從2004年12月11日起，中國零售業(yè)將在企業(yè)股權(quán)比例、開店地域及數(shù)量等各方面向外資完全開放。這一政策的公布被視為中國加入WTO三年之際所實(shí)現(xiàn)的重要承諾，也標(biāo)志著中國零售業(yè)自1992年對外開放以來真正競爭時(shí)代的開始。
   
    　　一時(shí)間，關(guān)于這場競爭的言論幾乎將主導(dǎo)2005年以后中國商界的談話內(nèi)容，對競爭態(tài)勢的描述中夾雜著對中國零售業(yè)計(jì)謀的籌劃，這其中，以沃爾瑪為代表的外資零售商被想象成“狼”的形象。
   
    　　事實(shí)真的如此嗎？對這一想象的追問構(gòu)成了本年度首次策劃的主題。在下文中，本刊選取美國、歐洲、日本的五家零售商為主角——它們在規(guī)模和知名度上難以匹敵沃爾瑪，但都在與沃爾瑪共舞時(shí)保持了優(yōu)美舞姿，甚至，用獨(dú)有的技巧使沃爾瑪?shù)奈璨较萑牖靵y。
   
    　　事實(shí)證明，與強(qiáng)手交鋒，最終會有助于自身的成長，而這五家零售商的故事或許也能為本土零售商提供些切實(shí)經(jīng)驗(yàn)，以進(jìn)入最佳臨戰(zhàn)狀態(tài)。
   
    　　Target 沃爾瑪腹地的勁敵
   
    　　假如沃爾瑪不存在，那么商學(xué)院一年級的學(xué)生可能就要去學(xué)習(xí)Target(Target Corporation)現(xiàn)象。Target位于明尼阿波利斯的總部Nicollet商店將成為世界零售商的崇拜對象。少壯派的零售商會把Target的做法解剖開，分析它咄咄逼人的市場戰(zhàn)略、不斷地更新商店面貌、與顧客之間令人稱羨的紐帶等——而它480億澇�的年销售垛j虺�过两z煽誑衫?Coke)和百事可樂(PepsiCo)的年銷售額總和；其股票表現(xiàn)也很值得稱道，過去10年持股者的回報(bào)是603%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過伯克希爾.哈撒韋公司(Berkshire Hathaway)的356%和標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)(S&P500)的176%。
   
    　　Target的成功是在它的巨大對手沃爾瑪(Wal-Mart)的陰影下取得的，因此更像是一枚榮譽(yù)勛章。過去幾十年中，數(shù)十家零售店想和沃爾瑪在價(jià)格上一爭高下，但輸?shù)煤軕K，最后以破產(chǎn)告終甚至淡出了這個行業(yè)。Target和它們相反，在競爭中成長，以大膽的革新而成為零售店的超級勢力——Target的銷售額和利潤可能只有沃爾瑪?shù)奈宸种�一，但卻能夠?qū)⑦@些利潤創(chuàng)造出十倍的價(jià)值。原因何在？
   
    　　探寶人
   
    　　當(dāng)沃爾瑪揮刀減價(jià)成為世界第一大零售商時(shí)，Target通過一些獨(dú)特的設(shè)計(jì)產(chǎn)品在美國創(chuàng)造了“崇拜式”的銷售模式，而在推銷自己及其商品方面手段獨(dú)到，并因此獲得更多客戶及更好的邊際效果。
   
    　　在“龐然大物”沃爾瑪面前，Target的管理人員并沒有嚇倒。在總部會議室里，副總裁杰拉爾德.斯托齊(Gerald Storch)拿出了公司2003年的年度報(bào)告，翻到第26頁說：“我碰巧發(fā)現(xiàn)這樣一個數(shù)字，Target2003年的收入是439億美元，而沃爾瑪1992年的收入恰好也是439億美元！這真是太巧了，你可以說‘我們落后了十年’，你也可以說，‘哇，我們和世界最大的公司十年前的規(guī)模一樣了呀！’”
   
    　　對于投資者來說，他們會做這樣的比較：Target正在開始按照沃爾瑪?shù)姆绞桨l(fā)展著，可能在今后幾年比自己強(qiáng)大的對手發(fā)展更快。兩家公司的股票圖表也暗示了這一點(diǎn)：在過去的一年、三年、五年甚至十年里，Target的成長超過了沃爾瑪，與此同時(shí)它們的對手卻在逐步的消亡或者在苦苦掙扎。
   
    　　事實(shí)上，Target的秘訣是：它本可以按照沃爾瑪?shù)姆绞匠砷L，但是它并沒有這樣做，從來都沒有——
   
    　　1962年，40年歷史的明尼蘇達(dá)零售企業(yè)Dayton’s開始了第一家Target店的營業(yè)，地點(diǎn)位于明尼阿波利斯郊區(qū)的Roseville。八年后，Dayton’s有了17家Target店，銷售額2億美元。可巧，第一家Target店開張后的第62天，一個名叫薩姆.沃爾頓的人開設(shè)了沃爾瑪；凱馬特公司(Kmart)在同年開張，擴(kuò)張速度很快。
   
    　　在公司發(fā)展的方向上，Target曾面臨三種戰(zhàn)略選擇：一是專業(yè)化，二是成為低價(jià)商品的制造商，三是內(nèi)部的差異化。第一種的生存環(huán)境太小，第二種是沃爾瑪?shù)膶＠�，Target選擇了第三種，定位在品牌設(shè)計(jì)者的連鎖店——將百貨商店式的低價(jià)格與大量設(shè)計(jì)元素相結(jié)合。
   
    　　倚重品牌，就勢必要求Target把顧客變成擁有強(qiáng)烈好奇心的“探寶人”，有主動進(jìn)店搶購名牌折扣商品的沖動，借此，那些陷入財(cái)政危機(jī)的知名品牌被重新推向大眾。這種方式的極端結(jié)果是：把無名品牌培養(yǎng)為熱門品牌，幫助小公司進(jìn)行營銷。2002年，舊金山一家小型的環(huán)保肥皂和清潔劑公司Method在Target的力推之下，產(chǎn)品知名度迅速升溫。
   
    　　這樣做的前提是，Target公司的每一名成員首先成為“探寶人”。營銷主管邁克爾.弗朗西斯每季度舉辦一次名為“好想法”的競賽，每一組的領(lǐng)導(dǎo)拋出兩到三個想法，例如關(guān)于食品包裝或?qū)櫸镉闷返奈磥砀拍畹取Ｌ魬?zhàn)擺到了所有人面前，那些并不處在營銷或產(chǎn)品開發(fā)核心地位的職員的腦海里常涌現(xiàn)出一些高明的主意。
   
    　　通過培養(yǎng)大家的好奇心，產(chǎn)品未來趨勢的探索范圍被擴(kuò)寬。三年前，一名雇員偶然翻閱安德里亞.艾默寫的品酒書籍，便馬上找到這位34歲的斟酒師——從此艾默負(fù)責(zé)挑選Target銷售的酒類，推出了銷量甚好的“盒裝酒”產(chǎn)品，每一個色彩豐富的紙盒里包裝著四瓶加利福尼亞酒。
   
    　　類似的叫好產(chǎn)品通常會擺放在顧客通往收銀臺的過道旁邊，吸引他們購買。這里牽扯到Target成功的另一秘訣：充滿機(jī)巧的店面設(shè)計(jì)。話說到此處，不得不提及執(zhí)掌Target數(shù)十年的首席執(zhí)行官鮑勃.烏爾里奇(Bob Ulrich)。
   
    　　“紅色牛眼”背后
   
    　　一次，烏爾里奇走進(jìn)某家Target店，覺得入口處擺放的紙盒毫無生氣，盡管這種紙盒銷售很好，然而烏爾里奇認(rèn)為它太過普遍，加油站、藥店都是這種紙盒，于是下令撤掉。
   
    　　這導(dǎo)致他的手下開始比家庭主婦思考得更多，把商店設(shè)計(jì)反復(fù)研究。一般來說，Target每三年到四年就要制作一種新的模式。并且，每年會根據(jù)一種產(chǎn)品主題來擴(kuò)大銷售區(qū)，縮小其它產(chǎn)品銷售區(qū)。2004年1272家店中有76家進(jìn)行了大規(guī)模的重新設(shè)計(jì)；而擴(kuò)大嬰兒產(chǎn)品區(qū)、縮小男士服裝區(qū)也發(fā)生在這一年。不過有一點(diǎn)不會變，那就是Target店的標(biāo)志性色彩：兩個紅色圓圈，正如公牛的眼睛。
   
    　　Target很會利用這個標(biāo)志。去年華盛頓的櫻桃節(jié)上，帶有Target公牛眼睛標(biāo)志的人力車到處都是。每年2月紐約名人云集的時(shí)尚周期間，35個Target的象征物也隨處可見。
   
    　　烏爾里奇就是那個被稱作“站在紅色牛眼之后的人”。
   
    　　在明尼蘇達(dá)州大學(xué)得到了新聞學(xué)的學(xué)士學(xué)位后，烏爾里奇于1967年進(jìn)入Dayton’s百貨連鎖店當(dāng)實(shí)習(xí)生。1994年開始擔(dān)任Target總裁兼CEO。數(shù)十年保持著令很多人困惑的管理風(fēng)格，但烏爾里奇無意改變。例如，他曾經(jīng)表示： “我的重點(diǎn)是客戶、雇員、社團(tuán)和股東，其他人有不同的風(fēng)格，這沒什么錯。”但在2003年的股東大會上，烏爾里奇沒有給股東留下提問時(shí)間便宣布散會，引起了股東的強(qiáng)烈不滿，因此被評選為“年度最差會議表現(xiàn)”者。
   
    　　擁有豐富銷售和管理經(jīng)驗(yàn)的烏爾里奇在推行自己的想法時(shí)從不耽擱。他特別看重速度、計(jì)劃和執(zhí)行，甚至把“速度就是生命”當(dāng)作企業(yè)座右銘。受到通用電氣(GE)前任CEO杰克.韋爾奇的影響，他把公司的三個分部重新團(tuán)結(jié)起來，削減了幾名高層主管，減少了3.5億美元的成本。
   
    　　2000年，烏爾里奇毫不留情地把公司的名字改成了Target集團(tuán)，Dayton’s和Hudson’s百貨商店更名為Marshall Field’s，結(jié)束了Dayton用了差不多100年的名字。他的手下認(rèn)為，烏爾里奇或許不是魅力超凡的人，但在關(guān)注細(xì)節(jié)方面首屈一指。這對Target的戰(zhàn)略而言非常重要，因?yàn)榕c沃爾瑪為當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者量體裁衣的方式不同，Target的所有商店基本保持一致，銷售的商品也差不多。
   
    　　阿基里斯的腳跟
   
    　　既要保持折扣店勇者的地位，又要滿足華爾街不斷增長的需求，烏爾里奇和他的管理人員面臨著不小的挑戰(zhàn)。假如Target想要發(fā)展為“超級Targets”，提供全方位的服務(wù)，與沃爾瑪?shù)摹俺�級中心”抗衡，那么公司必須在低利潤、高風(fēng)險(xiǎn)的食品行業(yè)與之角斗。
   
    　　就消費(fèi)群特征而言，沃爾瑪顧客的家庭年收入略低于美國的平均標(biāo)準(zhǔn)，而Target的顧客則在57000美元，稍高于平均標(biāo)準(zhǔn)。在Target的顧客構(gòu)成中，44%有大學(xué)學(xué)歷，39%有孩子，平均年紀(jì)在45歲左右，其中90%是女性。
   
    　　Target樹立的質(zhì)優(yōu)價(jià)高的形象恰恰是它在市場上的“阿基里斯的腳跟”，例如，它不知道如何銷售類似黃油和萵苣的便宜商品。一般消費(fèi)者都認(rèn)為Target的黃油肯定比其他店要貴很多。盡管事實(shí)并非如此。Fortune雜志曾經(jīng)對17種產(chǎn)品作了比較，例如一磅一袋的Nabisco薯片，Target比沃爾瑪?shù)膬r(jià)格低，但它卻沒有把這種信息傳遞給消費(fèi)者。
   
    　　Target所面臨的另一個大問題是：沒有足夠多的百貨銷售“超級商店”。目前，Target只有126家這樣的商店，而沃爾瑪有1615家。沃爾瑪通過自己的物流節(jié)省了一大筆開支。Target在美國東南和西南部的超級商店處在苦苦掙扎之中，它可以銷售歐洲最好的法式蛋糕和肉類，卻在其它食品方面乏善可陳。
   
    　　另外，是否跟著沃爾瑪?shù)淖阚E打入國際市場，對Target來說同樣是需要考慮的問題。一些分析家希望Target能夠在不久的將來進(jìn)行海外收購，但烏爾里奇對此不以為然，他認(rèn)為海外市場當(dāng)然有誘惑力，人人都蜂擁而至，例如中國市場。不過Target還是認(rèn)為在美國能夠有充足的盈利增長機(jī)會。2004年夏季，Target被認(rèn)為是收購危機(jī)中的英國超市連鎖店J Sainsbury的熱門。但9月份，Target便以此次收購不符合其收購標(biāo)準(zhǔn)為由表明立場。
   
    　　因此，當(dāng)問及烏爾里奇是否會帶領(lǐng)Target進(jìn)入“財(cái)富500強(qiáng)”的行列，他所問非所答地笑道：“當(dāng)你真正腳踏實(shí)地工作時(shí)，成為一名買家、經(jīng)營一家商店就成了最有趣的事情。”
   
    　　事實(shí)上，擴(kuò)大營業(yè)面積是Target加速銷售的重要手段，2000年的營業(yè)面積增長了10%到12%，推動2001年收入增長15%。Target還為此購買破產(chǎn)的Montgomery Ward連鎖店的35座店面，經(jīng)過更新后轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌腡arget商店。這些店在2002年開張后為Target帶來了10億美元的年利潤。預(yù)計(jì)2010年，“紅色牛眼”的數(shù)量將是2010個。
   
    　　如此看來，Target唯一要模仿沃爾瑪?shù)氖撬�非常的增長速度。沃爾瑪在美國早已經(jīng)有3000多家店。Target也能達(dá)到這個目標(biāo)嗎？
   
    　　最近,Target剝離了旗下的Marshall Field’s店鋪和Mervyn’s的連鎖百貨店，前者的出售使Target截至2004年11月的季度利潤上升了78%，收入上升11%。這意味著一個不錯的轉(zhuǎn)折，自此，Target將集中精力發(fā)展成長迅速的折扣店、同時(shí)秉承其關(guān)注客戶構(gòu)成和需求的獨(dú)特經(jīng)營戰(zhàn)略——以對抗沃爾瑪。(許玫/文)
   
    　　凱馬特：零售業(yè)的伯克希爾.哈撒韋
   
    　　劍走偏鋒
   
    　　和Target精于本行高超手藝不同，美國老牌零售商凱馬特在沃爾瑪?shù)慕^對強(qiáng)勢下，以靈活的資本“游戲”方式找到另一條生存之路。
   
    　　本來，公司并購?fù)�往帶來股指下跌，�?004年11月17日，凱馬特投巨資收購?fù)瑯I(yè)西爾斯-羅巴克(Sears Roebuck and Co. )之舉卻是例外——此次收購竟然被投資者普遍看好，收購當(dāng)天，西爾斯股價(jià)在紐約交易所暴漲17.2%，凱馬特在納斯達(dá)克(Nasdaq)市場也上揚(yáng)7.69%，而沃爾瑪股票則下滑了1.14%。
   
    　　此役使消沉已久的凱馬特開始揚(yáng)眉吐氣，但事實(shí)上，投資者看好的非凱馬特，而是董事長愛德華.蘭伯特(Edward Lampert)。他的ESL投資基金是凱馬特和西爾斯的最大股東。
   
    　　現(xiàn)年42歲的蘭伯特?zé)o疑想成為沃倫.巴菲特第二，而他也無意遮掩這一點(diǎn)。在耶魯大學(xué)時(shí)便表現(xiàn)出奪人銳氣， 畢業(yè)后進(jìn)入高盛投資公司，師從后來成為美國前財(cái)政部長的羅伯特.魯賓(Robert Rubin)。25歲，蘭伯特離開高盛，和幾個經(jīng)理合伙人成立ESL基金公司，開始一系列老舊“燒錢”公司的收購活動。在個人風(fēng)格上，蘭伯特具有高超的談判技巧，曾在遭受綁架時(shí)說服匪徒，最終以開出價(jià)格的一小部分——100萬美元逃離了困境。
   
    　　與巴菲特不同的是，蘭伯特更鐘情于那些管理不善的公司，因?yàn)檫@樣的公司資產(chǎn)重組改革之后升值空間更大，使得潛在回報(bào)率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出一般的公司。如今，ESL投資基金已在美國零售業(yè)擁有相當(dāng)?shù)姆蓊~。
   
    　　正如巴菲特購入伯克希爾.哈撒韋公司，2003年，蘭伯特將破產(chǎn)的凱馬特收入囊中，這暗示他會將其重新啟動成一部投資機(jī)器。著名投資人馬丁.惠特曼認(rèn)為，毫無疑問，凱馬特會變成蘭伯特的“伯克希爾”。早在18個月前，凱馬特便開始了重組，其中一項(xiàng)重要的舉措就是把凱馬特幾乎所有的債務(wù)均轉(zhuǎn)成了該公司股票——目標(biāo)是使其生發(fā)出持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的能力，以便產(chǎn)生源源不斷的利潤。
   
    　　蘭伯特為過去三個季度為凈虧損的凱馬特制定了一系列措施，其中包括控制開支的最高限額、降低庫存和停止清倉銷售。他還力勸其他股東出售凱馬特的部分商店并籌集了8.47億美元，這幾乎是凱馬特申請破產(chǎn)時(shí)1513家連鎖店、16個分銷中心和所有固定資產(chǎn)價(jià)值的總和。
   
    　　經(jīng)過資產(chǎn)重組，凱馬特已經(jīng)擁有高達(dá)42億美元的流動資金。這樣，即使有朝一日凱馬特再度破產(chǎn)，它在盈利期產(chǎn)生的利潤和出售店鋪的資金也足以使蘭伯特進(jìn)行其他投資。這一切，為收購西爾斯埋下伏筆。
   
    　　No.3誕生
   
    　　蘭伯特持股53%的凱馬特宣布以110億美元兼并西爾斯，新成立的西爾斯控股公司(Sears Holdings)將取代Target，成為繼沃爾瑪和家得寶公司(Home Depot)之后全美第三大零售公司，預(yù)計(jì)總收入將達(dá)到550億美元。此前西爾斯-羅巴克在美國零售業(yè)公司中排名第五，凱馬特排名第八。
   
    　　蘭伯特除了確保此次巨頭合并各方面運(yùn)行良好，像巴菲特一樣，他也致力于樹立有利于他未來并購的董事會班子的名聲。重組后，他將擔(dān)任新公司的主席，西爾斯的CEO阿蘭.萊西(Alan Lacy)成為新公司的副主席和CEO,而凱馬特的CEO路易斯(Aylwin Lewis)則擔(dān)任新公司總裁和西爾斯零售的CEO。蘭伯特說：我們有無限機(jī)會擴(kuò)充我們的顧客群和銷售量。
   
    　　雖然有人認(rèn)為消除這兩大巨頭零售商之間的對立就得花上一段時(shí)間，還不如將凱馬特這筆大得令人生畏的現(xiàn)金流進(jìn)行其他更優(yōu)投資。但是到現(xiàn)在為止，此項(xiàng)并購并沒有得到什么大的質(zhì)疑。
   
    　　西爾斯和其競爭對手相比毫不遜色：它擁有1971家分店，年度營收達(dá)410億美元，是并購雙方中較強(qiáng)的品牌，而凱馬特?fù)碛写罅楷F(xiàn)金，且無債務(wù)壓力。
   
    　　蘭伯特認(rèn)為這兩家零售巨頭的結(jié)合每年可以節(jié)省成本3億美元，并且其利潤也會由雙方互利的品牌效應(yīng)增加2億美元。加之凱馬特往年虧損而省下的38億美元稅收，瑞士銀行(UBS)估計(jì)2004年凱馬特收益將達(dá)到8.85億美元。另外，凱馬特的股票從18個月前的每股15美元已經(jīng)漲到目前的110美元。如果股價(jià)保持上揚(yáng)的話，蘭伯特所持有的升值股票足夠其另做新的收購。
   
    　　未來在握
   
    　　當(dāng)然，另一些人指出，這兩家零售商早就過了發(fā)展的黃金期(指1980年代)，能否合力挑戰(zhàn)沃爾瑪這樣的巨頭值得懷疑。
   
    　　或許，對蘭伯特本人來說，挑戰(zhàn)沃爾瑪?shù)囊�求并不迫切。凱馬特在資本運(yùn)作方面的長期儲備只是更有利于新公司在美國零售市場的發(fā)展。蘭伯特在接受Business Week采訪時(shí)表示，希望通過凱馬特的成功運(yùn)作贏得人們的尊敬，希望他在人們心目中的形象是一個成功的商人。
   
    　　就零售業(yè)態(tài)的更新而言，新成立的西爾斯控股公司將擁有凱馬特的折扣店與西爾斯的大型購物中心，正像沃爾瑪和家得寶公司兩者模式的集合。數(shù)百家凱馬特分店可能被改為脫離購物中心的西爾斯品牌旗艦店，以便從推廣西爾斯主營品牌獲利，同時(shí)提供食品、服裝和家電等商品，加速推廣新的一站式購物理念。 并且，通過整合現(xiàn)有經(jīng)營店家，賣掉沒有盈利前景的店家，新公司將在更好的地段提供物美價(jià)廉的服務(wù)。
   
    　　另一方面，西爾斯控股公司總裁，CEO空降兵路易斯曾經(jīng)是餐飲巨頭“百盛”(YUM Brands)的主席和首席執(zhí)行官，在他任職期間創(chuàng)下了必勝客(Pizza Hut)的黃金時(shí)代。路易斯最為突出的管理特征在于以贏得顧客為重點(diǎn)，這很可能是蘭伯特看中他的重要原因。在新的崗位上，路易斯身負(fù)矢志“將凱馬特打造為巨頭”的重任。
   
    　　而路易斯之所以離開百盛來到這里，正是看重新公司的成長型，今后，他將在滿足顧客需求和贏得市場方面 ，為凱馬特開拓巨大的發(fā)展空間，立志使新的合并公司成為美國零售業(yè)的標(biāo)竿企業(yè)。(姚一/文)
   
    　　家樂福：宿敵的新戰(zhàn)術(shù)
   
    　　在沃爾瑪對手的辭典里，家樂福(Carrefour SA)理應(yīng)占據(jù)最多的詞條解釋。這家總部位于巴黎的法國公司在全球零售業(yè)的排行榜上僅次于老大沃爾瑪。
   
    　　1960年代，家樂福在法國開設(shè)了世界上第一個大型綜合超市，占地2500平米的巨大鋪?zhàn)永镤N售著從蔬菜到割草機(jī)在內(nèi)的各種商品——這就是今天人們常常能看到的“大賣場”。
   
    　　依靠這種超市帶來的豐厚利潤，家樂福逐漸構(gòu)建起今日的零售帝國，而當(dāng)時(shí)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆.沃頓還沒有發(fā)跡。即便在今天，沃爾瑪也并不是零售業(yè)的絕對統(tǒng)治者，例如，在全球化方面，家樂福已經(jīng)在全球29個國家及地區(qū)開設(shè)了10400個店面，可沃爾瑪?shù)挠|角卻只伸到了10個國家。
   
    　　當(dāng)然這一年來，家樂福的情況讓CEO丹尼爾.伯納德(Daniel Bernard)很是頭疼：先是股票表現(xiàn)令人失望，盛傳其會成為沃爾瑪?shù)氖召從繕?biāo)，然后在本土市場遭到歐洲同行的打擊，迫使它變賣日本業(yè)務(wù)。但無論如何，它仍是歐洲零售市場上最主要的領(lǐng)導(dǎo)者，在法國、西班牙、比利時(shí)、意大利和希臘，約有2.2億的消費(fèi)者，其中25%的人是家樂福的顧客。
   
    　　折扣店橫行？
   
    　　目前，家樂福一半以上的銷售額來自于本土市場，但這也是競爭最激烈的市場之一，近兩年，新興連鎖折扣超市所提供的商品價(jià)格往往要低于家樂福的大賣場。
   
    　　事實(shí)上，在歐洲大陸的其他地方，連鎖折扣店正逐漸把傳統(tǒng)零售商拖入價(jià)格戰(zhàn)中。現(xiàn)在，德國幾乎已經(jīng)變成了歐洲市場上對商品價(jià)格最敏感的國家，而在英國，Tesco 和ASDA 甚至逼得小雜貨店老板們不得不以降價(jià)來維持運(yùn)營，后者是沃爾瑪于1999年6月花了100億美元從英國人手中收購而來，它的“天天低價(jià)”策略的確給家樂福造成了很大壓力。
   
    　　為了適應(yīng)這個折扣店橫行的年代，伯納德制訂了一系列計(jì)劃。首先加大對家樂福自有品牌商品的營銷力度，這些商品能夠帶來相當(dāng)高的利潤。位于巴黎市郊區(qū)的一個家樂福大型綜合超市里，時(shí)常會出現(xiàn)這樣的場景：標(biāo)有“大降價(jià)”字樣的廣告牌從天花板垂下來，貨架上也有標(biāo)志著“降價(jià)”的紅色小標(biāo)簽；另一個角落，同一種食品被分別裝在三個貨車上，人們很容易發(fā)現(xiàn)，家樂福自有品牌的產(chǎn)品比其他品牌的東西便宜很多。
   
    　　同時(shí)，家樂福還增設(shè)了更多的連鎖折扣店，僅2004年上半年就增加了227家。在法國本土，折扣店以Ed品牌經(jīng)營，其他地區(qū)則使用迪亞(Dia)品牌。
   
    　　按照新計(jì)劃，家樂福總部的主管們必須加強(qiáng)對每一個店面經(jīng)理的控制。由他們主導(dǎo)店內(nèi)哪些物品可以采用低價(jià)的時(shí)代不復(fù)存在，如今，他們必須從上級主管們審核過的一長串名單中選擇低價(jià)品，并想方設(shè)法找到自己管轄區(qū)域內(nèi)供貨價(jià)格最低或第二低的供應(yīng)商。
   
    　　實(shí)質(zhì)上，家樂福的戰(zhàn)略就是利用其巨大的規(guī)模和在零售市場上的霸主地位吸引顧客。這種賭博成敗的關(guān)鍵之處在于，家樂福的規(guī)模和名氣能不能讓其賣出更多的東西。到目前為止，家樂福所出售的食品和非食品價(jià)格都已經(jīng)下降了5%。電子消費(fèi)品的價(jià)格也在不斷下降，而且，DVD和CD比以前的更新速度快了許多，這樣可以使消費(fèi)者樂于常來看看。