海爾物流的分撥時間是5天，國際著名品牌耐克在中國的物流分撥時間是7天，可是荀衛說他們只要4天半就夠了。

　　在李寧公司的一次招標活動上，國內知名的大型物流公司悉數到場，他們滿懷激情地希望找出李寧公司的物流薄弱環節，從中攫取商機。但當他們看到李寧公司的物流成本后，滿腔的熱情頓時消失殆盡，失望而歸。 
　　
　　李寧公司物流總監荀衛有一個形象的比喻：“精心編制的物流成本控制手冊就是我們的憲法，按照這些原則和措施去指導我們的物流操作實踐，李寧公司的物流績效怎能不優秀，即使和專業的第三方物流公司比，我們也毫不遜色。” 

　　標準物流操作 
　　
　　2000年是李寧公司最為繁忙的一年，頻頻做出的高難度動作令人應接不暇。賣掉運輸車隊、重新梳理物流體系、實施SAP的R／3系統及AFS服裝／鞋業解決方案。這一系列動作是為了打通李寧公司的各個關節，使其物流暢通，信息傳導快捷高效。 
　　
　　李寧公司所有產品的銷售物流都是由其物流部運作，這包括鞋類從出廠到門店，以及服裝從配送中心到門店的物流配送。談到自己部門的高效率運作，荀衛馬上來了精神。 

　　產品入庫之后就全由物流部門統籌安排了。首先，進倉的產品都要“驗明正身”，若是符合收貨要求，便根據一個事先輸入的采購訂單在SAP系統里面做確認。 
　　
　　為了更加清晰地明確這樣一個流程，荀衛舉了一個小例子。采購訂單如果表明數量是100萬雙鞋，而此次進倉了15萬雙，先對這15萬進行確認。確認后，銷售部的電腦中馬上就顯示出，這些產品已經入倉了。隨即，銷售部便下交貨單，物流部根據交貨單對庫存的新的產品進行選配，隨后通過干線承運商和代理商發到全國各地。 
　　
　　李寧在全國有2300多個專賣店、430個點。產品從倉庫出來，大部分流向分公司的配送中心或是經銷商的倉庫，一小部分是直接送到門店（小規模經銷商可能只有一個店，沒有倉庫）。 
　　
　　盡管對自己的物流成本總是三緘其口，但對于較短的分撥時間，李寧公司從來是不吝于向人透露的。李寧產品的物流分撥時間，即全國的在途分撥時間是4.5天，比起業內著名的海爾物流還少半天，與國際著名品牌耐克在中國7天的物流分撥時間相比，李寧更是領先不少。 
　　
　　難能可貴的是，不僅公司產品的大物流完全按照標準化流程運作，就是具體到某一個地區的配送服務，李寧公司也有自己一套標準的物流服務協議作指導。 
　　　
　　以北京為例。北京市內李寧公司的產品是由李寧公司物流部親自做配送的。配送中心根據不同店的需求來配貨，一周送幾次，每次送什么貨，都被寫入協議內容。這實際上是內部的物流服務協議，專賣店作為內部的客戶，把配送中心視為一個物流服務公司，在服務水平上以物流公司的標準來要求。 
　　
　　荀衛說，這樣避免了很多麻煩。專賣店知道多長時間來配貨，知道什么樣的貨可以下定單，就不會提出送一雙襪子去通縣的要求，因為要貨量規定為12雙。不僅如此，還最大程度免去了店與店間貨物不均及調配的煩惱。 

　　“一切皆有可能” 
　　
　　李寧品牌的廣告語是：“一切皆有可能。”只要切實、努力，哪怕是運輸給別人做，一樣可以保證其速度和質量。在很多國內的服裝鞋帽制造企業為物流運輸服務的低效、劣質頭疼時，李寧公司卻早就有了一套行之有效控制運輸企業的訣竅了。 
　　
　　第一個要訣是關于挑選物流公司的：不找最大，只找最適合。國內的很多貨主企業總是迷信大型物流公司，卻不去考慮它們是否適合自己。在這一點上，李寧公司有著自己的認識。 
　　
　　李寧選擇的物流服務商都是一些中等規模的物流公司或是運輸公司，荀衛說，這是從過去多次的合作中摸索出來的經驗。在最初開始選擇承運商的時候，李寧公司最看重的是規模。但隨著合作的深入，物流部門逐漸發現，規模太大的承運商不僅費用高，而且可能因為等級多削弱了管理力度。而且因為自身太大，李寧的貨物比重不能占據絕對優勢，受重視的期望值與公司的相去甚遠。 
　　
　　后來，李寧選擇一些中等規模的物流運輸公司作合作伙伴，這種情況就得到很大程度的改進。李寧的貨物倍受重視，物流公司在服務上盡心盡力，李寧公司趁機在物流承運合同中加上一條：無論什么情況，李寧公司的貨物首先發。 
　　
　　以招標來選擇承運商并不是李寧公司的獨門秘方，但招標的合理流程卻是李寧公司擅長的。李寧公司每年都會進行一兩次對承運商的招標，“不能實實在在地掌控過程，招標就會流于形式。” 
　　 
　　這兩年，由于以前中標的企業做得比較好，除了淘汰補位，李寧公司的承運招標做得比較少了。畢竟，更換承運商就要更換路線，對于不斷飛速奔跑的李寧來說也是痛苦的。 

　　與李寧合作的主要承運商有10家左右，分為兩類：一種是專線承運商，一種是物流公司。貨量大的地區，由李寧公司自己管理指揮承運商；如果貨量不大或者承運商的能力不夠，就會找一個專業物流公司做代理，代理商下面還有一些承運商，以此來應對李寧不同的市場。 
　　
　　如果說，前兩點是李寧公司從宏觀上掌控運輸，那么對承運商的績效考核、末位淘汰、追蹤控制就是從微觀上的執行。“一切皆有可能”的自信來自于細節上絲絲入扣的把握。 

　　五個指標 
　　
　　常被人用“將在外，軍令有所不受”形容的物流運輸，在李寧公司卻一點也不適用。無論是承運上還是物流代理公司都必須接受嚴格的績效考核。公司共有5個考核指標，分別是：準時提貨率、及時正點率、貨損貨差率、服務態度以及完美回單率（在要求時間內傳回記載經銷商、專賣店收貨信息的單據）。針對專線承運商，李寧物流部會親自監控每一個指標的完成，而對于代理公司，則作整體考評。 
　　
　　所有物流承運商都要把他們信息管理系統與李寧公司物流部進行對接，及時反饋按要求他們關于運輸監控信息，必須每天報報表，包括貨單號、提貨時間、發貨時間、在途時間、長途運輸中不同地點的報告和事故分析原因。與此同時，李寧公司物流部有運輸追蹤部專門負責電話追蹤經銷商、專賣店，把自己得到的信息與承運商反饋數據統一做一個文件，形成承運商在一個月的編程。 
　　
　　參照這些編程，李寧公司每個月都會給承運商打分，每個季度集中一次，把數據報表向承運商公布，針對其不足，限期整改。依靠這種嚴格的末位淘汰制度，承運商的服務水平不斷提高，現在與李寧公司合作的承運商不僅有招標入圍的，還有曾經被淘汰后又提高自身水平再次得到李寧認可的。而李寧公司的貨物運輸在業內也受到廣泛的贊許，贏得了廣大經銷商的信賴：只要貨款到賬，貨物就一定會安全正點送到。 

　　銷售地入倉 
　　
　　提高物流效率，除了運輸，倉庫與配送中心的建設也是擺在李寧公司物流部面前的一個難題。荀衛日思夜想的是：如何尋求安全庫存與降低倉儲成本之間的平衡點；面對分散的生產與消費地，配送中心如何布局；產品款式、型號日益增多，怎樣提高撿配時間。 

　　李寧公司在全國共有兩個一級配送中心，一個位于北京五里店，總面積25000平米，負責長江以北地區；另一個在廣東三水，面積總共12000平米，負責長江以南地區。全國共13個分公司，各自下轄的倉庫是二、三級配送中心。集中起來，李寧公司的倉儲面積共有50000平米左右。 
　　
　　為了集中網絡優勢促銷售，李寧公司一邊把全國13個分公司的物流儲運部整合起來，設物流中心進行統一管理，一邊推行按銷售地入倉的做法。產品出廠后直接送到相應銷售地的配送中心，然通過分揀，分銷出去，而不再走以前的通過生產地的倉庫，再入配送中心的路線。 
　　
　　這種新作法已試行一年，好處顯而易見。在廣東生產的，一部分發北京，一部分到三水（配送：廣東、廣西、福建等省），分撥距離短、速度快。由于減少了運送環節，不僅成本降低了，在接到訂單后，貨物在36小時可到達所有的門店，對當地的銷售反應非常及時。 
　　
　　而且整車運輸的成本小于零散車的成本，按銷售地點入倉所耗費的運力實際上等同于做批發的車輛運力。大部分里程都是長途干線運輸，整車價格，比小批量送到門店的成本要低很多。 

　　安全庫存 
　　
　　網絡編制好后，零庫存成了荀衛的新挑戰，他直言不諱：“零庫存是每一個企業的夢想，對我們也是，我們一直追求但短期不能達到。” 
　　
　　減少庫存要在保證安全庫存量的前提下，配送中心必須有一定的儲存量。現階段門對門的配送還不能完全實現，不能要求經銷商和專賣店擔負起倉儲的責任。若是在中心城市一二類街區設銷售點，不允許再增設大面積倉儲。此外，城市對交通運輸的管制，也使大型車輛在特定時間內不能直接配送到門店。 
　　
　　因此，李寧在可控范圍內壓縮時間和庫存，以即時生產、沒有原料庫、成品庫作為目標。從倉庫的內部設計上，就能看出李寧公司為了提高物流效率用心良苦。盡管李寧有很多物流指標已經達到和超過專業的第三方物流公司，但李寧公司還是發現了一項不足，那就是貨物撿配時間還比不上第三方物流公司。為此，李寧專門投入巨資改造倉庫。 

　　李寧牌產品在國內市場上推出新品頻率最高，現在已有2萬種不同款式、色碼的服裝、鞋、帽、便裝、套服等。在貨物撿配時，要首先分清產品大類，然后根據不同的款色碼上架。加之，配送中心既做批發又做零售，選配貨物要不斷的拆箱，這些都給貨物撿配帶來了難度。 
　　
　　從貨架選擇上就能看出李寧在倉儲設備的投入上著實花了一番心思。為了選擇合適的貨架，相關人員幾乎考察了所有的貨架類型。他們先對貨品進行了EIQ（屬性分析），然后請來五家貨架廠家，根據貨品屬性做出不同的方案，前后修改了一個月。 
　　
　　在李寧公司位于北京的配送中心看到，不同的貨架按不同的發貨需求和貨品屬性依次排開，工作景然有序。 

　　信息化助力 
　　
　　物流之難，難在使物真正的流動起來，李寧公司選擇了信息化做為助力。 
　　
　　2000年，北京李寧體育用品有限公司的銷售額8500萬美元。同年6月，李寧公司引進德國SAP的R/3軟件3.1I及AFS（服裝/鞋業解決方案）1.0D建立企業ERP系統。 
　　
　　2002年，李寧公司銷售額預計達到1.21億美元，連續3年20％的業務增長。同時，李寧公司的R/3標準系統升級到4.5B，服裝/鞋業解決方案也升級到AFS 2.5B。 
　　
　　這兩組鮮明數據之比，可以反映出ERP系統在李寧公司實施后的效果。舶來的ERP使李寧公司生產銷售更加規范化、效率化，因此，嘗到甜頭的李寧更加不遺余力的將信息化進行到底，貫徹公司業務的每一個流程。為了配合物流系統的實施，李寧公司在ERP信息系統的基礎上，配合物流實施項目對原有的流程進行調整與優化，以期達到更好的應用效果。 

　　對于馬上要上馬新的物流信息系統，李寧公司并不愿透露太多。只是闡明了其意義：“通過完善信息管理系統，加快我們的物流分撥和配送速度，降低成本。系統上馬后分揀的準確性更高，從交訂單到貨物出庫的時間將大幅度壓縮；同時會很大程度節省的倉儲面積、增加庫容。我們不打算再租更大的倉庫，現有的改造基礎已經可以滿足需求；以后的運輸控制也依靠信息系統電子化的手段來完成。” 
　　
　　李寧有豪言：不做中國的“耐克”，要做世界的“李寧”。李寧公司飛速發展的這三年，也是其物流運作發展的時期，客戶對與物流的投訴率直線下降，而物流成本也一直保持在較低的水平。 
　　
　　做到世界的李寧，除了過硬的產品，后勤保證也是關鍵。物流策略是為銷售服務的，配送中心的布局、流程的設計都要最快地反映市場需求，在最短的時間消除問題，通過對內部客戶銷售部的服務服務市場，這就是李寧人對物流的認識。