要以計劃為導向的供應鏈，能否被整合到聯想原有的，為聯想貢獻了2～3個百分點利潤的“黃金供應鏈”里？聯想中國的這個支持創(chuàng)新、支持雙業(yè)務模式的供應鏈要在全球復制，又將面臨怎樣的挑戰(zhàn)？
    Lenovo和Think，一個“親生兒子”，一個“養(yǎng)子”，在聯想將會有怎樣不同的待遇？“五年以后，十年以后，這個牌子會怎么樣？”Think的渠道商有理由這樣懷疑。聯想又將怎樣讓他們徹底放心？
    在海外市場，國際運作經驗并不豐富的聯想，也屢屢遭遇敵意和挫折。
    這些一度讓聯想困惑，也為業(yè)界所密切關注。因為任何一個問題的出現，都足以讓聯想有史以來最大膽的戰(zhàn)略決策流于失敗，因此聯想必須小心翼翼。
    然而，日益嚴酷的行業(yè)競爭留給聯想的時間并不多，聯想又必須大膽前進。并購完成150天之際，時任聯想中國區(qū)COO的劉軍坦承，當初，“所有參與決策的人都知道，那是一個地雷陣”。
    5月1日，新聯想周歲。
    聯想一名最普通的員工，也已經習慣了電話會議、英文匯報及晚上10點開始的會議。而原來IBM PCD的員工也在一個專注做PC的公司里如魚得水。
    全球供應鏈集團的領軍人劉軍在2005年一共在中國和美國之間往返了13次，平均每個月一次的飛行是為了把聯想中國的“黃金供應鏈”在全球再造，打造新聯想最核心的競爭力。
    對兩個渠道的動作，一直在非常謹慎、低調地進行。
    地雷陣，聯想正小心翼翼地穿越。
    1 文化沖突：最終誰占上風
    業(yè)界不少專家指出，兩邊團隊的文化整合，是整合過程中遭遇的首要問題，也是最大問題。
    中國人民大學商學院教授、博士生導師盧東斌認為，目前，聯想已經順利度過并購后的調整期，進入磨合期。這一時期主要是雙方力量的博弈，涉及企業(yè)的價值觀念，員工行為準則的融合很容易產生一些文化沖突。盧東斌認為，這種文化的融合需要相當長的時間。
    伴隨“陣痛和變化”
    一位名叫寨克的原IBM PCD員工（并購之前已經離開IBM PCD），曾經在2005年1月3日清晨完成一篇《IBM不相信眼淚》，文章在坊間流傳甚廣。他提到，很多IBMer（IBM員工的代稱）無法相信，他們?yōu)橹�自豪和為之奮斗過的IBM PC就會這樣“輕易地”被賣掉。
    寨克也為“所有IBM PC中國區(qū)的同事”給出了自己的思考和建議。他認為，“由于我們非常自豪于我們的‘藍色血液’，我們非常擔心，和聯想的‘紅色血液’進行交融的時候，會不會出現‘過敏反應’？我認為，的確沒有人能夠對我們承諾和保證什么，有反應就有反應了，這是情理之中的事情。兩個公司合并之后所帶來的陣痛和變化是非常正常的，也是可以想見的，大可不必過度焦慮，順其自然就好！”
    2005年6月，本報記者在IBM大廈采訪時任聯想集團副總裁、聯想國際大中華區(qū)總經理的洪月霞。她辦公室墻壁的海報上，有著兩行醒目的標語， “WE ARE THE NEW”，“WE ARE LENOVO”。帶有聯想Logo的新名片，以及頻頻提及的“我們新聯想”，都在提醒著來訪者：雖然辦公地點不變，但這里的人已經進入了新角色。
    洪月霞在1982年就加入了IBM。收購前，她已經是IBM大中華區(qū)副總裁及個人電腦事業(yè)部總經理。當老板向她證實了收購消息時，她禁不住流下淚水。但她最終說服了自己：積極地面對現實。
    就在聯想舉行發(fā)布會，宣布收購消息的同一時刻，IBM PC部門也正在召開全體員工大會。面對著滿滿一屋子的員工，洪月霞說：“現在坐在這個屋子里的人，要說百感交集的話，我想沒有人比我更甚。我覺得，我們這些人都是IBM撒下的種子，而新聯想是一片肥沃的、適合生長的土地。我們這些種子將會在這片土地上生根發(fā)芽，長成參天的大樹，開出美麗的花朵，未來一定會有鳥兒飛到我們的枝頭棲息、繁衍�！辈簧賳T工邊聽邊默默流淚，心中感慨萬分。
    “我們肩負的使命：將更多創(chuàng)新賦予更多的人，讓他們創(chuàng)造更多的傳奇和輝煌�！� 這句新聯想成立宣言和lenovo標志，曾經被印在聯想國際全世界不同語言版本的宣傳冊上。
    原IBM PCD的員工中，有的人順利轉換了角色，有的人則選擇了離開。并購協議規(guī)定，原來IBM PCD的員工，在兩年之內不得回IBM工作。在這個前提下，不能排除，有人抱著“先在聯想混兩年，然后找機會回IBM”的心理。
    “他想等兩年，我們不讓他們等呀。大家在想，兩年是不是一個坎兒。我個人認為，沒有這個問題。至少對我們團隊里的人，我還是蠻有信心的。我自認為，在我的團隊，大家都是努力想把Think做好的。很簡單，這么大的生意，必須要靠大家的同心協力�！甭撓胫袊鴧^(qū)Think業(yè)務部經理儀曉輝斬釘截鐵地說。
    原來的團隊成員都還在嗎？“都在�！蓖ｎD片刻，他又半開玩笑地說：“我可以說沒有離開的，可是你也不會相信�！�
    符號化的“不了解”
    “事實上，所謂雙方的文化差異很多都是一些符號化的東西�！眱x曉輝表示，IBM文化和聯想文化差異并不大。他自稱是個樂天派，收購以來，自始至終不曾有過什么“擔心”，也沒感覺有特別難的時候。
    但他又表示，如果非要說有什么擔心，也是因為曾經的“不了解”。在加入聯想之前，他對聯想“執(zhí)行力強”的理解，正如同外界大多數人把IBM簡單等同為“官僚”一樣，是一種“符號化”的理解。
    儀曉輝告訴記者，他后來發(fā)現：“聯想是靠什么維持執(zhí)行力的？并不是像在戰(zhàn)場一樣，如果你不往前沖，就斃了你。它靠的是管理體制。它管理非常細�！� 賽迪顧問的陳林也認為，聯想最關鍵的優(yōu)勢在于其執(zhí)行力強。
    對于外界對聯想的一些極端負面的評價，儀曉輝會表現得有些強烈：“我非常不贊同。你又不是聯想的人，憑什么這么說？我覺得不客觀�！�
    “紹鵬真的是一位非常好的老板。他會主動說，要增長，沒有資源不行。而這種事以前在IBM很少見。” 儀曉輝對自己去年10月份以來的新老板陳紹鵬贊不絕口，“現在，我最大的挑戰(zhàn)是，人招來了，怎么管理的問題�！�
    磨合沒有想象中那么難
    在聯想集團高級副總裁兼首席運營官、負責全球供應鏈集團的劉軍看來，在供應鏈集團，文化融合的問題已經得到很好解決。他表示，經過一段時間磨合，聯想員工和原來IBM PCD的員工已經逐漸克服了文化差異和語言障礙，形成了一個穩(wěn)定團結的團隊，其融合困難程度遠遠低于他本人當初的預估。
    有些出乎大家預料的是，聯想員工和原來IBM PCD員工表現出很強的文化互補性。“（原來）IBM的這些高層經理都表現出了相當強的敬業(yè)精神，這讓我非常驚訝�！眲④娬f，因為在全球運作業(yè)務，存在時差，有些經理甚至已經習慣了每天睡兩次覺：晚上先睡一覺，到半夜起來開會，會議結束以后接著再睡。
    在普通員工層面，這種文化上的融合也比預料的順利。聯想供應鏈集團的一位員工認為，在全球整合以后，聯想也在向IBM的很多文化做出妥協，最直觀的體現是在時間上。比如，為了適應美國同事的工作時間，他們每周的例會已經設定在周二晚上10點。于是，他們養(yǎng)成了那天晚飯后先“游蕩”幾個小時再去開會的習慣。
    這位員工和原IBM 同事的關系很融洽，“老外都很親切，盡管你英語說得不好，他們還是會很認真傾聽，并鼓勵你說英語。”他的直接上司是一位身在美國的女士，原IBM PCD員工，對他的綜合能力很欣賞。
    但也有聯想員工指出，原來IBM的同事往往比較專注自己業(yè)務范圍內的事務，對超出業(yè)務范圍的事則不太關心。另外，原IBM的員工會要求把一些細節(jié)提到會議上討論，對此，聯想員工則認為沒有必要。同時，聯想國內員工也有自己的短板，比如，國際化運作經驗相對缺乏。
    柳傳志曾經對并購以來聯想的表現表示滿意。“首先是業(yè)績穩(wěn)定，讓投資人滿意；其次是整合過程中雙方員工配合默契�！�
    2 渠道整合：從來沒有時間表
    在過去的將近一年半中，聯想和原IBM渠道的整合是一個被高頻率提及的話題。這個巨大的挑戰(zhàn)，擺在聯想集團副總裁兼中國區(qū)總經理陳紹鵬面前，也擺在聯想中國區(qū)Think業(yè)務部經理儀曉輝面前。
    時間表讓市場決定
    相對于儀曉輝對并購的“想得開”，原來IBM的PC渠道商在最初表現出更多的“想不開”。直到今天，一些渠道商還會有疑慮。比如，他們會擔心，到“IBM”標識消失的那一天，消費者和客戶作何反應。按照當初的協議，聯想可以使用這個標識5年。
    儀曉輝相信，如果大家看到新產品比以前更好，對換標的擔心就會淡化�！暗鹊酱蠹也辉僮⒁狻甀BM’三個字，當客戶覺得這個東西（IBM標志）有無都無所謂的時候，就是可以不用這個標的時候。”
    那會是什么時候呢？“所有人都在想是不是有時間表，其實從頭到尾都沒有過。這只是市場的選擇。我們今天講這個話，比剛合并的時候講這個話有底氣得多。假設我們今天的質量確實不如從前，那么有‘IBM’這三個字母，也沒什么用�！�
    這個“沒有時間表”，陳紹鵬曾經在2005年5月18日的渠道大會（“5·18渠道大會”）上也提到過。
    謹慎低調地進行
    2005年5月18日，在博鰲索菲特酒店，四處飄揚起lenovo旗幟，1300多名聯想中國的渠道伙伴與300名左右的聯想國際中國區(qū)（原IBM PCD）的渠道伙伴應邀前來，參加聯想有史以來規(guī)模最大、規(guī)格最高的一次渠道大會。據說，聯想為這次聚會投入重金，光是一頓自助餐就花費16萬多元，而整體花費預計超過700萬元。聯想三個月前就派出幾路人馬在全國各地考察會址。
    在這次大會上，時任聯想中國COO的劉軍提出了集成分銷。所謂集成分銷，核心思想是將聯想渠道伙伴看作一個整體，面向客戶做一體化的設計，清晰角色定位和分工。這一戰(zhàn)略是聯想最新的柔性企業(yè)戰(zhàn)略在大聯想體系中的自然延伸。在集成分銷階段，聯想將與合作伙伴結成更為緊密的戰(zhàn)略伙伴關系，形成高度實時的信息共享和一體化運營，同時更清晰地定義各類合作伙伴在大聯想體系中的角色。
    劉軍對集成分銷提出三個發(fā)展目標：更快、更高、更強。更高就是收入更高，在提高渠道的增值產品銷售能力的同時，也提高渠道增值服務的能力；更快就是速度更快，通過后臺的IT系統(tǒng)對接和核心信息的共享，使大聯想作為一個整體提高自身的運轉速度，包括更快的周轉速度和更快的新產品推廣速度；更強就是競爭力更強，在中心城市的熱賣制高點更多地獲取黃金點，要進一步延伸渠道體系，深入縣鄉(xiāng)城鎮(zhèn)，要提高大聯想的多產品運作能力，提高大聯想持續(xù)營利能力。
    對于整合，陳紹鵬承認，最難的可能是經營團隊與渠道的整合。事實上，原IBM PCD渠道商對未來普遍存有某種顧慮。在具體整合方案未公布之前，他們就像那個深夜里等待樓上掉下另一只鞋子的人，鞋子掉下來以后才能安然入睡。
    陳紹鵬理解這一點，但他同時表示：“對于渠道融合，我們非常謹慎，沒有時間表。 因為各自早已形成一個生態(tài)系統(tǒng)，有明規(guī)則，有潛規(guī)則。所以，在沒有想清楚之前，寧愿不動。”
    獨立著 協同著
    在2005年9月份的調整后，出任聯想集團副總裁兼中國區(qū)總經理的陳紹鵬曾經表示，他個人最大的使命，就是更積極穩(wěn)妥地挖掘兩個團隊的潛力，把兩者的競爭優(yōu)勢組合起來，發(fā)揮更大的協同效應。
    陳紹鵬還特別強調，關于渠道整合，聯想有兩個原則，首先，每一個不同的產品品牌還有它針對的客戶，是一套生態(tài)系統(tǒng)，原來Think和聯想品牌生態(tài)系統(tǒng)都非常優(yōu)秀，因此聯想會繼承這些優(yōu)秀的東西；其次，聯想也會積極集成整合效應和協同效應，對于渠道政策的調整，將會非常穩(wěn)妥地進行。他表示，聯想將會先開展試點，再進行推廣。
    去年12月7日，儀曉輝就并購一周年接受本報記者采訪時表示，對渠道的一舉一動，都是特別謹慎、低調的。他們決定讓兩個渠道體系保持獨立運作。對于Think專賣店而言，如果想賣lenovo品牌產品，可以申請加入，但必須有相對獨立的部門和人來做這個業(yè)務，而且不能將店開在Think專賣店里面。反之亦然。
    同時，使兩個渠道協同的工作一直在進行。比如，賣場店面資源的協同。如果Think產品已經在某家賣場有店，和這個賣場有很好的聯絡關系，那么，就可以幫助開一家lenovo的店。同理亦然。
    改良，而不是改革
    做渠道4年多的儀曉輝認為，對于渠道不能進行大刀闊斧的改革，而是應該不停地進行改良。渠道是由市場調節(jié)的，任何一個劇烈變動從短期來看都是有損害的。在這種不停的改良中，今天的Think渠道已經與4年前大不相同。
    原來的IBM渠道商中，有人感覺現在與以前相比，管得太細了，浪費時間�！敖裉焖麄兛赡芨杏X不適應，兩年之后，我相信大家會看到明顯成效的�！� 儀曉輝很肯定地說。
    他很得意的一點是，柳傳志在一次員工培訓后的聚餐時，對Think業(yè)務的進展表示驚訝：一個被收購方，在收購之后，業(yè)績竟然實現了增長。有了這個肯定，盡管注重工作和生活平衡的他，現在只能“處于5年之內找（工作與生活）平衡的狀態(tài)”，仍然覺得，這段時間的經歷對自己來說終生受益無窮。
    聯想中國區(qū)Think業(yè)務部經理儀曉輝：對渠道的一舉一動，都是特別謹慎、低調的。
    兩位渠道商的兩種心情
    對于同一件事情，因為處境不同，背景不同，感覺也會截然不同。一位聯想代理商，一位原IBM PC代理商，在過去的近一年半中，經歷了兩種截然不同的心情。
    “感覺很好”
    北京駟騎高新科技公司代理聯想產品10年，總裁屠建明參加過無數次聯想的重大活動。收購那天的事情，他覺得很有戲劇性。
    2004年12月8日那天，他比規(guī)定時間提前半小時到達會場。他已經提前好幾個月從聯想那里知道了這一消息，但是心里并不確定。那天的會議推遲了將近一小時，這在他參加過的聯想活動中絕無僅有。據他了解，當時，IBM代表已經到達五洲大酒店，準備下車時，接到總部電話，讓他們留在車里等待通知。他提到的“IBM代表”，是IBM高級副總裁約翰·喬伊斯（John R. Joyce）和IBM大中華區(qū)董事長周偉?У熱�。蜑�?明覺得：“（收購）當時如果流產的話，也就流產了”。
    盡管早有心理準備，但是聽到正式宣布并購時，屠建明還是非常高興：“聯想這邊的經銷商感覺很好”。
    談到去年的5·18渠道大會，他的評價是四個字：空前成功�！�5·18”在中文里的諧音是“我要發(fā)”。今年即將在泰國召開的聯想集團全球渠道大會，也定在5月18日。
    對于可能在某一天到來的lenovo和Think渠道的整合，屠建明表示歡迎。同時，他也希望這個整合是“相對整合”，而不是“簡單整合”。
    旁觀收購一年半以來的過程，屠建明認為，并不是IBM不愿意做的事情就不好，“最終還是要看效果。這一年的效果還是不錯的，最起碼國內如此。今年，這一勢能會進一步釋放出來�！�
    與屠建明的充滿希望相比，北京神州駿騰科技發(fā)展有限公司總經理高譚哲的心情很不一樣。
    “當時心情相當復雜”
    高譚哲，人稱“老高”，東北人，1996年大學畢業(yè)后，只身來到中關村，在一家IBM的二級代理渠道里，開始了他與IBM產品的親密接觸。2001年10月，他創(chuàng)建神州駿騰，代理IBM產品。
    跟老高打過交道的人，一般都會對他爆發(fā)性的爽朗大笑記憶深刻。然而，在回憶起當初確定收購的消息時，他的眼圈泛紅了。宣布收購那天，老高去了現場，“當時心情相當復雜！相當復雜！”
    最初，他聽傳言說聯想收購的是IBM的臺式機業(yè)務，后來才知道把筆記本電腦業(yè)務也收購了。包括老高在內的很多原IBM PC代理商都在想：我這個公司還能不能做下去？何去何從？
    去年的5·18渠道大會，老高是以做客的心情去參加的。對于今年這次渠道大會，曾經去過泰國三次的老高，并沒有太多感覺：“去聽聽精神吧。”
    老高一直認為，是IBM把自己培養(yǎng)起來的。他對IBM的產品有很強的戀舊情結，但他現在不知道這種情結能夠延續(xù)多長時間。更讓他困惑的是，客戶經常問他： ThinkPad和ThinkCenter到底能夠堅持多長時間？對此，他覺得自己不能給客戶明確承諾。
    盡管在Thinkpad和Thinkcenter上，IBM的品牌有一個五年的授權使用。但老高卻覺得這是對他的一種精神摧殘。 “你現在一刀把我捅死了，并不可怕。可怕的是，你告訴我：老高，三天之后，我來殺你�！彼�大笑起來。
    “IBM這三個字母去掉后，客戶會怎么想，這個我沒敢問。我也不想問�！崩细呙�著自己筆記本電腦上的“IBM”標識說，“我沒有抵觸情緒，但是雙方需要一個磨合期。我本著一個原則，把我現在能做的事情做好，該做事做事，該賺錢賺錢，其他事情不去想。”
    3 供應鏈再造：黃金供應鏈如何普及全球？
    “我不喜歡做短期見效的事情，更喜歡也更擅長做一些需要長期努力，但能產生巨大好效果的事。”
    說這話的時候，皮膚略黑，身材高大的劉軍有些靦腆地笑了�！拔矣幸粋�特點，每干一件事情，時間一長肯定特舒服。就像一只螞蟻，到一個地方就急忙布置，等著享樂。我相信在任何一個地方呆長了，我都能特別舒服，天天打高爾夫球，任何事情都會井井有條�！彼�曾經這樣作比，“但不幸的是，我想閑一下的時候，就被柳總（柳傳志）和元慶（楊元慶）給弄一個新地方，所以有點疲憊�！�
    如果以此判斷，2005年，劉軍的第三個本命年也許是他最“受挑戰(zhàn)”的一年，在這一年里，他和新聯想一起經歷了快速而又至關重要的幾個轉變。
    2005年2月，劉軍被任命為聯想中國首席運營官（COO），負責聯想中國業(yè)務，眾所周知，聯想中國是聯想全球發(fā)展的重要引擎。2005年5月，聯想集團宣布并購IBM PCD全部完成，2005年9月30日，聯想宣布全球第一階段整合全面完成，提前進入第二階段整合，劉軍被任命為全球首席運營官，負責新的三大集團之一的全球供應鏈集團。
    “過去的這半年是我最銘心刻骨的半年�！眲④娺@樣總結自己擔綱新聯想供應鏈以來的這半年。
    供應鏈對制造企業(yè)，尤其是PC企業(yè)至關重要。總結PC行業(yè)多年的降價趨勢，可以看到，用戶購買的每一臺PC，到年底基本都有30%的降價，這30%分攤到每個月、每周都是有錢的。如果企業(yè)能在供應鏈鏈條上省出一周，就可以為公司貢獻一個百分點的利潤。而現在PC領域的競爭往往就靠著一到兩個百分點在廝殺。
    聯想集團董事局主席楊元慶深諳供應鏈整合的關鍵：“這就像給高速前進的列車換輪子！”新聯想整合全面提速，而供應鏈整合是最關鍵的環(huán)節(jié)之一。
    之前，聯想在中國已有一條被譽為“黃金供應鏈”的高效供應鏈體系，多個供應商分區(qū)交貨，實現了最優(yōu)的供應鏈網絡設計。在計劃流程上，聯想不僅能通過一套預測市場的方法，得到比較準確的市場預測，還會根據每天新的需求情況，動態(tài)調整對市場的預測，實現預測對市場真實情況的最大接近。
    反觀IBM PC的供應鏈，則并不樂觀。劉軍表示，盡管從整體來看，IBM的供應鏈也很優(yōu)秀，但由于IBM的供應鏈是為所有IBM產品設計的，因此，單從PC供應鏈來看，IBM的效率并不高。
    此外，在計劃系統(tǒng)上，IBM PC的供應鏈基本上是計劃經濟的模式。它以銷售目標為導向，在預測市場、彈性按照市場變化來調整自己方面能力比較弱。
    “機器在運轉，但是效率不高，必須施以手術！”劉軍認為，要對全球供應鏈進行高效整合，就要徹底再造IBM PC的供應鏈，把聯想在中國的“黃金供應鏈”復制到全球市場，在全球建成一條能夠支持創(chuàng)新、支持聯想的雙模式供應鏈體系。
    聯想集團高級副總裁兼首席運營官劉軍：機器在運轉，但是效率不高，必須施以手術！
    對話劉軍：多戰(zhàn)線全面出擊
    盧山：你要把原來IBM PCD的供應鏈模式基本改造成聯想的供應鏈模式，最大的挑戰(zhàn)是什么？
    劉軍：最大的挑戰(zhàn)是，必須在好幾條戰(zhàn)線上同時開戰(zhàn)。一方面，我們必須要分精力在具體業(yè)務運作上。因為從IBM原有的供應鏈切分出來以后，供應鏈的運作是不穩(wěn)定的。如何穩(wěn)定這個運作，就是一個很重要的挑戰(zhàn).
    還有一個挑戰(zhàn)是，你怎么能在穩(wěn)定運作的同時，去推動根本性變革。比如說建立新的業(yè)務流程，建立新的IP系統(tǒng)，這些都是同時要做的事情。
    挑戰(zhàn)還在于，我們同時還需要在原有的IP系統(tǒng)上，找出快速提升業(yè)務效率的機會。因為我們需要時間去建立新的IP系統(tǒng)。
    這些是我們團隊同時在做的事情，是非常超負荷的工作.
    只做提供資源的人
    盧山：那么，你是怎樣搭班子的？他們又如何完成這個聽起來似乎不可能完成的任務？
    劉軍：我曾經總結了三個比較大的前期工作成果。首先是經過一段時間磨合，形成了一個非常穩(wěn)定和團結的團隊。我們克服了文化上的差異，以及收購帶來的一些不確定性�，F在團隊的配合相當默契，遠好于我當時對困難的預估。
    聯想的同事相對年輕，有進取心和非常強的專業(yè)能力。而國際團隊的各級經理執(zhí)行力非常強，非常敬業(yè)。他們做事迅速，有明確的目標，國際化運作經驗豐富。
    國際團隊會更多關注業(yè)務運營層面。我基本上只是提供資源，提供指導。而聯想員工可能更多會推動一些根本性變革。
    降成本與提效率并行
    盧山：除了質量和效率，供應鏈還有一個重要要素是成本。你剛才也提到聯想要精簡一些高成本地區(qū)的供應鏈，具體是如何操作的？
    劉軍：成本的降低，是新聯想供應鏈重要的目標。我們會從多方面著手解決這個問題。第一，我們會聚焦在物料采購成本上。因為物料采購成本在PC里占有非常大的比例。我們會在建立長期關系合作伙伴的基礎上，對供應商實施有效的近身管理。在供應商的工廠里，一直都會有聯想的人。事實上，在過去的一年里，聯想在材料成本的節(jié)約上，已經取得了非常好的效果。整合以后，聯想國際業(yè)務能夠迅速扭虧，很大原因在于我們在采購上發(fā)揮了協同效益的作用。
    第二，在外部，聯想會優(yōu)化供應鏈的設計。因為供應鏈的基礎架構，工廠、分包中心和倉庫的布局對降低供應鏈成本非常關鍵。
    第三，我們將像火車提速一樣提高供應鏈的速度。不僅是縮短在倉庫的停留時間，而且通過改進整個計劃系統(tǒng)，實現整個供應鏈提速，降低供應鏈成本。
    盧山：你剛才提到降低供應鏈成本的辦法，第一是采購，第二是優(yōu)化，第三是提速。在采購上，你認為還有多大的降價空間？上游OEM、ODM廠商還有多少空間？
    劉軍：我覺得每天都有機會。原因在于，這是一個快速變化的產業(yè)。我們每天都在看是不是有降價機會，因為這個產業(yè)本身不斷在降價。因此，我們現在只能用相對目標去衡量：相對于競爭對手，我們能夠領先他們多少達到更低的價格。我們不僅要達到行業(yè)平均降價，而且要達到快于行業(yè)的平均降價。當然，這可能是一個接近極限的過程，但是一直有機會。
    盧山：在降價的過程中，會不會影響到供應商對聯想的滿意程度？
    劉軍：我們的降價不是靠壓低供應商的利潤和簡單的談判，而是把供應商和我們看成一體后，再在整個價值鏈條上進行優(yōu)化，尋找機會。我們是靠優(yōu)化供應鏈端到端的設計，靠優(yōu)化流程來降低成本的。比如，我們很多的測試流程是跟供應商合并在一起。包括在上海設的VMI（供應商管理庫存），就是把供應商的庫存和我們的放在一起。
    我們這樣的例子還有很多。另外，我們很多創(chuàng)新的產品設計理念都可以降低成本，比如，把電源跟主機設計在一起。
    盧山：當供應商的供應達不到聯想的要求時，你們會怎么應對？
    劉軍：整合供應商也是一個很重要的降低成本的方法。在有些物料上，我們尋求一個供應商數量的最佳平衡點，數量越少，風險越大，數量越大，則會把相同的需求量分散，產生更多成本。聯想一直在不斷追求平衡。
    聯想注重跟供應商的長期伙伴關系，但是聯想不可能承諾任何一個供應商合作關系永遠不變。這個合作關系是基于市場機制的。供應商有持續(xù)改進的能力，我們才會跟他長期合作。我們有一套非常嚴格的評估供應商的方法，我相信這套方法是非常公開、非常公正的。
    必要的“獨裁”
    盧山：在再造供應鏈過程中，很多系統(tǒng)的磨損和資源的耗費發(fā)生在環(huán)和環(huán)的交易成本。聯想這么龐大的供應鏈體系，是如何解決這個問題的？
    劉軍：其實這個問題還要回到流程，流程就是靈魂。我們一直把流程當成我們重要的整合目標。在2005年10月17日，宣布整合的時候，我們改變了雙方的組織架構，實現了整個組織的無縫鏈接，之后我們在內部有非常多的業(yè)務流程重組活動。幾乎所有部門都按照新架構下的供應鏈管理理念做了業(yè)務流程梳理。
    盧山：業(yè)務流程和組織結構調整最大的困難就是，如何說服大家，讓人相信新的流程一定比原有流程效率更高。新聯想如何保證這么多人能夠同時接受？
    劉軍：說服力很重要。事實上，我們?yōu)榱饲蟮每焖俑淖�，基本上避免在前期有非常多的討論，關鍵在于我們怎么做。我在其中扮演了一個很重要的角色：去拍板，做仲裁。這點是高度集權。當然，這也是因為我們對應該怎么樣做很清楚，非常有信心，因此我們果斷決策。加上原來IBM的這些管理者有很強的執(zhí)行力，也善于按照這個方向去執(zhí)行。
    4 海外拓展：迎著懷疑和敵意
    從并購完成之初的戴爾“郵件門”，到戴爾充滿挑釁和譏諷的“廣告門”；從一個美國國務院采購大單在美國輿論界引起軒然大波，到與日本防衛(wèi)廳的供應商招標徹底無緣，聯想走出國門的這一路并不輕松。
    借贊助都靈冬奧，聯想已經讓lenovo這個品牌出現在全世界的目光里，但隨之而來的更多懷疑甚至攻擊，也是聯想所無法逃避的。
    ●戴爾廣告門
    2005年3月底至4月初，戴爾推出最新樓宇電視廣告，矛頭指向PC分銷商。廣告內容為，售貨小姐遞出一支冰淇淋，先被一個肥胖的中年人拿走，舔了一下，再遞給消費者。暗指分銷商從中侵吞了消費者利益。而聯想有著中國最龐大的經銷商隊伍。該廣告還有一個漢堡包版本。
    事件發(fā)生后，當時的聯想中國區(qū)COO劉軍在5月召開的渠道大會上指責戴爾廣告，并表示聯想將堅持與分銷商合作。
    ●戴爾郵件門
    2005年5月27日，戴爾公司美國員工致原IBM一美國客戶的電子郵件被曝光，郵件稱“每買IBM一美元產品，都是直接支持和資助中國政府�！�
    5月30日，聯想發(fā)表正式聲明，稱類似的針對聯想的營銷手段并不是特例，對戴爾公司的這種做法表示遺憾。
    5月31日，戴爾中國發(fā)布聲明：這位美國員工言論絕不代表公司立場。6月2日，戴爾總部表態(tài)：個別事件不能反映戴爾營銷策略。
    ●美國安全門
    2006年3月20日，向美國政府提供信息技術產品的供應商CDW-G公司宣布，已與聯想集團和美國國務院達成協議，將從聯想集團采購15000臺ThinkCentre臺式電腦和將近1000臺微型主機。消息一出，即在美國引起軒然大波。美國部分人士以“缺乏國家安全意識”為由大做文章，并且要求美國政府對此展開調查甚至叫停。
    目前看來，聯想與美國國務院的交易已成定局。聯想已向后者交付了所定PC，這些機器產地為美國和墨西哥。美國國務院正在進行相關軟件安裝工作，并把它們分發(fā)到全球各辦事處。
    ●痛失日本防衛(wèi)廳大單
    2006年4月13日，戴爾日本公司宣布，將和當地合作伙伴Uniadex，在9月底前向日本防衛(wèi)廳提供3.2萬臺配備15英寸顯示器的臺式PC和2.4萬臺筆記本電腦。據戴爾稱，這筆訂單包括相應的軟件及維護，是戴爾日本分公司至今所得到的最大一筆訂單。
    據日本媒體分析，日本防衛(wèi)廳此舉的重要目的之一是防止“中國制造”電腦“滲透”并造成所謂的泄密。
    此前IBM的電腦部門是日本防衛(wèi)廳采購目錄的“注冊廠商”，也曾經是防衛(wèi)廳重要的電腦提供者，但被聯想收購后，已徹底無緣防衛(wèi)廳電腦招標采購。
    4月28日，著名球星羅納爾迪尼奧（左一）成為聯想集團的全球品牌形象代言人。但“中國制造”的聯想在走向全球的過程中一直伴隨著懷疑和敵意。
    新聯想周年大事記
    2005年：
    ●5月1日 聯想宣布完成對IBM PC業(yè)務的并購，從而正式成為全球第三大PC制造商。
    ●5月18日～19日 聯想在海南博鰲召開完成并購后的首次中國合作伙伴大會，lenovo和think品牌產品首次同臺亮相。
    ●8月16日 聯想國際發(fā)布并購后首款新品平板電腦Think pad x41t。
    ●9月30日 聯想宣布第一階段整合完成，并取消聯想中國和聯想國際的架構，整合為架構上統(tǒng)一的一個集團，成立聯想中國區(qū)。全球分成五大區(qū)域總部（美國、ＥＭＥＡ（歐洲、中東和非洲）、亞太、中國、印度）和三個集團（產品、營銷、供應鏈）。
    ●10月13日 聯想集團副總裁兼聯想中國區(qū)總經理陳紹鵬發(fā)表聯想中國區(qū)的未來四大發(fā)展戰(zhàn)略：打造國際品牌，建立柔性企業(yè)，突破四大重點市場，充分發(fā)揮Think品牌業(yè)務與lenovo品牌業(yè)務的協同效應。
    ●11月22日 聯想在中國發(fā)布其首款寬屏筆記本電腦Think pad z60。
    ●12月8日 聯想高調召開“聯想攜手IBM一周年答謝晚宴”。
    ●12月20日 聯想集團宣布董事會任命威廉·J·阿梅里奧（William Amelio）為集團總裁兼首席運營官，原任此職務的斯蒂芬·M·沃德將繼續(xù)擔任公司顧問，幫助順利過渡。
    2006年：
    ●3月16日，聯想集團宣布一項調整計劃，旨在全球各市場提高對客戶要求的響應速度，加強集團的全球競爭地位，并提高運營效率。
    該計劃包括：整合聯想在北美、亞太和歐洲地區(qū)的銷售服務、銷售支持和交付系統(tǒng)；梳理全球銷售和市場組織，減少銷售結構中的層級；將全球供應鏈業(yè)務轉移到離制造基地和供應商更近的地方；并將全球臺式業(yè)務集中到中國進行管理以提升效率，同時將把目前設置于紐約波切斯的集團職能遷移到北卡羅來納洲的羅利。同時，還將進行公司資源削減——在美洲、亞太和歐洲削減1000份全職工作，占聯想集團現員工總數的5%。