很多企業(yè)都會(huì)做3－5年的規(guī)劃，甚至有更長(zhǎng)時(shí)間的目標(biāo)。但是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃好不好，不是看它本身是不是漂亮，也不是看目標(biāo)大不大，時(shí)間長(zhǎng)不長(zhǎng)，而是看在規(guī)劃的周期內(nèi)，企業(yè)能不能在規(guī)劃的指導(dǎo)下變的更有競(jìng)爭(zhēng)力。
    所以，規(guī)劃只是在紙面上而落實(shí)不到行動(dòng)，企業(yè)其后的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和規(guī)劃嚴(yán)重背離，企業(yè)根據(jù)規(guī)劃實(shí)施之后難以達(dá)到希望的市場(chǎng)地位，都是戰(zhàn)略管理能力不足的表現(xiàn)。
    比如，我們看到三星成功了，三星也成為眾多企業(yè)效法的榜樣，我們可以總結(jié)出很多三星成功的經(jīng)驗(yàn)：三星做體育營(yíng)銷(xiāo)，三星注重品牌管理，三星有三層業(yè)務(wù)體系的管理（“種子事業(yè)”、“苗圃事業(yè)”、“果樹(shù)事業(yè)”），三星有6西格瑪管理和供應(yīng)鏈管理，三星向基礎(chǔ)元器件投資，三星大賭數(shù)碼轉(zhuǎn)型，這些都容易看到和學(xué)習(xí)，也是值得借鑒的。但是，不容易學(xué)習(xí)的是三星在做出這些決策時(shí)候的內(nèi)在邏輯是什么？而決定一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略是否成功卻正是這種內(nèi)在邏輯上，如果沒(méi)有這種內(nèi)在的邏輯支撐，企業(yè)的戰(zhàn)略投入就變成了一種賭博。
    而且，隨著企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)形式的升級(jí)，單純依靠一種要素取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性越來(lái)越小，更需要多種要素之間的協(xié)調(diào)與配合，賭的成功率也會(huì)越來(lái)越低。
    隨著三星的崛起，索尼往往被做為一個(gè)反面典型受到批評(píng)。其實(shí)索尼對(duì)于數(shù)碼時(shí)代的判斷和三星并沒(méi)有差別。索尼的戰(zhàn)略規(guī)劃也是基于互聯(lián)網(wǎng)而設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，那么索尼的邏輯是什么？
    事實(shí)上，就像三星認(rèn)為中國(guó)制造商將很快生產(chǎn)出比韓國(guó)更便宜的電子產(chǎn)品一樣，索尼的判斷在于，隨著電子產(chǎn)品的數(shù)碼化，依靠精致的工藝制造技術(shù)而取勝的索尼硬件產(chǎn)品能夠支撐索尼品牌的能力將會(huì)下降。也就是說(shuō)，即使索尼不去做內(nèi)容，留在硬件制造領(lǐng)域和三星競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)也不明顯。
    了解索尼歷史的都知道，索尼差不多每隔十年就會(huì)發(fā)生一次“索尼振蕩”，這里面的內(nèi)在原因在于，索尼做為一家創(chuàng)新型企業(yè)，它選擇戰(zhàn)略規(guī)劃是以10年以上為一個(gè)周期的，它的產(chǎn)品創(chuàng)新程度是要保持在10年這樣長(zhǎng)的時(shí)間段內(nèi)的領(lǐng)先甚至特立獨(dú)行。而單純?cè)谟布�制造上，索尼已�?jīng)看不到這樣的業(yè)務(wù)。
    IBM提出“隨需應(yīng)變”的管理理念，同時(shí)也代表了IBM在未來(lái)的戰(zhàn)略方向，和三星、索尼相比，IBM一個(gè)整體的戰(zhàn)略周期要更長(zhǎng)達(dá)20年以上，這種戰(zhàn)略一旦顯示出效力，其他企業(yè)根本無(wú)法競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槟阋�具備它的�?zhàn)略資源和能力，就需要沿著它的軌跡經(jīng)過(guò)幾年時(shí)間的積累才能達(dá)到，而到那時(shí)候，市場(chǎng)機(jī)會(huì)已經(jīng)不存在了。
    海爾、聯(lián)想、TCL、娃哈哈以及已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)上做到一定地位的企業(yè)，未來(lái)的發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)都在于：經(jīng)過(guò)引進(jìn)、模仿、學(xué)習(xí)以及依靠比較優(yōu)勢(shì)可以發(fā)展到目前的程度，而未來(lái)的征途上則沒(méi)有航標(biāo)，甚至沒(méi)有目標(biāo)，一切的戰(zhàn)略假設(shè)和戰(zhàn)略投入要依靠自己的判斷。2001－2004年聯(lián)想做了一個(gè)三年的演練，但是以不成功告終，聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)柳傳志總結(jié)的主要教訓(xùn)就是“戰(zhàn)略管理能力的不足”；海爾在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得優(yōu)勢(shì)地位之后，以自己的邏輯開(kāi)始國(guó)際化之旅，“戲法還沒(méi)有變完”，CEO張瑞敏的感覺(jué)是“騎虎難下”。
    戰(zhàn)略的目的，就是為了企業(yè)在幾年的積累之后，使得企業(yè)具備在某些業(yè)務(wù)上的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，其他企業(yè)和你無(wú)法競(jìng)爭(zhēng)。“屈人之兵而非戰(zhàn)也”，被拖入價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)，首先是戰(zhàn)略上失敗的企業(yè)，最后勝利了也是“慘勝”。
    那么支撐戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠達(dá)到目的的內(nèi)在邏輯是什么呢？主要體現(xiàn)為四個(gè)方面的管理，分別為：1、不確定性管理，2、核心競(jìng)爭(zhēng)力管理，3、價(jià)值體系管理，4、長(zhǎng)變量管理
    不確定性管理
    企業(yè)利潤(rùn)本質(zhì)上來(lái)自于風(fēng)險(xiǎn)收益，但是，這并不是說(shuō)，要獲得高收益就要承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)，而是表現(xiàn)在，一般企業(yè)做這個(gè)事情成功的概率是50％，而你的成功率是70％，這個(gè)差額就是你從風(fēng)險(xiǎn)中獲得風(fēng)險(xiǎn)收益。美國(guó)管理專(zhuān)家克里斯·祖克做過(guò)這方面的統(tǒng)計(jì)研究，如果一家企業(yè)處于增長(zhǎng)率為3％的市場(chǎng)，而在向相近領(lǐng)域擴(kuò)張方面能提升30％的速度，且有60％的成功率，而非30％，則該公司的增長(zhǎng)率幾乎可以倍增，從3.9%提升到7.1％的水平。假設(shè)利潤(rùn)率與市贏率為常數(shù)，則經(jīng)過(guò)5年的復(fù)利計(jì)算，公司增長(zhǎng)率的差異在5年后能在價(jià)值創(chuàng)造上造成50％的差異。
    企業(yè)的很多活動(dòng)都是圍繞降低不確定性而展開(kāi)，比如回歸專(zhuān)業(yè)化，在熟悉的領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)；建立信息系統(tǒng)，保障公司內(nèi)部溝通的順暢；開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研，保證對(duì)市場(chǎng)正確的理解。
    對(duì)戰(zhàn)略管理來(lái)說(shuō)，不確定性性則主要來(lái)自于未來(lái)發(fā)展的不確定性，比如市場(chǎng)將如何發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何行動(dòng)，企業(yè)的投入是否能夠在未來(lái)體現(xiàn)出價(jià)值。特別是在一些基本的戰(zhàn)略假設(shè)上，一旦未來(lái)的發(fā)展和企業(yè)自身的判斷出現(xiàn)了偏差，就可能給企業(yè)帶來(lái)毀滅性的打擊。
    不確定性管理一方面為了降低不確定性，另一方面是把不確定性導(dǎo)致的投資損失降到最低。如何降低不確定性有很多很行的措施，如培養(yǎng)洞察力、加強(qiáng)執(zhí)行力、提高信息處理能力，另外如何選擇業(yè)務(wù)、進(jìn)入方式、發(fā)展路徑、發(fā)展速度、戰(zhàn)略清晰度、業(yè)務(wù)模式的可重復(fù)性等都是不確定性管理的有效手段。
    核心競(jìng)爭(zhēng)力管理
    核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)戰(zhàn)略差異化的主要源泉，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式實(shí)際上就是企業(yè)自身資源和社會(huì)資源之間的“勾兌”，并最終體現(xiàn)在企業(yè)的市場(chǎng)表現(xiàn)上。
    “碳元素平行排列，可以構(gòu)成石墨，非常松軟；而若三角形排列，則可以構(gòu)成金剛石，異常堅(jiān)硬�！边@是華為總裁任正非的認(rèn)識(shí)，隨處可取的碳元素就相當(dāng)于社會(huì)資源，誰(shuí)都可以得到，如果別的企業(yè)只能排列成石墨，而你的企業(yè)可以排列成金剛石，就可以賣(mài)出更好的價(jià)錢(qián)，這個(gè)能力就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    “核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿的能帶來(lái)超額利潤(rùn)的獨(dú)特的能力�！敝�識(shí)可以分為顯性知識(shí)和隱形知識(shí)，顯性知識(shí)可以以標(biāo)準(zhǔn)化的方式復(fù)制和傳播，而隱形知識(shí)則只能在企業(yè)內(nèi)部自己積累。
    企業(yè)可以通過(guò)購(gòu)買(mǎi)設(shè)備、購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)利具備某種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，但是能夠通過(guò)購(gòu)買(mǎi)獲得的知識(shí)、資源溢價(jià)能力都比較低，因?yàn)槟憧梢再?gòu)買(mǎi)，別人也可以購(gòu)買(mǎi)。中國(guó)企業(yè)在很多產(chǎn)品上不得不打價(jià)格戰(zhàn)，就是因?yàn)檫@種產(chǎn)品的價(jià)值構(gòu)成中以顯性、可購(gòu)買(mǎi)、可轉(zhuǎn)移的資源和知識(shí)為主，而缺少企業(yè)自身的獨(dú)特價(jià)值。
    價(jià)值體系管理
    價(jià)值體系就是支撐企業(yè)龐大煩雜業(yè)務(wù)體系的枝干。企業(yè)這顆大樹(shù)能長(zhǎng)成什么樣，就看整個(gè)業(yè)務(wù)體系搭配起來(lái)的構(gòu)架是什么樣的。
    比如，海爾在90年代高速發(fā)展，進(jìn)入家電相關(guān)的多個(gè)領(lǐng)域，但是價(jià)值體系可以簡(jiǎn)化為幾點(diǎn)：完美服務(wù)、終端管理、可靠質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（不是技術(shù)研發(fā)）。
    現(xiàn)在海爾的新戰(zhàn)略模式力推“人單合一”，從價(jià)值體系上和原來(lái)的海爾已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化，在這個(gè)新戰(zhàn)略里面，一個(gè)重要的價(jià)值構(gòu)成就是要準(zhǔn)確了解客戶需求，并把這種需求落實(shí)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上，然后以最快的速度送達(dá)，完成價(jià)值實(shí)現(xiàn)。
    在這里，海爾希望捕獲的是顧客的個(gè)性化需求價(jià)值，這種價(jià)值轉(zhuǎn)化為企業(yè)的一系列活動(dòng)就是，接觸客戶、了解客戶、個(gè)性化需求轉(zhuǎn)化為針對(duì)性產(chǎn)品和服務(wù)、準(zhǔn)確快速送達(dá)。張瑞敏在談到“人單合一”戰(zhàn)略時(shí)，表示了對(duì)戴爾直銷(xiāo)模式和豐田及時(shí)制造模式的推崇，但戴爾、豐田模式主要是在比較單一但市場(chǎng)需求巨大的產(chǎn)品上實(shí)施，而海爾要用這種模式管理龐大的產(chǎn)品線，所遇到的難度會(huì)比戴爾和豐田更大，需要一系列的價(jià)值創(chuàng)新。
    實(shí)際上海爾變革的方向更類(lèi)似于戴爾模式和利豐模式的結(jié)合體，香港利豐公司原來(lái)是一家紡織品國(guó)際貿(mào)易商，后成功轉(zhuǎn)型為一個(gè)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)者的角色。海爾管理的產(chǎn)品線的寬度類(lèi)似于利豐模式，因?yàn)楫a(chǎn)品線比較寬之后，企業(yè)在研發(fā)的深度上就需要借助外部資源，而電子產(chǎn)品要滿足客戶的個(gè)性化需求，又需要有制造能力，要縮短供應(yīng)時(shí)間，就需要在貼近客戶的地域完成最后制造，所以需要在全球布置生產(chǎn)能力。
    從價(jià)值體系管理需要分析的是，這樣的一種結(jié)構(gòu)，所針對(duì)的需求是否能夠消化龐大的體系所帶來(lái)的成本？所帶來(lái)的管理復(fù)雜度企業(yè)是否能夠控制？是否有適應(yīng)市場(chǎng)變化的足夠柔性？如果這些問(wèn)題得到了解決，那么海爾的戰(zhàn)略變革就是值得期許的。
    長(zhǎng)變量管理
    長(zhǎng)變量就是一些因素短期內(nèi)變化非常緩慢，但是因?yàn)樽兓�的方向和結(jié)果會(huì)逐漸積累，所以對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短期影響不明顯，但是長(zhǎng)期影響則非常大。
    因?yàn)槎唐谟绊懖幻黠@，所以往往會(huì)被企業(yè)忽略；而因?yàn)殚L(zhǎng)期影響非常大，又會(huì)成為影響企業(yè)成敗的決定因素。
    比如現(xiàn)在全球都在關(guān)注使用氟利昂對(duì)大氣臭氧層的破壞而引起的氣候變暖，其實(shí)這個(gè)變化按年度來(lái)說(shuō)是非常緩慢的，和四季溫度變化比起來(lái)簡(jiǎn)直是微不足道，但是如果不采取措施，這個(gè)上升就會(huì)長(zhǎng)期積累下來(lái)，若干年以后的影響則會(huì)非常大，比如導(dǎo)致兩極的冰蓋融化，海平面上升，大量的沿海城市將會(huì)被海水淹沒(méi)。
    好在我們?nèi)祟?lèi)已經(jīng)意識(shí)到這種危險(xiǎn)，并采取了措施。而企業(yè)管理中最容易忽略的就是這種緩慢變化的因素，就像一個(gè)寓言所說(shuō)的“溫水中的青蛙”，等到這種因素積累到可以給企業(yè)帶來(lái)毀滅影響的時(shí)候，企業(yè)已經(jīng)沒(méi)有逃脫的能力了。
    這些變量可以從正面優(yōu)勢(shì)角度去理解，比如企業(yè)在品牌上的投資，往往短期內(nèi)不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)明顯效益，但是，企業(yè)保持品牌價(jià)值塑造的一致性，長(zhǎng)期積累下來(lái)，所產(chǎn)生的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則是巨大的。企業(yè)為了營(yíng)銷(xiāo)的短期效果而在品牌形象上游移不定，可能一時(shí)得益，而品牌的長(zhǎng)期價(jià)值則始終無(wú)法形成。
    在企業(yè)的內(nèi)部管理上，一些因素具有非常強(qiáng)的繼承性，比如對(duì)一個(gè)事件的處理傾向、控制尺度，對(duì)具體的處理結(jié)果影響都不大，但是卻可能影響到企業(yè)的管理風(fēng)格，經(jīng)過(guò)逐漸的強(qiáng)化，長(zhǎng)期下來(lái)就會(huì)產(chǎn)生非常大的分野。
    一些失敗的企業(yè)都有過(guò)這樣的體驗(yàn)，做為經(jīng)營(yíng)者，不知從哪一天起，忽然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的管理已經(jīng)亂的一灘糊涂，那些曾經(jīng)忠心耿耿的員工已經(jīng)心有他屬，戰(zhàn)斗力下降，市場(chǎng)形勢(shì)江河日下，最終從內(nèi)部走向毀滅。
    很多事情都是這樣，也許開(kāi)始只是一個(gè)很小的偏差，但是如果不能及時(shí)清除和修正，偏差就會(huì)形成正強(qiáng)化，偏差會(huì)增加錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，錯(cuò)誤又帶來(lái)更大的偏差，直到最后成了無(wú)法挽回的結(jié)局。
    但是要“防微杜漸”，并不是認(rèn)真仔細(xì)就可以解決，其實(shí)要求非常強(qiáng)的洞察力，要見(jiàn)微知著，知道哪些變量的演化具有戰(zhàn)略性和長(zhǎng)期影響，否則就會(huì)被日常管理的瑣碎所淹沒(méi)。
    我國(guó)有一個(gè)關(guān)于古代神醫(yī)扁鵲的故事。說(shuō)扁鵲有兄弟三人，大哥醫(yī)術(shù)最高，當(dāng)疾病尚 表現(xiàn)在皮膚氣色上時(shí)，他就已經(jīng)觀察出，并簡(jiǎn)單地給病人服幾劑藥就好了，但大家以為他只 能治小病，故名聲不出鄉(xiāng)里；二哥醫(yī)術(shù)差一級(jí)，要等疾病已進(jìn)入到病人的肌骨，才識(shí)別出并 治好，但名聲反而到了州郡；三弟扁鵲，醫(yī)術(shù)最低，非要等到疾病已進(jìn)入腑臟，病人已行將 就木了，才知道去醫(yī)，大動(dòng)干戈，將之救活，結(jié)果反被尊為神醫(yī)，舉世聞名。
    比神醫(yī)還要神，可見(jiàn)長(zhǎng)變量管理的難度。