這樣一批制造企業(yè)，他們不經(jīng)過任何外部經(jīng)銷商，直接面向數(shù)萬個(gè)零售前端進(jìn)行銷售，業(yè)界稱之為深度分銷。他們是啤酒中的領(lǐng)袖青島啤酒、家電中的領(lǐng)袖TCL、體育用品中的領(lǐng)袖李寧。事實(shí)上，除了一個(gè)市場中的領(lǐng)袖企業(yè)，很難有人有這樣的實(shí)力，能夠把自己的銷售員派到全國各地的每一個(gè)小縣城，把自己的產(chǎn)品直接送到每一個(gè)小店鋪。
 
    　　深度分銷模式的“最佳做法”包括很多方面，客戶管理、價(jià)格管理、組織管理、財(cái)務(wù)管理等等。本文只是對深度分銷模式中的物流體系進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)的探討。
   
    深度分銷物流平臺的建立
   
    　　生產(chǎn)產(chǎn)品從生產(chǎn)線到用戶的實(shí)物移動過程中發(fā)生的運(yùn)輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預(yù)測和用戶服務(wù)等活動都是深度分銷物流的重要組成部分，也就是說，物流對于深度分銷的開展至關(guān)重要。從成本的角度來說，深度分銷的銷售體系中，庫存費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、倉儲運(yùn)輸費(fèi)用三個(gè)方面經(jīng)常構(gòu)成了總費(fèi)用的80％以上。庫存費(fèi)用和倉儲運(yùn)輸費(fèi)用的支出多少取決于物流管理方式，而財(cái)務(wù)費(fèi)用取決于財(cái)務(wù)管理方式。如果把庫存周轉(zhuǎn)從60天下降到30天內(nèi)，企業(yè)的資金回報(bào)率就上升1倍。這樣的“如果”有非常確定的答案。而現(xiàn)在的問題是如何才能提高效率和減少時(shí)間？把分散在經(jīng)營點(diǎn)的庫存管理、倉儲管理、配送管理等等物流功能都從經(jīng)營點(diǎn)剝離出來，建立一個(gè)集中控制的物流平臺來運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)分銷體系中的所有庫存管理、倉儲運(yùn)輸、配送問題，是將這些“如果”變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的基本手段。但是，從上個(gè)世紀(jì)末形成的那一套人、財(cái)、物、銷售都以地區(qū)經(jīng)營點(diǎn)為中心的管理模式出發(fā)，怎么實(shí)現(xiàn)這個(gè)變革呢？
   
    　　首先，變革要有一個(gè)量化的目標(biāo)：把物流和商流分開是很好的想法，因而物流分離出來就不一定要每個(gè)經(jīng)營點(diǎn)配置一個(gè)倉庫了，那么將來需要多少個(gè)倉庫？這些倉庫布局在什么地方？原來由經(jīng)營點(diǎn)分散管理物流的情況下，誰也說不清物流服務(wù)的水平是如何的，現(xiàn)在集中到總部來管理，要有一個(gè)非常到位的服務(wù)水平，簡單些說，從客戶下單到配送到貨，要多長時(shí)間？同時(shí)，物流運(yùn)作集中管理，物流費(fèi)用也必然集中了，那么新的模式到底要做什么樣的費(fèi)用預(yù)算？庫存周轉(zhuǎn)到底能夠縮短到多少天？
   
    　　這些問題在今天已經(jīng)很容易回答了，容易到基本上是物流專家的一個(gè)數(shù)學(xué)問題。當(dāng)然，物流專家解出這個(gè)數(shù)學(xué)問題需要一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間來了解銷售量及需求的分布情況。這里有一組典型的答案：在全國建立30個(gè)直接配送到門店的倉庫，90%的訂單在24小時(shí)內(nèi)配送到位，倉儲及運(yùn)輸配送費(fèi)用控制在銷售額的2%；庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)在18天以內(nèi)。即便面對中國最復(fù)雜的深度分銷網(wǎng)絡(luò)，這組答案也僅需要1－2個(gè)月的時(shí)間。
   
    深度分銷的物流模式
   
    　　有了這些目標(biāo)，還需要有人去做。這時(shí)候公司的戰(zhàn)略策劃部門往往說，應(yīng)該把物流外包，所以應(yīng)該讓物流公司去做，所以我們不應(yīng)該操心物流的事情。聽起來很對，所以，真的有些公司的老總們打著燈籠在全國遍尋能夠委以重任的物流公司，一年半載后發(fā)現(xiàn)，無論多么大的物流公司都不能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)全國范圍的、與深度分銷模式相適應(yīng)的深度配送；無論多么先進(jìn)的物流公司都沒有一套物流信息系統(tǒng)可以處理來自數(shù)萬個(gè)零售商戶的訂單和及時(shí)履約。因此，企業(yè)就需要成立一個(gè)物流部門。這個(gè)部門至少要處理如下幾個(gè)方面的問題。
   
    　　首先，從老的物流管理模式到新模式，這個(gè)部門要去領(lǐng)導(dǎo)、落實(shí)每一個(gè)區(qū)域的這種管理變革，尤其是落實(shí)訂單流程的變革。
   
    　　其次，從長途運(yùn)輸?shù)絽^(qū)域配送中心的管理、到區(qū)域配送，每一個(gè)環(huán)節(jié)的物流運(yùn)作都需要尋找到服務(wù)可靠、價(jià)格合適的外包物流服務(wù)商，這個(gè)部門要去選擇、評估、監(jiān)控這些外包物流服務(wù)商。
   
    　　第三，計(jì)劃部門、財(cái)務(wù)部門、經(jīng)營點(diǎn)、客戶乃至物流服務(wù)商都需要庫存信息、配送信息、結(jié)算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息來支持他們的運(yùn)作，這個(gè)部門要維護(hù)一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)則及流程，來確保這些信息一致、實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確，從而使各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作能夠集成在一起，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品下線到客戶手中的高效率。
    博銳0
    　　第四，庫存管理集中后，經(jīng)營點(diǎn)要貨，總部發(fā)貨的簡單關(guān)系不存在了。經(jīng)營點(diǎn)要做預(yù)測，總部則要根據(jù)預(yù)測制定庫存及分撥計(jì)劃，在下端銷售預(yù)測及上端產(chǎn)品計(jì)劃之間，這個(gè)部門要能夠協(xié)助落實(shí)滾動計(jì)劃的制定、調(diào)整。
   
    深度分銷的信息系統(tǒng)
   
    　　顯然，上面每一個(gè)方面的事情都得自己來做，并且每一個(gè)方面的事情都需要信息系統(tǒng)的支持：落實(shí)新的訂單流程，必定需要信息系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)流程在不同地點(diǎn)之間的銜接。否則，經(jīng)營點(diǎn)既不管實(shí)物庫存，又不能知道訂單的執(zhí)行情況，沒有辦法應(yīng)對客戶；物流運(yùn)作外包，必定需要信息系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)訂單執(zhí)行指令與物流作業(yè)的銜接。否則雪片般的訂單集中在區(qū)域配送中心，分都來不及，別說配送了；計(jì)劃更需要信息系統(tǒng)，否則，沒有銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)，預(yù)算數(shù)據(jù)的自動化處理，數(shù)百種產(chǎn)品、數(shù)十個(gè)配送中心的計(jì)劃不知從何而來。
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    　　說到信息系統(tǒng)，大家異口同聲地說：ERP。ERP有分銷模塊，可以處理訂單，有高級計(jì)劃模塊可以處理計(jì)劃，并且業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)集成，正好解決我們上面說的事情。并且，有很多人會端出寶潔、飛利浦的ERP成功案例來詮釋行業(yè)最佳做法。針對那些還沒有建立集中化物流平臺的企業(yè)，ERP僅僅在管理從總公司到分公司的訂單、庫存、財(cái)務(wù)關(guān)系；而針對那些已經(jīng)建立集中化物流平臺的企業(yè)，ERP則成為后臺的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，而訂單的全過程處理、物流運(yùn)作、預(yù)測計(jì)劃等等均通過建立在ERP之外的物流系統(tǒng)完成。ERP通過訂單的交易結(jié)果來與物流系統(tǒng)集成。
   
   
    　　ERP作為一個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，能夠非常輕松地處理所有的庫存、訂單問題。對于所有經(jīng)銷模式的制造業(yè)客戶，情況是完全一樣的，只不過分公司換了經(jīng)銷商而已。而要實(shí)現(xiàn)深度分銷模式下的集中物流管理，總部的系統(tǒng)需要直接面對所有的零售門店，訂單處理一方面體現(xiàn)為公司與客戶的交易是一個(gè)財(cái)務(wù)過程；另一方面，更重要的是一個(gè)包含多個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)過多個(gè)外部、內(nèi)部機(jī)構(gòu)的物流過程。
   
    　　建立適合于深度分銷模式的、成本最低、市場反應(yīng)最快的物流平臺，也就是企業(yè)建立自身物流部門能力的過程，同時(shí)也是建立相應(yīng)的物流信息系統(tǒng)的過程。如果有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)布局、外包策略、信息規(guī)劃等等方面遵循上述符合深度分銷模式規(guī)律的“最佳做法”，加以一定的勇氣、耐心，即便是中國最龐大的深度分銷體系，也能夠在18個(gè)月內(nèi)基本完成相對現(xiàn)代化的物流體系。