作者：王昱虹
    了解神州數(shù)碼的ERP，應(yīng)該從拆分之前聯(lián)想集團的時代開始追溯，如果沒有經(jīng)歷過聯(lián)想集團一期ERP項目的錘煉和鋪墊，也許就不會有神州數(shù)碼ERP的今天。
    拆分之前的聯(lián)想集團在1998年決定要上ERP項目的時候，最急迫的原因來自信息的需求。當(dāng)時，聯(lián)想集團內(nèi)部的信息系統(tǒng)，主要是一套自主開發(fā)的以財務(wù)管理為核心的MIS系統(tǒng)，根據(jù)集團各塊業(yè)務(wù)的不同需求，MIS系統(tǒng)上林林總總地外掛了近百個相對獨立的應(yīng)用系統(tǒng)，支撐著整個集團業(yè)務(wù)的運作，這種非集成化的應(yīng)用系統(tǒng)無論從管理的精細(xì)化、數(shù)據(jù)的實時性、決策支持的準(zhǔn)確性上都不能給集團以有力的支撐，僅以當(dāng)時的財務(wù)報表為例，它既不能全面反映集團的財務(wù)狀況，每個月的報表也要隔月才做得出來。而且，聯(lián)想集團那幾年一直在進行著聯(lián)想香港的板卡業(yè)務(wù)與聯(lián)想北京電腦業(yè)務(wù)的整合，香港的業(yè)務(wù)系統(tǒng)也面臨著與北京公司的整合。老的MIS系統(tǒng)顯然不能滿足各方面的需求，再加上公司業(yè)務(wù)的高速成長、競爭形勢的日益嚴(yán)峻、現(xiàn)代化管理的迫切需求等各方面的原因，ERP項目就在這樣的背景下出世了。
    艱難的起步
    1998年，聯(lián)想集團通過走訪一系列與自己業(yè)務(wù)類型相似的IT公司，參觀他們實施ERP的模式，最后確定了ERP項目的實施框架：采用SAP R/3的軟件系統(tǒng)，聘請德勤公司作為項目實施顧問，采用IBM Unix服務(wù)器硬件平臺，選用Oracle的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。1998年11月，聯(lián)想ERP項目正式啟動了。
    項目最初的實施策略是由IT部門來牽頭的。雖然顧問公司最早就指出ERP項目應(yīng)該由業(yè)務(wù)人員來參與，當(dāng)時的項目組也引入了集團公司各塊業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)代表，但那時大家的理解，認(rèn)為ERP項目當(dāng)然是信息系統(tǒng)的建設(shè)項目，IT部門自然應(yīng)該做項目的主導(dǎo)，而且作為企業(yè)的IT部門，對集團的業(yè)務(wù)也是相當(dāng)了解的。可以說，當(dāng)時人們對ERP系統(tǒng)是抱著非常美妙的設(shè)想的，認(rèn)為既有SAP R/3這么強大的應(yīng)用系統(tǒng)，又有德勤這樣著名的咨詢顧問，公司只要能講清楚自己的業(yè)務(wù)流程，所期望的現(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)很快就能實現(xiàn)了。
    但是與SAP和德勤公司一開始合作，雙方立刻就產(chǎn)生了巨大的沖突和分歧。歸結(jié)其原因，應(yīng)該說聯(lián)想當(dāng)時自身業(yè)務(wù)的本土管理模式與SAP軟件中要求的標(biāo)準(zhǔn)管理模式的差異是相當(dāng)大的，業(yè)務(wù)需要變革的地方很多，而要通過IT部門來推動這種業(yè)務(wù)重組、管理變革，阻力和困難是可想而知的。項目由此變得越來越艱難，顧問公司認(rèn)為聯(lián)想方面配合得不好，項目小組認(rèn)為與自己所期望的ERP相去甚遠(yuǎn)，矛盾、爭吵時有發(fā)生，項目一時間僵持在了那里，再也進行不下去。項目實施的不利甚至使顧問方的一些高級主管被迫辭職。誰也不知道，面臨這樣的困境，什么時候才是出頭之日。
    轉(zhuǎn)機
    也許，換成別的企業(yè)，在那樣的情況下，ERP項目有可能就此流產(chǎn)。正因為是聯(lián)想，他們當(dāng)時表現(xiàn)出了極其堅強的意志，“哪怕只有5%的希望，也要變成100%的現(xiàn)實”。集團及時調(diào)整思路，改變項目實施策略，讓業(yè)務(wù)人員成為項目的領(lǐng)導(dǎo)者，并在1999年5月對項目組動了大手術(shù)，由當(dāng)時的聯(lián)想副總裁李勤親自來抓這個項目，由主管業(yè)務(wù)的助理總裁王曉巖做項目總監(jiān)，并賦予了她相當(dāng)?shù)穆殭?quán)，能全面調(diào)動企業(yè)的資源，之前僅作為關(guān)鍵業(yè)務(wù)代表的聯(lián)想科技發(fā)展公司商務(wù)副總經(jīng)理胡強被推上了項目經(jīng)理的位置，具體負(fù)責(zé)項目的推進和實施，而將IT部門退居其后，作為項目的輔助支持。項目組在聯(lián)想各事業(yè)部的總經(jīng)理、下面各業(yè)務(wù)塊的主管中抽調(diào)了上百人作為關(guān)鍵業(yè)務(wù)代表，全職投入ERP項目，項目進行的每一步，都嚴(yán)格按照計劃實施，臨上線前幾乎每周向李勤副總裁匯報進展情況，任何計劃外的失誤立刻通報。整個項目組通過對ERP的再認(rèn)識，也重新調(diào)整了心態(tài)，全力以赴再次投入。這一連串的舉措，奇跡般地打開了項目的局面，使ERP建設(shè)由此開始步入正途。
    由一個普通的關(guān)鍵業(yè)務(wù)代表一下脫穎而出成為負(fù)責(zé)整個項目實施推動的項目經(jīng)理，對于胡強來說是有背景原因的。首先，聯(lián)想集團1998年在ERP項目開始的同時，正在由十幾個事業(yè)部的體制向6大子公司的管理體制進行整合，胡強作為聯(lián)想科技這一主要業(yè)務(wù)板塊的商務(wù)部經(jīng)理，對這部分業(yè)務(wù)和管理是捻熟的。
    而且學(xué)財務(wù)出身的胡強自1991年畢業(yè)來到聯(lián)想，轉(zhuǎn)換的崗位很多，做過物流配送方面的配貨管理，做過子公司的財務(wù)主管，做過子公司商務(wù)部的副總經(jīng)理，對公司各塊業(yè)務(wù)都比較了解。而且本身就是公司的管理者，有著相當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)能力，任命他擔(dān)任ERP項目經(jīng)理，聯(lián)想集團看中的也正是他在這些方面的才能。
    理清思路后，項目的進展變得平滑而流暢，項目小組依照德勤公司提出的項目實施方法論，定步驟，理線索，制定了嚴(yán)密的項目實施計劃，在SAP軟件顧問的指導(dǎo)下，對業(yè)務(wù)流程進行重組，規(guī)范、集成、E化出了77個業(yè)務(wù)流程，并將聯(lián)想原來近百個分散子系統(tǒng)的功能整合進了ERP當(dāng)中。一期的ERP系統(tǒng)，共實施了包括財務(wù)會計、管理控制、銷售與分銷、物料管理在內(nèi)的4個核心業(yè)務(wù)模塊，不僅使聯(lián)想集團內(nèi)部信息系統(tǒng)變得集成、準(zhǔn)確而實時，一個最簡單的例子就是過去需要一個月的財務(wù)結(jié)賬通過R/3系統(tǒng)立刻縮短為2、3天；而且，ERP系統(tǒng)梳理了集團業(yè)務(wù)運做的主流程，并使部分流程得到了優(yōu)化。聯(lián)想一期ERP項目于2000年1月5日正式上線，經(jīng)過一個月新舊系統(tǒng)的并行，徹底拋開了老系統(tǒng)。
    特別值得一提的是，一期ERP系統(tǒng)的上線，為隨后而來的聯(lián)想集團的拆分，做了最好的系統(tǒng)準(zhǔn)備。
    拆分
    IT市場風(fēng)云變幻，企業(yè)的命運也充滿了變數(shù)。聯(lián)想集團ERP項目上線時，本來有一整套分布實施的計劃，先做完北京的系統(tǒng)，再向全國擴展，然后把系統(tǒng)連到美國。但是上線的同時，決策層傳來了集團拆分的決定。
    聯(lián)想的財年是從每年4月1日開始的，公司的拆分也選在2000財年開始的4月1日。對于拆分后的神州數(shù)碼和聯(lián)想集團，每年都有上百億的銷售業(yè)務(wù)，如果沒有一套相對應(yīng)的信息系統(tǒng)來支撐，是絕對不可能的。所以，現(xiàn)在看來，一期ERP系統(tǒng)的成功上線運行是多么及時而且意義重大，否則要在拆分前短短的2、3個月里，對聯(lián)想集團當(dāng)時的MIS系統(tǒng)和相伴隨的近百個分散小系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)調(diào)整、系統(tǒng)改造，這么大的工作量簡直難以想象。
    一期的ERP系統(tǒng)，雖然沒有給后來系統(tǒng)的拆分做過什么準(zhǔn)備，但不管是業(yè)務(wù)還是數(shù)據(jù)，都按照拆分之前聯(lián)想集團下屬各個分公司的業(yè)務(wù)模式進行了集成，各個分公司業(yè)務(wù)相對獨立，對應(yīng)的系統(tǒng)也相對獨立。所以神州數(shù)碼拆分出來的時候，信息系統(tǒng)的準(zhǔn)備工作顯得異常順利，主要是IT人員做了一些系統(tǒng)和技術(shù)上的準(zhǔn)備，把一期的R/3系統(tǒng)進行了“克隆”，把自己的業(yè)務(wù)從系統(tǒng)中分離出來，神州數(shù)碼的硬件系統(tǒng)和應(yīng)用系統(tǒng)就完全與老系統(tǒng)剝離開了。
    2000年5月8日，神州數(shù)碼已經(jīng)開始正式運行自己的R/3系統(tǒng)。作為全國最大的IT公司，經(jīng)歷了這么大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整，信息系統(tǒng)能夠馬上到位，一期的ERP系統(tǒng)為此立下了汗馬功勞。
    第二戰(zhàn)役
    拆分后的神州數(shù)碼從原聯(lián)想集團繼承了所有的分銷渠道，經(jīng)過整合，這些渠道被改造成了現(xiàn)在的沈陽、上海、南京、濟南、西安、成都、武漢、廣州、深圳等9大平臺。神州數(shù)碼的分銷戰(zhàn)略就是以9大平臺為核心帶動起周邊城市的銷售。在2000年，神州數(shù)碼70%的銷售額都來自這9大平臺。
    一期的ERP系統(tǒng)只是在北京公司上線的，如果神州數(shù)碼只是延用這套系統(tǒng)，而不向9個平臺推廣，公司的信息支持、決策反應(yīng)速度、業(yè)務(wù)運行及管理都會受到影響，無法實現(xiàn)與國際先進企業(yè)的并駕齊驅(qū)，為此，神州數(shù)碼決定進一步實施ERP二期工程，把9大平臺的業(yè)務(wù)全部納入到ERP系統(tǒng)當(dāng)中。
    二期工程于2000年5月底正式啟動，項目遇到的第一個問題就是應(yīng)該采用怎樣的實施策略，是9個平臺齊頭并進，還是按輕重緩急分步實施。如果9個平臺同時上線，每個地區(qū)的業(yè)務(wù)量不同，平臺的管理基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不一，人力資源分布有強有弱，平臺之間推行的進度不一致，種種原因?qū)е碌捻椖繉嵤┑碾y度是最大的。但是神州數(shù)碼決策層也意識到，分步實施的策略，風(fēng)險雖然最小，但周期勢必會拖長，過程越漫長，公司的神經(jīng)脈絡(luò)始終都會不通暢，每次從各個平臺獲取的信息不集成、不完整，直接會影響到公司的決策。用胡強的話說，每次獲取信息的時候都會有“很痛”的感覺，通則不痛，通過與SAP顧問的反復(fù)討論，公司下定決心，在2000年10月8日，9個平臺同時上線。
    為了把決策層的決心傳達(dá)到每一個人，神州數(shù)碼召集了公司全員的項目啟動大會。會上，郭為總裁一一點名，讓9個平臺的總經(jīng)理站起來，語重心長地告訴他們做ERP項目對于公司的重要意義，“沒有ERP，就像我們打仗沒有地圖一樣，看不到我們各個環(huán)節(jié)、各個區(qū)域的經(jīng)營細(xì)節(jié)”，希望這些老總們一定要從心里重視起來，同時，郭為也鄭重地表明了公司對上ERP項目的強硬態(tài)度，“如果哪個平臺在10月8日不能按時上線，就請這個平臺的總經(jīng)理10月9日把辭職報告放到我桌子上來。”
    這種重要性信息的傳遞，使公司每個人油然而生強烈的緊迫感，項目所涉及的每塊業(yè)務(wù)、每個部門的一把手都親自上陣。胡強繼續(xù)作為二期ERP的項目經(jīng)理，在推動項目的過程中，明顯地感覺到“自己所使的每一股勁都能著的住力”，大家齊心協(xié)力不甘落后，神州數(shù)碼發(fā)揮了超常的能量和水平。
    雖然一期的系統(tǒng)為二期做了很好的鋪墊，但是二期工程覆蓋范圍大，時間緊，任務(wù)重，整個項目周期僅有4個月。而且， 二期項目中，德勤公司的顧問也沒有參與，項目難度也是非比尋常的。但是胡強還是帶領(lǐng)著項目組，經(jīng)受住了一個又一個挑戰(zhàn)。
    正是因為在一期項目中積累的經(jīng)驗，項目組對整個項目實施中，流程上的變化、組織上的變革、系統(tǒng)與用戶進行的磨合、操作的問題、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確導(dǎo)入等等可能出現(xiàn)的問題，都進行了充分的準(zhǔn)備，并提前對用戶進行了大量宣傳、培訓(xùn)和各種鋪墊的工作，再加上用戶方面的積極配合，2000年10月8日，神州數(shù)碼的二期ERP系統(tǒng)在9個平臺同時平滑地上線運行了，不僅沒對業(yè)務(wù)造成任何影響，而且新系統(tǒng)一上線，老系統(tǒng)立刻全面廢除。ERP系統(tǒng)的成功應(yīng)用極大地提高了神州數(shù)碼的運營效率，無論從財務(wù)管理、產(chǎn)品銷售、庫存管理、市場決策方面，公司的管理都實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。
    僅僅4個月的時間在9個地區(qū)同時上線成功運行的ERP項目，不僅在國內(nèi)絕無僅有，即使在國際眾多的知名企業(yè)當(dāng)中，這樣的范例也是少見的。
    ERP項目的兩層含義
    雖然在許多ERP項目里，ERP軟件公司和項目實施公司都會以一個團隊的方式，來幫助企業(yè)進行項目推動，但企業(yè)從他們各自所扮演的角色中，學(xué)到的東西是截然不同的。
    胡強認(rèn)為，SAP提供給企業(yè)的是一套成熟而先進的管理軟件，他們作為經(jīng)驗豐富的技術(shù)咨詢顧問，幫助企業(yè)進行的是業(yè)務(wù)的變革、管理的規(guī)范，并通過軟件的方式，把規(guī)范化的管理和業(yè)務(wù)流程固化下來。通過與SAP的合作，胡強學(xué)到了之前從沒有接觸過的許多先進的、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程設(shè)計方法。在選擇系統(tǒng)模塊的時候，企業(yè)就能夠?qū)ψ约旱墓芾磉M行評估，把那些管理基礎(chǔ)好的、可以固化下來的核心的業(yè)務(wù)流程，納入到系統(tǒng)中，用ERP的系統(tǒng)模塊與之相匹配。
    而對于德勤這樣的項目實施顧問，他們具備的更多是項目管理的經(jīng)驗，幫助企業(yè)理清項目的思路和頭緒，制定項目的實施策略，保證項目的順利進行。通過與德勤公司的合作，胡強最大的收獲是學(xué)會了一套叫做FAST TRACK的先進、高效的項目實施方法論。德勤的方法論圍繞項目實施中范圍與計劃、目標(biāo)確定、流程設(shè)計、系統(tǒng)配置、測試與交付五大步驟，以及項目管理、流程重組和SAP、信息技術(shù)、流程與系統(tǒng)集成、領(lǐng)導(dǎo)改革、培訓(xùn)和文檔這六條線索，制定項目各個實施階段所要完成的不同的側(cè)重點以及最終目標(biāo)，根據(jù)這套細(xì)化了的項目實施規(guī)劃，企業(yè)就可以對人員、資金、設(shè)備等各方面資源進行合理調(diào)配，保證項目的順利完成。
    我們說起哪個企業(yè)ERP項目不成功時，其實有可能是ERP管理的不成功，也可能是整個項目的不成功。認(rèn)清了ERP項目的本質(zhì)，可以幫助企業(yè)更好地對癥下藥。
    怎樣ERP
    經(jīng)歷過兩期類型迥異的ERP項目，胡強積累了許多寶貴的經(jīng)驗，這也是兩年多來的艱苦歷程沉淀下的最精華、最具價值的精神財富。
    一把手做什么
    ERP項目總被說成是“一把手工程”，那么一把手到底應(yīng)該怎么做，胡強這樣分析： ERP的核心是企業(yè)管理，企業(yè)管理是什么，就是企業(yè)的方方面面，不管涉及到企業(yè)的哪根神經(jīng)脈絡(luò)，哪個角落，都會有企業(yè)的管理在里面。所以ERP的實施就應(yīng)該是一個企業(yè)全員的行為，而不只是哪個單個部門的事。既然涉及的是企業(yè)全員的管理，推動者肯定就應(yīng)該是企業(yè)的一把手，一把手不僅是最高決策層的一把手，而是層層的一把手，他們都應(yīng)在項目中提供資源、參與決策，成為推動項目的關(guān)鍵人物和主導(dǎo)者。如果最高層有決心，ERP項目就能有百分之七、八十的成功把握。有的企業(yè)，可能高層領(lǐng)導(dǎo)最有決心，而越往下，重視的力度越減弱，這是導(dǎo)致很多ERP項目陷入困境的一個重要原因，所以決定實施ERP，既要考驗企業(yè)決策者的決心，也要考驗決策者管理的力度和能力。
    面對變數(shù)
    依靠ERP真正提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的決策者們是需要有發(fā)展的眼光和對未來規(guī)范化管理的認(rèn)識的。但是每個人都會有思維的定式或惰性，一些人可能覺得原來的管理方式就挺好，一些人就認(rèn)為應(yīng)該改變。在變、不變、變多少的問題上，是很難用什么方法去統(tǒng)一人們認(rèn)識的，這就給ERP項目出了一個很大的難題。管理肯定要向提高效率的方向轉(zhuǎn)變，但變化又不可能一下達(dá)到盡善盡美，并且還要讓人們能夠接受。項目的實施肯定是要保證不能延期的，而同時，每當(dāng)一種新的管理模式或業(yè)務(wù)流程決定下來的時候，有些人又會猶豫再三。人們認(rèn)識的不斷變化與項目的進展發(fā)生沖突，是ERP項目面臨的最大阻力和難點。
    在聯(lián)想集團一期的ERP項目中，就曾有過這樣的教訓(xùn)，實施前決定好的業(yè)務(wù)模塊，實施過程中發(fā)現(xiàn)還需要修改，于是導(dǎo)致項目計劃隨之都要重新調(diào)整，事前規(guī)劃好的業(yè)務(wù)、管理要再次變革，原來沒有準(zhǔn)備投入的資源要臨時準(zhǔn)備，突變給項目帶來了很大的風(fēng)險。所以神州數(shù)碼二期工程借鑒了一期的經(jīng)驗教訓(xùn)，設(shè)計了非常明確的項目目標(biāo)和范圍：上線的內(nèi)容就涉及財務(wù)、商務(wù)、物流、銷售幾部分管理內(nèi)容，所上的模塊也只限一期上線的4個核心模塊，實施的原則盡量以北京系統(tǒng)為基準(zhǔn)，即使不能完全滿足9個平臺的個性化需求，也要保證項目的實施進度，項目上線之后，再進行后期的精細(xì)化。
    胡強的結(jié)論就是，不能一味追求項目的理想化，如果在實施過程中思路和決策還在不斷變化，項目就會充滿變數(shù)，無法按確定因素上線準(zhǔn)備。所以，神州數(shù)碼提出了“先僵化再優(yōu)化”的項目策略，讓項目先按照一個基準(zhǔn)點去準(zhǔn)備，保證項目實施不受大的影響，上線之后再逐步進行優(yōu)化的工作。
    培訓(xùn)的力量
    ERP項目實施的另一個難點就是如何讓員工適應(yīng)變化。在聯(lián)想集團一期的項目里，至少50%的業(yè)務(wù)流程都進行了調(diào)整。如何通過一種很好的方法讓員工從心理上接受業(yè)務(wù)流程的變化、崗位職責(zé)的變動，并且很快做到角色到位，所要依靠的就是培訓(xùn)的力量。
    項目剛開始做流程調(diào)研的時候，要預(yù)先從理念上向業(yè)務(wù)人員灌輸自己未來的業(yè)務(wù)、擔(dān)任的崗位、扮演的角色可能出現(xiàn)的變化；流程設(shè)計時，要告訴業(yè)務(wù)人員的是理想化的業(yè)務(wù)流程是怎樣的，和現(xiàn)在相比有多大的差異；流程確定后，要向每個相關(guān)崗位的人員明確他未來的崗位、職責(zé)和業(yè)務(wù)；系統(tǒng)設(shè)置時，要進行SAP相關(guān)系統(tǒng)知識的培訓(xùn)，讓人們了解業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基本操作，并做好相應(yīng)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備......
    德勤公司項目實施的方法論中，培訓(xùn)的計劃貫穿了項目的始終，由此也能看出培訓(xùn)對于項目成功所起的重要作用。
    團隊建設(shè)
    ERP項目的一個特點是參與實施的人太多，需要建立一個良好的項目團隊。以聯(lián)想一期的ERP項目為例，當(dāng)時，項目組成員既有來自德勤和SAP兩方的顧問，也有來自公司各大業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)人員和IT人員，如何能讓聯(lián)想不同業(yè)務(wù)部門的人攜手合作，如何讓聯(lián)想自己的企業(yè)文化與來自兩家顧問公司的企業(yè)文化融為一體，如何在最短的時間內(nèi)讓大家彼此了解，學(xué)會站在別人的角度考慮問題，快速通過磨合，達(dá)成共識，有效推動項目的實施，關(guān)鍵的一點是要做好團隊建設(shè)。在早期ERP項目陷入困境的時候，他們還把整個項目組拉到野外進行拓展訓(xùn)練。通過各種方法，整個項目團隊的合作精神和凝聚力得到了提升，最終也促使了項目的成功。
    釋放ERP能量
    2000年10月8日，二期ERP項目上線之后，神州數(shù)碼大型的企業(yè)內(nèi)部信息化工作暫告段落。ERP系統(tǒng)讓神州數(shù)碼的管理邁上了一個新臺階。但是企業(yè)的管理是無止境的，ERP小組一解散，胡強就被任命為神州數(shù)碼管理工程部副總經(jīng)理，這個受公司CIO直接領(lǐng)導(dǎo)的部門，負(fù)責(zé)的是企業(yè)管理再造和信息系統(tǒng)的建設(shè)，目前他們的工作還是不斷進行ERP系統(tǒng)的完善、優(yōu)化和深化。畢竟公司在不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)在不斷變化，用戶的要求在不斷提高，企業(yè)的管理也要相應(yīng)地跟上。而且，企業(yè)對ERP系統(tǒng)的認(rèn)識也是在一點一點不斷深入的，需要不斷挖掘ERP的內(nèi)涵，把自己的管理與之相對照，看看哪方面應(yīng)該向R/3系統(tǒng)靠攏，哪方面還可以更好地優(yōu)化。企業(yè)管理就是這樣一堂沒完沒了的必修課，一步步把企業(yè)領(lǐng)向更高的境界。
    二期項目啟動時，神州數(shù)碼曾經(jīng)考慮要把人事管理、項目管理等更多的功能模塊納入進來，因為考慮短期內(nèi)實施項目的風(fēng)險，計劃暫時推遲了。不過現(xiàn)在，胡強著手考慮的已經(jīng)不僅僅是這幾個系統(tǒng)模塊的問題，神州數(shù)碼正計劃著在ERP項目的基礎(chǔ)上，更進一步向CRM、SCM的系統(tǒng)方向完善。
    在二期ERP上線的同時，神州數(shù)碼的另一個項目——E-bridge也同時投入使用了。E-bridge是神州數(shù)碼幫助廣大代理商用戶通過網(wǎng)站和呼叫中心的方式，經(jīng)過中間交易平臺連接到內(nèi)部ERP系統(tǒng)的一套電子商務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，通過這套系統(tǒng)，可以給代理商提供購物管理、訂單管理、資金往來及分類統(tǒng)計、物流信息管理等一系列功能，代理商們通過這一平臺，可以把與神州數(shù)碼所有的業(yè)務(wù)搬上網(wǎng)，從而最終實現(xiàn)電子化業(yè)務(wù)。E-bridge平臺目前連接的代理商有500多家，從去年ERP二期系統(tǒng)上線到今年3月31日，實現(xiàn)的網(wǎng)上交易額近3億元，從4月1日至今的2001新財年里，網(wǎng)上銷售已經(jīng)實現(xiàn)了2.4億元。今年，神州數(shù)碼制定的目標(biāo)是網(wǎng)上銷售達(dá)到15億元，并且要把自己 1萬多家代理商中最核心的3000家連接進來。
    E-bridge系統(tǒng)里包含了許多企業(yè)供應(yīng)鏈和價值鏈管理的思想，神州數(shù)碼今年已經(jīng)定下了“DNS”數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)能量釋放的工作目標(biāo)，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)所涵蓋的就是整個公司的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、ERP應(yīng)用、辦公自動化、商業(yè)智能、決策支持統(tǒng)以及今后要完善的CRM、SCM等內(nèi)容，神州數(shù)碼想要的不僅是把現(xiàn)有的業(yè)務(wù)搬上網(wǎng)，更重要的是在現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過系統(tǒng)的流程來優(yōu)化和完善業(yè)務(wù)的流程，最終提高企業(yè)的競爭能力。
    郭為總裁曾經(jīng)很有底氣地表示過，“雖然E-bridge現(xiàn)在還不能全面降低我們分銷的運營成本，但是兩年后這種效果是肯定會體現(xiàn)出來的。”
    神州數(shù)碼的2005年戰(zhàn)略目標(biāo)：銷售額達(dá)到40億美元，所有的業(yè)務(wù)和管理流程100%地實現(xiàn)電子化，在完善的ERP、CRM、SCM基礎(chǔ)上，實現(xiàn)大規(guī)模的電子商務(wù)營銷，成為中國電子商務(wù)企業(yè)的典范。
    系統(tǒng)簡介
    聯(lián)想集團的一期ERP系統(tǒng)共投資2000萬元，主機系統(tǒng)采用IBM Unix服務(wù)器，Oracle數(shù)據(jù)庫，SAP R/3軟件系統(tǒng)。
    神州數(shù)碼公司拆分之后，對聯(lián)想集團原有的系統(tǒng)環(huán)境進行了“克隆”，當(dāng)時投入了1000萬元左右共購買了7臺RS/6000服務(wù)器，其中2臺采用雙機備份的方式運行數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，2臺以負(fù)載均衡的方式運行整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其他幾臺設(shè)備分別作系統(tǒng)開發(fā)、集成測試等用途。
    二期系統(tǒng)投入運行后，由于業(yè)務(wù)的持續(xù)增長和用戶量的不斷增加，系統(tǒng)容量逐漸不能滿足應(yīng)用的要求，神州數(shù)碼計劃再次投入1000萬元在今年分兩期進行系統(tǒng)的擴容和升級。今年5月，已經(jīng)完成了系統(tǒng)的一期擴容，各主機系統(tǒng)的配置都有相應(yīng)的提高，并且添加了一臺新主機用于ERP系統(tǒng)的測試和用戶培訓(xùn)。目前，整個ERP系統(tǒng)在線的數(shù)據(jù)量為70G，每個月的數(shù)據(jù)增長為5G，二期升級計劃將對存儲設(shè)備進行進一步擴充。今年10月，神州數(shù)碼香港公司的業(yè)務(wù)也計劃納入到現(xiàn)有的R/3系統(tǒng)當(dāng)中來。