“這是我做總裁十多年以來最困難的階段。”在3月16日接受《中國企業(yè)家》獨家專訪時，李東生坦然承認。
    這還是我們熟悉的那個“扎硬營、打死仗”、霸氣十足的TCL嗎？這個國內(nèi)機會主義時代的王者在全球化的戰(zhàn)場上竟然只能勉力支撐。過去20多年，從電話、彩電到手機，TCL一路高速成長，順風(fēng)順?biāo)�。剛一躍上國際化的大舞臺，好運氣就遠離他們而去。
    這還是我們熟悉的那個意氣風(fēng)發(fā)、雄心萬丈的李東生嗎？在去年壓力最大的時候，他的體重足足掉了7公斤，甚至整夜輾轉(zhuǎn)無法入睡。
    直到今天，李東生依然堅信他最初的判斷：在消費電子產(chǎn)業(yè)，只有全球經(jīng)營的企業(yè)未來才能成功。事實上，在TCL集團2005年518億人民幣的營收中，海外銷售占TCL總銷售收入超過51%，這在TCL的發(fā)展歷史上是第一次。
    但TCL的國際化破題是否操之過急？李東生承認，自己和整個TCL管理團隊團隊犯下不少錯誤。被非商業(yè)的激情所影響，“同時做兩個項目，存在著決策沖突”。除此之外，資金準(zhǔn)備不足，低估了并購的難度，國際化人才儲備不夠，國內(nèi)市場失守，整合推進速度過慢。最根本的是，從一開始他們就盲目樂觀和急功近利。
    某種意義上，國際化像一面鏡子，像一桿標(biāo)尺。把中國頂尖企業(yè)跟全球玩家的差距一一放大、凸現(xiàn)出來�！坝行┦虑槟闶孪茸龀鲆粋�準(zhǔn)確判斷是很難的，你一定要跳到這個里面去做了之后才會發(fā)現(xiàn)�！崩顤|生如是說。
    一個近乎愚蠢的假設(shè)，如果TCL不主動進行國際化，那么它的日子會不會更加好過？答案很可能是，今天的TCL或許就是另一個陷在反傾銷泥潭中的長虹、創(chuàng)維或者康佳，再加上一個虧損的波導(dǎo)。
    現(xiàn)在斷言TCL的兩起國際化并購成敗或許還為時過早。曾為其收購湯姆遜提供咨詢服務(wù)的波士頓咨詢公司(BCG)高級經(jīng)理米嘉(Holger Michaelis)說：“通常需要用2-3年的時間來看一場交易是否成功，因為很多整合這時才完成。投資回報率的變化即并購是否為投資者創(chuàng)造價值是個很好的指標(biāo)�！�
    在TCL內(nèi)部，2005年被稱為“最危險的一年”，而2006年則是“最關(guān)鍵的一年”。等待著這個全球化新玩家的命運只有三種可能：要么因為慌亂失控而崩盤，要么以鴕鳥姿態(tài)慢性自殺，要么在持續(xù)的變革創(chuàng)新中完成涅。
    上篇：教訓(xùn)
    去年精神壓力最大的時候，人幾乎失控，發(fā)脾氣，見下屬、客戶都耷拉著臉，我走不出來，公司也走不出來，內(nèi)部人心惶惶，對決策幾乎失去了信心。
    曾國藩在自己的日記里面，對自我剖析、自我批判講的非常徹底，他給你的感覺他就是一個常人，不是一個超人。他也有很多缺點和毛病，但是他自己有不斷的自省和學(xué)習(xí)能力，這一點給我的啟發(fā)很大，我覺得人能夠不斷地學(xué)習(xí)才能夠不斷地提高。
    ——李東生
    錯在哪兒？
    1991年，李東生第一次代表TCL去美國拉斯維加斯參加國際電子展。當(dāng)看到SONY、飛利浦、THOMSON、松下等品牌的巨大展臺和廣告，“有點發(fā)懵”，心想這些企業(yè)高不可攀，我們何時才能超過它們呀？
    2004年8月，當(dāng)五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起，全球最大的彩電企業(yè)TTE(TCL-THOMSON合資公司)終于成立的時候，李東生不禁落淚，他后來回憶說：“那種內(nèi)心的沖動，那種民族自豪感不可避免。”
    那一年，他一口氣完成了兩起大并購，并定下了18個月扭虧的目標(biāo)。TCL幾乎在一夜之間成為全球彩電業(yè)霸主，全球手機業(yè)第七強。李東生成為《財富》雜志的年度亞洲商人，成為CCTV的年度經(jīng)濟人物。
    2006年3月末，三亞亞龍灣。李東生告訴《中國企業(yè)家》：“實際運營的結(jié)果和我們預(yù)期差很多�，F(xiàn)在來看這種差距是必然的，我們對國際化的長期性、艱難性認識不夠充分，我們的心態(tài)比較浮躁�！�
    很多年來，李東生的另一面常常被人忽視。在媒體或者公眾面前，他親和大方，謙恭有理，但在企業(yè)內(nèi)部，他其實強悍激進，有時甚至不無急躁。他的核心邏輯是“大不一定強，但不大一定不強”。這成為其重大決策的出發(fā)點。
    和湯姆遜僅僅用了4個月的時間，和阿爾卡特談判的時間甚至更短。盡管當(dāng)時的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元，阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)一年虧損8000萬歐元。而整個TCL集團2003年一年的凈利潤也不過四億多人民幣。一個著名投行的亞太區(qū)并購主管談及對這兩起并購案的看法時曾直言：“TCL做收購湯姆遜的決策時間已經(jīng)太快了，而他們做阿爾卡特的時間就更倉促�！�
    整個TCL從上到下都被一種“大躍進”的氛圍所激動�！肮芾韴F隊包括歐洲、美國、中國的經(jīng)理綜合承諾的KPI指標(biāo)要比實際的結(jié)果高很多，如果這個指標(biāo)去年達到了，整合就算成功了�！睋�(jù)說他手下經(jīng)理們反復(fù)精算的結(jié)果是12個月扭虧，而李東生為了保險起見，還增加了6個月作為緩沖。
    但顯然，事與愿違。2005年3月，李東生在香港會見基金經(jīng)理時還表示，TTE已漸見協(xié)同效應(yīng)，首5個月營運情況良好，歐美業(yè)務(wù)虧損減少，料可如期在年底達到收支平衡。當(dāng)時，僅僅通過對墨西哥工廠的調(diào)整，就減虧了2000萬美元。
    但接下來的工作相當(dāng)棘手。收購時，由于TTE沒有獲得湯姆遜的電視銷售渠道，這在新公司拓展市場過程中帶來了諸多不便。在歐美市場TTE產(chǎn)品的“on shelf ratio(上柜率)”一直有問題。春節(jié)過后，TCL與湯姆遜就此重開談判，直到2005年7月，TTE才真正全面接管原湯姆遜在歐洲、北美地區(qū)的全部銷售網(wǎng)絡(luò)。
    “如果一開始我們很堅持，開頭一定要這樣做，我相信也有很大的可能能夠把這個全談下來，實際上這對雙方來說都是損失�！崩顤|生說。
    沒想到的還有人的問題�！安萌瞬貌粍�，招人招不到”。彩電業(yè)在歐美屬于夕陽行業(yè)，年輕人不愿意進來。在歐洲，一個經(jīng)理人動輒十幾萬歐元年薪，五十來歲的人一裁就是9年的年薪一次付清，根本裁不起。TCL自己的經(jīng)理人連英語都沒練好就必須沖上國際化的前線。
    T&A(TCL-阿爾卡特合資公司)的故事則是一個關(guān)于“失控”的故事。2004年1月，阿爾卡特找到了李東生，詢問可有合作興趣。李東生的直覺告訴他，這是一個機會。拿到對方在2G/2.5G方面的技術(shù)專利，以及一年銷售700萬臺的海外市場對于即將分拆上市的TCL移動絕對是一個好賣點。糾纏于湯姆遜事務(wù)的李隨即將此事交由萬明堅的團隊評估，雖然對方給出了較為苛刻的時間表，但李認為這并非問題：“當(dāng)時沒有一定要買的壓力”。
    當(dāng)時TCL正處于對合資交易信心較高的階段。李東生承認，當(dāng)時他認為，對和湯姆遜類似的交易結(jié)構(gòu)，TCL做起來還是有把握的。比起TCL的前一筆交易——從湯姆遜處接手全球的四個工廠、四個研發(fā)中心，20多億美元的業(yè)務(wù)、17個法人實體——僅有幾百名雇員、沒有工廠的阿爾卡特從規(guī)模和復(fù)雜程度上都要小得多。在這樣的樂觀情緒之下，雖然萬明堅也請了咨詢公司協(xié)助，卻沒有像TCL對湯姆遜那樣事無巨細地對每一塊進行盡職調(diào)查，僅做了一個大的戰(zhàn)略規(guī)劃。
    “同時上兩個項目，回頭看來有點操之過急，如果是一個項目的話壓力就會小一些，不僅僅是經(jīng)營虧損的問題，還有管理的問題確實是超出了中國企業(yè)的能力”，李東生坦言。
    而“游擊隊”打法的TCL移動也根本沒有表現(xiàn)出足夠強的整合能力。為了搞一個雙方的合并儀式，TCL移動就從惠州派了30多個人做了整整一個月。這讓一位前阿爾卡特中國的市場經(jīng)理感到無法理解。而TCL移動派往合資公司的30多人大都是以前數(shù)碼部的，曾運作過TCL的高端品牌“蒙寶歐”手機，但并不成功。
    斯坦福大學(xué)博士畢業(yè)的郭愛平作為TCL移動在T&A合資公司的二號人物，被派往法國任首席運營官。他的工作原本是推動兩個“親兄弟”共享采購、制造和銷售平臺，但很快他發(fā)現(xiàn)“實際上運作起來困難比較多。有一些方面親兄弟還不如不是兄弟�！闭�合七個月后，阿爾卡特的大部分產(chǎn)品還是外包生產(chǎn)的，而TCL自己的工廠卻產(chǎn)能過剩。TCL品牌的手機也根本沒有在阿爾卡特的海外渠道上出現(xiàn)。360名阿爾卡特的員工跟30多名TCL移動的員工之間沒有形成基本的默契。
    甚至，阿爾卡特方面的運營幾乎保持原狀——這正是李東生言之痛心的“失控”：“從2004年9月份運作到調(diào)整前，我們在歐洲不單沒有減少人，還增加了幾個人，這是很不可思議的�！�7個月后，合資公司虧損6.6億人民幣，雙方共同投入其中的9000萬歐元已經(jīng)消耗大半�！拔覀兲珮酚^了，省了幾百萬歐元的咨詢費，但經(jīng)營中出現(xiàn)的問題卻沒有預(yù)料到，結(jié)果一個季度虧損就超過了省下來的一點費用�！边@迫使李東生不得不跟阿爾卡特重開談判，討論如何拯救T&A。
    更糟糕的是，國內(nèi)后方失火。隨著國產(chǎn)手機的全線潰敗，2002年貢獻利潤12億人民幣，2003年8億人民幣，甚至在2004年上半年還貢獻了3億多的TCL移動突然間就成了集團最大的包袱。“2005年整個移動產(chǎn)業(yè)的虧損是19億多，這是一個驚人的數(shù)字，我們自己看了都膽戰(zhàn)心驚�！崩顤|生說，“虧損就意味著現(xiàn)金流也會損失掉，資本也損失掉。”
    這個時候，李東生才發(fā)現(xiàn)錢不夠用了，盡管在集團上市和TCL通訊上市的過程中，集團拿回了近30億人民幣的資金。
    而面臨“股改”的國內(nèi)資本市場自去年下半年起就基本處于凍結(jié)狀態(tài)，“連很簡單的增發(fā)都做不了”，在最需要的時候“彈藥供給”卻跟不上，李東生后悔之前沒有早做安排。
    破繭
    歐美整合不力，國內(nèi)市場流血，將帥失和，李東生在去年7、8月份時，進入到“人生最黑暗的隧道”。
    如同150年前靖港大敗之后幾欲輕生的曾國藩。李東生在壓力最緊張的時候，體重一下子減掉了7公斤，身體狀態(tài)很差，徹夜難以安眠。他的脾氣變得暴躁。他的情緒直接影響到了他身邊的人，讓整個公司上下都惴惴不安。
    “集團上市第二年就出現(xiàn)業(yè)績倒退。對于這樣的結(jié)果我自己都很難接受。因為，去年第一、第二季度的虧損是預(yù)料之中的，盡管虧損的額度比我們預(yù)料還大一些。原來我們的思路是想下半年開始賺錢，但是第三季度還不賺錢，這讓我自己覺得壓力非常大�！崩顤|生的責(zé)任心讓他在很長的時間里處于痛苦而不能自拔的境地。
    接受《中國企業(yè)家》專訪時，李東生細數(shù)起在那段冥晦歲月里賦予給他能量和溫暖的一點點光亮。
    東芝副社長佐藤芳明在跟李東生談完合作后，回國后專門給他寫了一封信，勸勉他“不要被一時一勢的得失所累，一定要看長線�！�
    他去商務(wù)部匯報工作。薄熙來部長專門為此召開司局長會議，討論如何幫助TCL走出去，令他倍感鼓舞。
    他也接到了員工直言不諱的批評郵件，反映所謂的“新TCL企業(yè)文化：“領(lǐng)導(dǎo)貴族化、員工民工化、管理權(quán)術(shù)化、用人幫派化、老大神仙化、下面諸侯化、加班義務(wù)化、前途愿景化”。
    這期間，李東生看了不少書，《三星的浴火重生之路》、《宏的世紀(jì)變革》，最重要的是重溫毛澤東的《論持久戰(zhàn)》。他甚至隱約覺得：“曾國藩當(dāng)年面臨處理的好多問題和我們今天在企業(yè)經(jīng)營碰到的問題有許多相似的地方，所以我也能在他這一塊吸取一些幫助�！�
    這樣的狀態(tài)持續(xù)了近半年。李東生終于想通了一件事情，18個月或者24個月都只是個數(shù)字的概念�！拔椰F(xiàn)在49歲，到59歲能用十年做成一個國際化大公司也不丟臉了。”
    2005年11月12日，TCL集團再次召開戰(zhàn)略研討務(wù)虛會。李東生在他的講話中，重新明確了TCL的愿景：成為世界領(lǐng)先品牌的消費電子供應(yīng)商，創(chuàng)建具有全球競爭力的企業(yè)。集團發(fā)展“必須由機會驅(qū)動向戰(zhàn)略牽引轉(zhuǎn)移，由注重經(jīng)營規(guī)模堅定地轉(zhuǎn)移到注重經(jīng)營質(zhì)量上來”。李東生對《中國企業(yè)家》稱：“這個時候我終于出關(guān)了”。
    12月，TCL以17億人民幣出售國際電工業(yè)務(wù)，這筆成功交易帶來的收益基本上可以彌補集團去年的經(jīng)營性虧損�！斑@種主動的戰(zhàn)略收縮，表明TCL領(lǐng)導(dǎo)層面對國際化的挑戰(zhàn)，正在重新界定自己的使命和愿景�！敝袊�人民大學(xué)商學(xué)院教授黃衛(wèi)偉指出。
    中篇：到全世界去扭虧
    李東生認為，TCL有機會在20O6年走出谷底，進入上行通道。但在很長時間內(nèi)，如果根本問題得不到改善的話，其國際業(yè)務(wù)仍將處于勉強打平或者微利的階段
    平板時代
    德國，漢堡。為西門子工作的Maggie Wang小姐走進當(dāng)?shù)刈畲蟮碾娖鬟B鎖店Saturn。在這里有一整層都在出售電視機。每家大的消費電子廠商都有一塊展臺，從普通CRT彩電到高清晰彩電、液晶電視都有。一下電梯迎面而來的就是飛利浦和松下，Thomson品牌的展臺躲在最里面的角落里，除了提供一些今年的產(chǎn)品目錄，沒有任何其它促銷方式。售貨員告訴她這個品牌的銷售情況一般。在這里沒有任何中國國產(chǎn)品牌出售，也沒有任何地方顯示Thomson和TCL間的聯(lián)系。
    美國，西雅圖。會計師Peter Xue先生穿梭在全美最著名的電器賣場Bestbuy中。他的身邊到處都是三星、索尼、LG、夏普等品牌的產(chǎn)品。但很遺憾，他沒有找到nipper——這是擁有85年歷史的RCA公司著名的標(biāo)志：一只在留音機旁傾聽的小狗。RCA品牌如今也在TTE旗下，售貨員建議他不妨去附近的沃爾瑪看看。TTE北美業(yè)務(wù)中心現(xiàn)在是沃爾瑪?shù)摹白罴压��?yīng)商”，而后者服務(wù)的主流人群是年薪3萬美元以下的顧客。
    或許這就是號稱彩電業(yè)霸主的TTE在國際主流市場上地位的一個縮影。在其2006年2300萬臺的出貨量規(guī)劃中，真正銷往歐美市場的不過600萬臺，而在國內(nèi)市場的目標(biāo)銷量是930萬臺，OEM及新興市場770萬臺。李東生稱，“TTE在北美彩電市場的份額是11%，歐洲市場是8%，與2004年基本持平”。
    前湯姆遜高管出身的TTE總裁Al Arras曾經(jīng)表示，過去湯姆遜電視機業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，是因為缺乏投資和于不同市場維持兩個品牌實有難度。但到今天，這些問題并未得到根本解決。
    TTE北美業(yè)務(wù)中心的運營支持經(jīng)理Mike Droese稱：“除了少數(shù)專業(yè)雜志記者對TTE略知一二，北美的大部分媒體對于TTE和TCL都很不了解，甚至普遍認為RCA是湯姆遜公司旗下的品牌�！�
    想知道歐洲這個市場有多復(fù)雜，TTE的歐洲業(yè)務(wù)中心市場與傳播總經(jīng)理Marie-Pierre Jouan可以告訴你，僅僅印刷一套新產(chǎn)品的宣傳手冊，她就要采用16種語言的版本。
    TTE董事、前首席運營官韓國人趙淇松，集團高級副總裁、前TTE首席執(zhí)行官趙忠堯，集團副總裁、現(xiàn)TTE首席運營官史萬文都先后被派往歐洲一線督戰(zhàn)，麥肯錫咨詢公司的顧問小組也為此出謀劃策，但所謂的“ACE(加速歐洲貢獻)計劃”仍然進展有限。2002年TCL花費820萬歐元收購的德國破產(chǎn)彩電廠家施奈德(Schneider)已處置完畢，將其德國工廠搬到波蘭。目前，TTE在歐洲以Thomson品牌為主打，旗下施耐德等二線品牌也不再出現(xiàn)。
    2006年2月20日，野村證券將TCL多媒體的評級下調(diào)為“減持”。理由是TCL多媒體再發(fā)盈利警告，稱2005年第4季持續(xù)虧損。之前管理層曾預(yù)期第4季有盈利。野村表示，第4季業(yè)績差，主要因湯姆遜于歐洲及北美電視機業(yè)恢復(fù)較慢，以及內(nèi)地銷售放緩，毛利受壓。
    顯然，TTE的整合并未能實現(xiàn)2005年初制訂的目標(biāo)，即北美業(yè)務(wù)年內(nèi)要減虧5500萬美元，歐洲減虧3000多萬美元，實現(xiàn)正向現(xiàn)金流。實際情況又是如何呢？“北美這塊上半年的情況基本上達到了預(yù)算的要求。下半年和預(yù)算有一點差距，但是差距不是很大。歐洲從去年一月份到現(xiàn)在整個進展偏離我們的預(yù)算目標(biāo)都比較大�！边@讓李東生至今仍感頭痛。
    更致命的隱患其實早在并購交易之前就已埋下。習(xí)慣于以一個技術(shù)跟隨者和低成本制造者自居的TCL并未領(lǐng)會其并購顧問的忠告。波士頓咨詢公司(BCG)高級經(jīng)理米嘉說：“市場的改變會影響到一個交易的成功。所以并購之前，公司必須要有一個明確的戰(zhàn)略意圖，會分析市場的走勢和消費需求的變化，他們不必去并購一家老的公司，一家技術(shù)過時的公司�！�
    并購湯姆遜(Thomson)，的確提前圓了TCL成為全球彩電霸主的夢，但它卻根本沒有想到平板電視就在這一兩年內(nèi)取代CRT彩電成為新主流。
    根據(jù)調(diào)研公司DisplaySearch的信息，2005年第四季度平板電視機的收入占電視機行業(yè)總收入的比例從上年的36%上升至58%。從臺數(shù)上看，平板電視機的銷量占整個行業(yè)的比例從上年的8%上升至19%。一旦平板電視的價格從目前的4倍于普通CRT電視下降到只有2倍，“雪崩效應(yīng)”即會發(fā)生。
    但湯姆遜之前的技術(shù)儲備主要在背投電視方面，在平板技術(shù)方面能給TCL的幫助相當(dāng)有限。事實上，只到去年5月以后，TTE的液晶電視產(chǎn)品才開始大規(guī)模投放市場。當(dāng)歐美家庭紛紛選擇平板電視作為圣誕節(jié)禮物時，一心想發(fā)起冬季攻勢的TTE卻苦于沒有成本足夠低的上游液晶面板供應(yīng)。
    而它的主要對手，無論是三星、LG還是索尼、飛利浦、夏普等，都采取的是垂直綜合型模式，擁有自己的或合資的面板生產(chǎn)線。關(guān)鍵的是，平板電視的游戲規(guī)則是根據(jù)IT產(chǎn)業(yè)而不是消費電子產(chǎn)業(yè)的規(guī)律來定的。這意味著依賴外部采購的TTE現(xiàn)有的資金周轉(zhuǎn)周期需要提高1倍以上才具有競爭力。否則，液晶面板高度波動的“海鮮價”將成為TTE所不能承受之重。
    再留戀CRT彩電霸主的地位，對于TTE沒有任何益處。由于品牌知名度和高端產(chǎn)品不足，根據(jù)DisplaySearch的數(shù)據(jù)，在全球電視廠商的銷售收入排名中，TTE甚至都沒有進入前五名。毫無疑問，整個TTE的前景，最重要的一點也在于平板業(yè)務(wù)。美林分析師Lu Min表示，長遠而言，相信傳統(tǒng)電視制造商的地位會下降。
    TTE去年一年的平板電視產(chǎn)量只有90萬臺，勉強擠入全球前十。今年，李東生表示要做到180萬臺。而TTE首席運營官史萬文的目標(biāo)是在2006年，躋身全球液晶電視第一陣營行列，液晶電視銷售額要占電視總銷售額的一半以上。
    但解決占平板電視成本70%的液晶面板來源問題，仍是李東生考慮最多的事。與LG-飛利浦結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使TTE躋身這家全球頭號面板生產(chǎn)商的最重要客戶之一。另一方面，TCL聯(lián)合創(chuàng)維、長虹、康佳等四家企業(yè)計劃在深圳啟動“聚龍”項目，共投資12億美元建設(shè)一條第六代液晶面板生產(chǎn)線。
    今年5月，作為世界杯營銷的重要部分，足球明星小羅納爾迪尼奧將以千萬身價代言TTE的最新系列平面電視B68的廣告。據(jù)稱，這將是TTE在歐洲全面反攻的開始。
    翻盤
    在萬明堅去職后，李東生找到了一度出任TCL移動副總經(jīng)理兼總工程師、后離開創(chuàng)業(yè)的劉飛。劉用兩個月時間做出了一份詳細報告，建議雙方股東提供額外的支持整改T&A。
    最終雙方談判的結(jié)果是，TCL阿爾卡特成為TCL通訊(TCL移動在香港的上市公司，簡稱TCT)的全資附屬子公司。而阿爾卡特只得到了TCL通訊的4.8%的股份。此外，法方還將再度注資2000萬歐元現(xiàn)金并承諾安排重組后剩余的員工，而TCL則同意發(fā)行2000萬可轉(zhuǎn)債，并解除了阿爾卡特此前對合資公司交叉知識產(chǎn)權(quán)的保護，但其原本獲得的2G和2.5G的知識產(chǎn)權(quán)并未失去。TCL將擔(dān)起該公司的整個運營責(zé)任。
    360名阿爾卡特員工中只有100多人選擇留在了TCT。據(jù)前阿爾卡特中方員工稱，由于法國總部員工舉行了示威游行，導(dǎo)致阿爾卡特不得不承諾安排重組后剩余的員工。這也意味著TCL不必像收購西門子手機的明基一樣，背上沉重的人工成本負擔(dān)。
    而TCT在接手阿爾卡特的海外業(yè)務(wù)后，基本保持穩(wěn)定。這讓TCL在手機業(yè)務(wù)上有了翻盤的機會。根據(jù)全球著名消費電子調(diào)查公司GFK的數(shù)據(jù)顯示，在歐洲市場，阿爾卡特品牌手機的占有率在5%-6%之間。郭愛平也透露其產(chǎn)品“在拉美市場排名靠前”。2005年，TCT手機的年出貨依然達到1100萬臺，其中海外和國內(nèi)比重為4：1。
    去年12月，阿爾卡特品牌業(yè)務(wù)第一次扭虧為盈。但最大的挑戰(zhàn)仍然來自國內(nèi)業(yè)務(wù)。TCT2006年的目標(biāo)是國內(nèi)200萬臺，海外1000萬臺，實現(xiàn)全面復(fù)蘇和盈利2億的戰(zhàn)略目標(biāo)。
    李東生承認，國內(nèi)手機業(yè)務(wù)可能要下半年才能復(fù)蘇。易觀咨詢的數(shù)據(jù)顯示，TCL品牌從2003年國產(chǎn)手機第一國內(nèi)第三，到現(xiàn)在已經(jīng)退至第10名邊緣。而來自TCT內(nèi)部的消息，公司正在對國內(nèi)渠道再做變革。在這次的調(diào)整中，原300-400人規(guī)模的分公司基本上被改為辦事處，每個辦事處僅保留四五名員工，地級市的辦事處則被直接撤銷，改為業(yè)務(wù)片區(qū)。省包將是未來TCL手機的主要銷售模式。而基于自主方案開發(fā)的攝像手機將是TCL新產(chǎn)品的重點。
    全球消費電子調(diào)查公司GFK的資深分析師龐軍認為：“TCL不是沒有機會翻盤�，F(xiàn)在最重要的是心態(tài)問題。只要把心態(tài)把握好不會沒有機會。市場是充滿活力的。”目前，TCT正按計劃分兩次增發(fā)新股集資8億港幣，除了彌補資本實力外，超過2億將投入在3G研發(fā)方面。
    但留給TCT的時間不會太久，龐軍相信從2006年開始到3G走向正規(guī)可能是“最后的機會�！�
    下篇：剩者為王
    我們提出“剩者為王”的觀念，就是要在競爭中，使我們主要產(chǎn)業(yè)能夠存活下來，保持好的競爭狀態(tài)，這樣未來才有機會。在戰(zhàn)略相持、低潮時期，防止自身資源損耗，保持能量是我們熬過冬天的必要措施和手段。
    這是一個全球化的企業(yè)，是需要一步一個腳印來做，不能急功近利，應(yīng)該從更長遠的發(fā)展戰(zhàn)略來考慮公司的計劃，要更加著眼于建立公司長遠的競爭力。
    ——李東生
    減法
    2005年8月3日，國際化棋至中盤，李東生召開集團經(jīng)管層擴大會議。70多位高管在一起討論如何扭轉(zhuǎn)當(dāng)前的巨虧局面。李東生做了題為《承擔(dān)責(zé)任，迎接挑戰(zhàn)，實現(xiàn)TCL的再次飛躍》的講話，中心意思是：國際化將是一場持久戰(zhàn)，需要經(jīng)歷“扭虧、相持和成長”三個階段。并第一次提出要“在發(fā)展的低谷時期，在策略上要從簡單的機會牽引型轉(zhuǎn)向清晰的戰(zhàn)略牽引型，并在此過程中合理配置好資源�！�
    接著，整個TCL開始主動“瘦身”。總部由原來的12個職能部門調(diào)整到3室6中心，減員近30%，同時，由于當(dāng)年業(yè)績達不到目標(biāo)，高管帶頭降薪，承擔(dān)責(zé)任，與企業(yè)共渡難關(guān)。同時按工資性費用∶日常管理費不超過1∶1的原則額定總部日常管理費用。
    原來橫在總部與子公司之間的事業(yè)本部這個層級被砍掉。TCT(2618.HK)從一個殼公司，變成實體運作，對惠州移動和T&A承擔(dān)管理責(zé)任。TTE在管理平臺上和TCL多媒體(1070.HK)進行股權(quán)整合將TTE做實，TTE承擔(dān)起全球彩電業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理責(zé)任。
    9月，還在香港出差的TCL集團財務(wù)中心總經(jīng)理袁冰接到指令，可以就集團的非核心業(yè)務(wù)與外界探討合作。36歲的他是TCL集團資本運營小組的核心成員之一，深度介入過集團整體上市、并購湯姆遜以及引進飛利浦作戰(zhàn)略投資者等關(guān)鍵談判。他的直接領(lǐng)導(dǎo)是集團高級副總裁嚴(yán)勇。
    很快，袁冰輾轉(zhuǎn)與法國羅格朗(Legrand SA)集團接觸上，對方對TCL國際電工和智能樓宇業(yè)務(wù)相當(dāng)感興趣。國際電工業(yè)務(wù)自1993年開始，在TCL旗下發(fā)展已相當(dāng)成熟，凈資產(chǎn)1億多，年銷售收入5億人民幣，每年貢獻利潤5000萬元，年增長率20%左右，在國內(nèi)高端市場上占據(jù)40%的份額。羅格朗亦實力不俗，是全球電氣第一品牌，在開關(guān)面板方面占有全世界18%的份額，擁有5000多項專利。
    袁冰提出了兩種重組的方案：
    第一種，出讓部分股權(quán)和對方合作，繼續(xù)搞這一塊業(yè)務(wù)，同時可以回收一部分資金。
    第二種，整體出售，如果對方出的條件高，在目前的情況下全部出售會更加有利。
    10月初，袁冰約請他們的CEO過來跟李東生談。雙方談及對業(yè)務(wù)的整體看法，對公司的估值，是出售還是怎么樣，也談到關(guān)于品牌的未來，到底是用TCL品牌還是用他們品牌。
    在確定誠意后，袁冰開始邀請對方代表來TCL考察。李東生亦在視察歐洲業(yè)務(wù)的時候，順道拜訪羅格朗的總部。正式談判開始后，焦點集中在三個方面：一個是估值的問題；一個是如何讓這個業(yè)務(wù)能夠在出售之后得到繼續(xù)的發(fā)展；一個是保護國際電工品牌的問題。
    12月10日，TCL集團發(fā)布公告稱，已經(jīng)與羅格朗簽訂《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，后者將分別出資14.57億元和2.34億元，收購TCL國際電工(惠州)有限公司(下稱“TCL國際電工”)和TCL樓宇科技(惠州)有限公司(下稱“TCL智能樓宇”)100%的股權(quán)。轉(zhuǎn)讓將于12月30日完成。
    此外，股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成之后的TCL國際電工和TCL智能樓宇，將繼續(xù)使用TCL品牌，管理層及員工會保持穩(wěn)定，不涉及裁員和減薪。公司原來的經(jīng)營模式不會改變，同時，TCL集團結(jié)構(gòu)“也沒有做出改變的計劃”。
    整個談判中，主要是袁冰和另一位女同事一起操作，沒有請任何并購顧問。袁冰從此前的并購談判中學(xué)到不少技巧，“比如說計算品牌使用費。畢竟過去是當(dāng)買家，現(xiàn)在是做賣家�！�
    結(jié)果是TCL品牌授權(quán)羅格朗使用8年。使用費是國際電工和智能樓宇當(dāng)年銷售收入的2%，然后前四年要遞增，每年要遞增25%，后四年則比較當(dāng)年實際的TCL品牌銷售收入與2004年的銷售收入，以較低者為依據(jù)付費。
    “從未來發(fā)展來看，電工跟我們主要的產(chǎn)業(yè)。沒有必然的支撐與聯(lián)系。1億多的凈資產(chǎn)賣了16億9，市盈率30多倍。IPO也沒有這樣好的條件，變現(xiàn)對我們幫助很大，我們會拿到一大筆現(xiàn)金，大大改善資產(chǎn)負債、損益的情況以及現(xiàn)金流�！崩顤|生笑言。
    “我去做路演，投資者對這個項目基本沒有負面意見。大家認為，有進有退、有張有縮，這是企業(yè)管理觀念的提升，在必要的時候應(yīng)該有所收縮，這是企業(yè)成熟的條件，最關(guān)鍵的是整個交易。這樣的條件沒有理由不去做�！崩顤|生說。
    2005年11月12日，李東生在總裁辦公會戰(zhàn)略務(wù)虛會議上再次明確指出，要“退出缺乏競爭力和前途不明朗的產(chǎn)業(yè)”，堅決清理“持續(xù)性經(jīng)營虧損且得不到有效改善的企業(yè)”，對與“集團戰(zhàn)略相關(guān)度不大，經(jīng)營情況尚好的，可以在理想的價格點上實現(xiàn)戰(zhàn)略重組�！�
    “今年我們還會重組。企業(yè)的數(shù)量還會有所減少�！崩顤|生告訴《中國企業(yè)家》。
    系統(tǒng)戰(zhàn)
    37歲的王康平是TCL最年輕的集團副總裁之一。在2002年進入TCL之前，他曾是科龍電器的高管之一，被上個世紀(jì)90年代廣東最出色的企業(yè)家科龍前任董事長潘寧所一手提拔。在他眼中，潘寧和李東生是兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)人。
    “潘寧是一個埋頭做事的領(lǐng)導(dǎo)者，他把企業(yè)的架構(gòu)搭建得井井有條，管理非常規(guī)范。但他的局限在其走之前三、四年就已經(jīng)體現(xiàn)無遺，他不能抬頭看前方；而李東生是一個具有未來意義的領(lǐng)導(dǎo)人，他在十年前就考慮起股權(quán)激勵機制的問題，在六年前，就決心把TCL變成具有國際競爭力的全球運作的世界級企業(yè)。”
    現(xiàn)在，李東生思考的是TCL如何才能理性地把這場持久戰(zhàn)打贏。
    TCL公司在海外兼并之前，所有的海外資源都會向EM(新興市場)業(yè)務(wù)傾斜。但眼下，整個TCL集團的資源重點轉(zhuǎn)向歐美市場扭虧和手機業(yè)務(wù)復(fù)蘇。過去幾年成績驕人的新興市場業(yè)務(wù)不得不“勒緊腰帶過日子”。TCL集團副總裁易春雨主導(dǎo)的EM(新興市場)業(yè)務(wù)一直跑在整個集團的前面，銷售額增長速度從來沒有低過80%。在2004年底，他給這塊業(yè)務(wù)訂的來年指標(biāo)是保持30%的謹(jǐn)慎高增長。但很快，總裁李東生和TTE的前任CEO趙忠堯找他談話，告訴他，集團人力資源工程師、研發(fā)團隊、產(chǎn)能、采購、資金等等，很大一部分都將支持歐美，有可能的話，還需要從EM業(yè)務(wù)這邊抽調(diào)人員，去支持歐美。于是，易春雨只能把EM業(yè)務(wù)2006年的主題定為：““加速管理提升，構(gòu)建穩(wěn)健的跨國經(jīng)營體系”。為了集團大局，他不得不犧牲一些眼前利益。
    對TCL來說，更重要的一點在于，TCL能否把國際和國內(nèi)市場做成動態(tài)的平衡。國際市場也許要十年甚至更長時間才能取得成功。那么，TCL就必須在國際上經(jīng)受的磨難立即轉(zhuǎn)化為能力，把國內(nèi)業(yè)務(wù)做到足夠強大。但李東生在去年8月的內(nèi)部會議上卻直言不諱地批評，“TCL國內(nèi)業(yè)務(wù)整體競爭力與預(yù)期有相當(dāng)?shù)牟罹�。目前我們許多產(chǎn)業(yè)的國內(nèi)業(yè)務(wù)的表現(xiàn)是差強人意的，甚至在銷售收入和貢獻最大的多媒體國內(nèi)業(yè)務(wù)，整體競爭力提升不快，有些甚至低于競爭對手平均提升水準(zhǔn)。”
    根據(jù)全球著名消費電子調(diào)查公司GFK從去年1月到今年1月累計13個月的100城市調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，TCL在國內(nèi)CRT電視市場的份額為13%，排名前四。而液晶電視方面的份額為8%，排名前五。相比聯(lián)想在國內(nèi)PC市場上近30%的占有率，年貢獻利潤10多億港幣，TCL多媒體業(yè)務(wù)的年贏利不過5億左右，手機業(yè)務(wù)更是虧損嚴(yán)重。
    TTE是國際化的公司，“整合、協(xié)同效應(yīng)是雙向的，而實際上協(xié)同效應(yīng)在中國區(qū)體現(xiàn)很少，致使中國業(yè)務(wù)沒有借助國際化快速提升競爭力和品牌地位，正向協(xié)同效應(yīng)沒有得到充分體現(xiàn)，TTE的整合效果大打折扣�！崩顤|生坦承。
    TTE第一階段的整合主要是在供應(yīng)鏈成本上，后一階段的整合效果主要體現(xiàn)于技術(shù)、設(shè)計、品質(zhì)管理上。事實上，TTE今年上半年最重要的產(chǎn)品“炫舞”B68系列平板電視就是集合了法國頂尖設(shè)計團隊的力量。
    TCL必須明白，國際化的公司肯定不是成本最低的公司，創(chuàng)新才是全球化企業(yè)的生命。它必須學(xué)會為未來投資。目前，TCL的研發(fā)投資達24億人民幣，約為集團銷售額的4%，而三星的比例是其銷售收入的8%。
    另一方面，隨著飛利浦成為TCL集團的第二大股東，東芝、湯姆遜、松下等企業(yè)與其結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，TCL可以更主動參與到國際消費電子產(chǎn)業(yè)鏈間的結(jié)盟、合作中去。
    當(dāng)然，TCL的未來不僅取決于對市場和技術(shù)的準(zhǔn)確把握，更依賴于國際化管理體系、團隊和文化的建立。
    但這條道路TCL才剛剛開始。僅以企業(yè)最基礎(chǔ)的ERP信息系統(tǒng)為例，TCL移動和TCL電腦采用的是ORACLE系統(tǒng)，TCL彩電使用的是開思ERP，而阿爾卡特用的是SAP，湯姆遜在北美和歐洲又各是一套版本。TCT高級副總裁郭愛平坦承，“兩邊使用起來是一個很難的問題”。TTE現(xiàn)在正在委托SAP來做全球新的ERP系統(tǒng)，這一系統(tǒng)會把原來TTE在國內(nèi)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和原來海外湯姆遜的業(yè)務(wù)系統(tǒng)整合到一起，形成一個真正能夠有效支持全球運營的平臺。
    顯然，TCL目前還沒有資格成為所謂的世界領(lǐng)先品牌的消費電子產(chǎn)品和服務(wù)提供商。因為迄今為止，TCL還沒有一個統(tǒng)一的品牌策略。數(shù)一數(shù)TCL旗下究竟有多少個品牌？TCL、THOMSON、阿爾卡特、RCA、樂華，施奈德……再看看TCL集團的外部網(wǎng)站，超過30個。
    即使在國內(nèi)， TCL最新的品牌價值評估為336億元，和海爾702億元、聯(lián)想470億元人民幣相比還有相當(dāng)大的差距。TCL集團助理總裁、品牌管理中心總經(jīng)理趙志成稱：“品牌戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略的延伸。品牌戰(zhàn)略還需要三年左右時間來完善�！�
    但李東生已經(jīng)為他的持久戰(zhàn)未雨綢繆。國際化從培養(yǎng)人開始。集團高級副總裁趙忠堯和5個優(yōu)秀的中層經(jīng)理被送去美國麻省理工學(xué)院脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。100名年輕干部被派往美國。“集團以后每年會選出干部去海外學(xué)習(xí)，也會選一部分干部到海外去工作，這會是一個長期過程。”李東生強調(diào)說。