洛陽軸承集團有限公司（以下簡稱洛軸）是我國“一五”期間建設(shè)的156項重點工程項目之一，也是國家512家重點企業(yè)和120家試點企業(yè)集團之一。洛軸是目前我國規(guī)模最大的綜合性軸承制造廠家，自1957年投產(chǎn)以來，經(jīng)過40多年的發(fā)展，其主要生產(chǎn)設(shè)備和檢測儀器均居全國領(lǐng)先地位，部分已達到國際先進水平。
    洛軸計算機應(yīng)用起步于1981年。同國內(nèi)其他大型企業(yè)一樣，洛軸的信息化管理也經(jīng)歷了從單項管理應(yīng)用、部門信息管理系統(tǒng)到企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)等幾個階段。20多年來，洛軸在財務(wù)、人事、設(shè)備、生產(chǎn)、計劃、供應(yīng)和銷售等部門開發(fā)出了一批適合企業(yè)特點的信息管理系統(tǒng)。但由于受當時技術(shù)條件和管理水平的限制，這些管理系統(tǒng)相對獨立，開發(fā)環(huán)境和應(yīng)用平臺差異很大，信息代碼沒有統(tǒng)一的標準，應(yīng)用水平也參差不齊。各子系統(tǒng)形成一個個信息“孤島”，很難實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息共享,以至于企業(yè)的信息資源無法得到合理利用，限制了企業(yè)的發(fā)展。
    隨著企業(yè)運行機制的轉(zhuǎn)換，原有粗放式的管理模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的管理要求，這使得洛軸不得不考慮采用新的管理系統(tǒng)。目前國內(nèi)機電行業(yè)供大于求，市場競爭日趨激烈，隨著中國市場經(jīng)濟程度不斷提高以及入世步伐加快，像洛軸這樣的傳統(tǒng)企業(yè)將直接面臨更為激烈的、無國界的市場競爭，如果不能有效提高企業(yè)整體競爭能力，洛軸將處于“內(nèi)憂外患”的境地。在這種情況下，洛軸決定實施ERP。
    ERP軟件選型由于洛軸很早就開始應(yīng)用計算機系統(tǒng)來管理企業(yè)，所以該公司對計算機技術(shù)及管理軟件有著深刻的認識和理解。洛軸認為要成功實施ERP軟件，一個關(guān)鍵的因素是選擇好ERP產(chǎn)品。目前市場上提供的ERP產(chǎn)品很多，它們各有側(cè)重、各有所長，所以在選擇ERP軟件的時候，洛軸重點考慮了以下幾個方面的問題：
    1．明確需求
    在選擇ERP軟件前，洛軸首先明確了企業(yè)的需求，即管理要達到的目標，實際管理中存在的問題，這些問題的急迫程度及解決的手段；其次考慮了企業(yè)內(nèi)部主要管理人員對此項需求是否已達成共識，主要決策人是否能給予足夠的重視等。
    2．軟件的功能
    首先，商品化的軟件功能模塊很多，適用范圍較廣，這就要求洛軸必須從自身行業(yè)出發(fā)，選擇不同的功能模塊來滿足當前和今后發(fā)展的需要；其次，洛軸認為軟件可用部分的比率取決于軟件對企業(yè)的適用程度，而不是以進口或國產(chǎn)來區(qū)分；另外，還要考慮系統(tǒng)的開放性，是否預留了各種接口。
    3．開發(fā)工具
    任何商品化軟件都不能完全適用于企業(yè)的需求，都或多或少有用戶化和二次開發(fā)工作。所以，商品化軟件應(yīng)提供必要的開發(fā)工具，并同時保證該開發(fā)工具簡單易學。
    4．軟件文檔
    商品化軟件必須配備齊全的文檔，如：用戶手冊、不同層次的培訓教材以及實施指南等。
    5．價格問題
    價格方面要考慮軟件的性能、功能、技術(shù)平臺、質(zhì)量、售后服務(wù)和技術(shù)支持等，同時要進行投資效益分析，包括資金利潤率、投資回收期等。另外要考慮實施周期及難度，避免造成實施時間、二次開發(fā)或用戶化時間過長而影響效益的兌現(xiàn)。所以軟件的投資一般是：軟件費用＋服務(wù)支持費用＋二次開發(fā)費用＋因?qū)嵤┭诱`而損失的收益。 另外，軟件商的信譽、穩(wěn)定性、售后服務(wù)和技術(shù)支持也需要認真考慮。
    經(jīng)過對國內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商考察、分析和比較后，洛軸最終選擇了和佳公司的ERP軟件，其核心產(chǎn)品是國家“863”/CIMS主題辦和中國軟件行業(yè)協(xié)會力推的國產(chǎn)優(yōu)秀軟件產(chǎn)品，能夠面對不同的行業(yè)提供成熟的解決方案，在國內(nèi)有相當穩(wěn)定的用戶群。另外，和佳公司管理團隊和員工隊伍也比較穩(wěn)定。
    項目實施的原則
    洛軸ERP實施按照“突破重點、逐步展開、先易后難、分步實施”原則，把系統(tǒng)建設(shè)劃分為三個階段。
    第一階段：以強化企業(yè)的市場競爭力為重點，實現(xiàn)以集團公司財務(wù)、銷售、物資供應(yīng)為核心的ERP系統(tǒng)的基本框架，并通過遠程網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對洛軸在全國各地的20多個銷售子公司進行有效管理。通過對集團公司內(nèi)部物流、資金流、信息流統(tǒng)一綜合控制，進一步強化企業(yè)內(nèi)部的管理，合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，降低經(jīng)營成本。同時選擇一兩個管理基礎(chǔ)好的生產(chǎn)專業(yè)廠為試點，實施ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，積累經(jīng)驗后，在第二階段推廣。
    第二階段：以降低生產(chǎn)成本為重點，在集團公司內(nèi)部的主要生產(chǎn)專業(yè)廠全面實施ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。同時和計算機輔助設(shè)計(CAD)系統(tǒng)、生產(chǎn)工藝(CAPP)系統(tǒng)相結(jié)合，建立一套完整的生產(chǎn)動態(tài)管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，通過對生產(chǎn)過程嚴密控制，降低物料消耗成本，使整個企業(yè)的管理水平躍上一個新臺階。
    第三階段：以全面提高企業(yè)管理素質(zhì)為目標，將CAD、CAPP系統(tǒng)、技術(shù)文件檔案和輔助制造等系統(tǒng)集成到ERP系統(tǒng)中，形成集團完整的信息網(wǎng)絡(luò)。
    “洛軸ERP”項目從1999年12月開始實施。在近一年多的時間內(nèi)，洛軸先后實施了系統(tǒng)控制、產(chǎn)品管理、客戶管理、庫存管理、銷售業(yè)務(wù)管理、應(yīng)收賬款管理、賬務(wù)及報表等子系統(tǒng)。根據(jù)企業(yè)的實際情況和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，洛軸又與和佳公司合作，共同開發(fā)了銷售門市零售、駐外銷售公司管理、用戶投訴、進出口業(yè)務(wù)管理和制單系統(tǒng)等模塊，并在集團公司的多個單位進行了實施。
    洛軸ERP系統(tǒng)的特點
    經(jīng)過一年多的努力，洛軸初步建立起了具有自己特色的ERP系統(tǒng)。該系統(tǒng)以和佳ERP軟件為核心，結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營的特點和實際需求，成功進行了客戶化設(shè)計，既具先進性，又有實用性。
    1．適合國內(nèi)大中型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點
    洛軸作為國內(nèi)最大的綜合軸承制造廠家之一，在國內(nèi)外擁有廣泛的客戶群，產(chǎn)品品種達數(shù)千種之多，涉及企業(yè)管理業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)量非常龐大，業(yè)務(wù)流程也比較復雜。從企業(yè)內(nèi)部看，企業(yè)面臨著從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換，管理方面還存在著計劃經(jīng)濟時期的烙印，不適應(yīng)市場經(jīng)濟的管理行為在企業(yè)普遍存在；從企業(yè)外部看，國內(nèi)的經(jīng)濟環(huán)境還存在許多不規(guī)范的現(xiàn)象，諸如三角債之類的問題嚴重困擾著企業(yè)。這些都增加了企業(yè)管理的難度。ERP系統(tǒng)必須適應(yīng)企業(yè)所面對的錯綜復雜的經(jīng)營形勢，滿足企業(yè)日益發(fā)展的管理需求，才有自身的生存空間。洛軸ERP系統(tǒng)實施過程中，在對業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范、重組的同時，增加了企業(yè)必需的管理功能。如為解決企業(yè)間以賬抵賬、以物抵賬的問題，在應(yīng)收賬管理中增加了磨賬處理；為解決重點客戶隨時用貨的要求而建立的異地倉庫的管理問題，在庫存管理中增加了零庫存管理；針對企業(yè)數(shù)據(jù)流量大的特點，系統(tǒng)對許多業(yè)務(wù)增加了成批處理的功能；針對集團公司的特點，增加了內(nèi)部核算功能；為滿足企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，開發(fā)了駐外公司管理子系統(tǒng)等。洛軸ERP系統(tǒng)的這些客戶化和二次開發(fā)工作對國內(nèi)其他大中型企業(yè)也有參照作用。
    洛軸ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖
    2．業(yè)務(wù)流程重組
    洛軸ERP系統(tǒng)是在和佳ERP軟件的基礎(chǔ)上進行客戶化和二次開發(fā)的，繼承了該軟件先進的管理理念、思想和方法，但在實施過程中，按照和佳ERP軟件的要求，洛軸對業(yè)務(wù)流程進行了必要的重組。
    ERP系統(tǒng)是面向整個企業(yè)的管理信息系統(tǒng)，它強調(diào)把整個企業(yè)看成一個系統(tǒng)，按系統(tǒng)的觀點去分析和處理生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的物資流、資金流和信息流，各子系統(tǒng)緊密聯(lián)系、相互制約、數(shù)據(jù)共享。洛軸在實施過程中，對相關(guān)的子系統(tǒng)的功能進行了綜合分析，將各子系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)的操作進行梳理、組合，從主要業(yè)務(wù)流程入手，按規(guī)定的條件和時序產(chǎn)生相關(guān)的信息。這樣充分實現(xiàn)了系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享，保證了數(shù)據(jù)一致性和可靠性。如在庫存管理、產(chǎn)成品管理、發(fā)票管理和統(tǒng)計管理中，洛軸對庫存操作進行規(guī)范，將倉庫操作數(shù)據(jù)按條件和時序產(chǎn)生相關(guān)的產(chǎn)成品臺賬、統(tǒng)計臺賬和財務(wù)憑證等數(shù)據(jù)。在銷售業(yè)務(wù)流程中，洛軸以提貨單數(shù)據(jù)為主線，由此產(chǎn)生后續(xù)的出庫單或移庫單、運輸單、發(fā)票、客戶的應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)，后續(xù)各環(huán)節(jié)只需對提貨單進行選擇或組合，不需要重復錄入數(shù)據(jù)。
    3．嚴格的安全控制
    ERP系統(tǒng)內(nèi)部設(shè)置了嚴密的安全控制，每個登錄者都有明確的操作權(quán)限，任何登錄者無法越權(quán)操作。操作權(quán)限由系統(tǒng)管理員統(tǒng)一管理，每個登錄者都有登錄的口令和密碼，重要的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)有外鍵約束，避免了誤操作和非法刪除數(shù)據(jù)。系統(tǒng)不允許刪除確認過的數(shù)據(jù)，每一筆操作記錄都可以追溯到原始操作記錄。
    4．先進的系統(tǒng)應(yīng)用平臺
    洛軸ERP系統(tǒng)的計算機軟、硬件平臺采用了IBM公司的產(chǎn)品。主機使用了AS/400e 720系列服務(wù)器，系統(tǒng)軟件使用OS/400和DB2數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)。應(yīng)用軟件使用和佳ERP軟件，前臺開發(fā)工具采用當前比較先進和流行的PowerBuilder 6.5，系統(tǒng)全部采用圖形界面。
    洛陽軸承集團有限公司的ERP應(yīng)用案例（下）
    洛軸公司辦公室信息中心
    ERP項目實施的經(jīng)驗和體會
    從20世紀90年代初，我國許多企業(yè)陸續(xù)從國外引進了ERP或MRPⅡ，歷經(jīng)十多年，耗資巨大，但成功率不高。相比之下，通過一年多的實踐，雖然經(jīng)歷了很多波折，但現(xiàn)在看來，洛軸ERP的實施應(yīng)該說是成功的。洛軸的一些成功的經(jīng)驗和體會對其他企業(yè)也有一些參照作用，主要有以下幾個方面。
    ●最高決策層的全力支持是成功實施ERP的決定性因素
    洛軸集團領(lǐng)導班子對ERP項目非常重視，在企業(yè)資金非常困難的情況下，投資數(shù)百萬元建設(shè)企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)，實施ERP項目，并專門成立了以副總經(jīng)理為組長的ERP項目領(lǐng)導小組，領(lǐng)導親自參與實施，并在時刻關(guān)注ERP的進展情況。這些足以表明集團領(lǐng)導的重視程度和實施的決心。
    ●企業(yè)管理創(chuàng)新是ERP成功的保證
    ERP項目的實施不只是企業(yè)信息管理部門的事情，只有企業(yè)所有技術(shù)和業(yè)務(wù)部門都積極參與，項目才能實施成功。企業(yè)生存和發(fā)展是ERP實施的原動力，洛軸從這樣的目的出發(fā)，下決心實施ERP項目，促進企業(yè)的管理創(chuàng)新。
    ●充分認識ERP實施的復雜性和艱巨性
    ERP的實施是一個非常龐大的系統(tǒng)工程，它涉及到企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)和管理的各個方面，還涉及到企業(yè)體制和國家大的經(jīng)濟環(huán)境等諸多因素，其復雜性和艱巨性可想而知。如果對實施ERP的困難估計不足或缺乏充分的心理準備，很可能會使項目半途而廢。洛軸對ERP實施的困難有充分的估計和認識，在實施前也做好了打持久仗的準備。
    ●強有力的實施隊伍和嚴密的保障措施
    洛軸專門成立了項目實施小組，由計算機軟件人員和相關(guān)管理部門的業(yè)務(wù)骨干組成。每個子系統(tǒng)的實施按總體要求編排實施計劃，每個程序落實到人，按期考核。項目實施小組定期檢查項目完成情況，隨時根據(jù)項目進展情況協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系。
    ●加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理
    ERP系統(tǒng)是一個嚴密的管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)處理的準確性、及時性和可靠性是以各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)完整和準確為基礎(chǔ)的。系統(tǒng)中一些常用的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對系統(tǒng)至關(guān)重要，如產(chǎn)品數(shù)據(jù)和客戶數(shù)據(jù)等，系統(tǒng)的大多數(shù)業(yè)務(wù)處理都依賴于它們，如果這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)殘缺不全或不規(guī)范，系統(tǒng)的運行將寸步難行。
    實施ERP效益分析
    一年多來，洛軸ERP項目許多功能模塊實施成果已經(jīng)在財務(wù)、生產(chǎn)、庫存及銷售等管理方面得到了體現(xiàn)，使洛軸在企業(yè)管理領(lǐng)域前進了一大步，也為企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝提供了有效保證。2000年洛軸取得了較好的經(jīng)濟效益，工業(yè)總產(chǎn)值同1999年相比增長了6.6％，利潤總額增長了15.7％，百元產(chǎn)值成本降低了6.78元，并開發(fā)出了新產(chǎn)品300多種，取得這個成績ERP功不可沒。
    ERP的實施徹底解決了洛軸信息“孤島”現(xiàn)象，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源及信息的充分共享，從整體上提高了企業(yè)對市場迅速作出反應(yīng)的能力。實施ERP后，企業(yè)所有常規(guī)產(chǎn)品和新開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)實行統(tǒng)一標準化管理，減少了數(shù)據(jù)冗余，增加了信息的準確化、標準化和集成化。ERP的實施規(guī)范和細化了倉庫管理，有效控制了各類庫存資源，提高了對客戶的服務(wù)質(zhì)量，而且對促進企業(yè)的管理創(chuàng)新，對加快新產(chǎn)品開發(fā)的速度也有很大的幫助。
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    附：決戰(zhàn)ERP
    《計算機世界》記者 羅賽軍
    洛軸實施ERP并非一帆風順，這一點記者到洛軸采訪的時候，處處都可以感受到。盡管聽到的和看到的都是成功之后的喜悅，但被采訪的很多人回想起經(jīng)歷的風雨時，還心有余悸。
    在上ERP之前，洛軸有一套老系統(tǒng)，該系統(tǒng)已經(jīng)運行了9年多的時間，這套為洛軸做出過很多貢獻的系統(tǒng)，卻成為實施ERP的最大障礙。老系統(tǒng)是洛軸自己的技術(shù)人員開發(fā)的，功能很簡單，各個部門的系統(tǒng)相互獨立，信息也不共享，除了能夠取代一些手工操作以外，對整個公司的管理并沒有太大的作用。盡管如此，很多部門卻舍不得棄之而去。ERP剛剛上線的時候，反對之聲潮水般地涌向信息中心，幾乎讓ERP擱淺。
    最困難的時候是在2000年8月初，洛軸的ERP已經(jīng)開始全面替代老系統(tǒng)，但很多部門都有抵觸情緒，一些部門甚至要聯(lián)手倉庫的人員回到老系統(tǒng)。領(lǐng)導滿耳朵都是反對的聲音，如此強烈的反彈幾乎讓決策者對ERP失去了信心，他們認為，既然如此，干脆就回到老系統(tǒng)。在這時候，一位副總決定再給信息中心一次機會，如果真要是不行了，只能回到老系統(tǒng)。那位領(lǐng)導私下對信息部門的人說，現(xiàn)在到了“短兵相接勇者勝”的時刻，ERP能不能成功就看這一搏。
    為了找到ERP推不下去的真正原因，公司開了一次會議，盡管這樣的會議在洛軸上上下下各個部門不知道開了多少次，但這一回是一次轉(zhuǎn)機。會議上，一邊坐著反對使用ERP的部門，另一邊是信息中心的人員，裁判是決策領(lǐng)導。領(lǐng)導讓反對的一方詳細說明不愿意使用ERP的原因，然后由信息中心的人找出解決的辦法。反對的一方列出了很多理由，但是幾乎所以的問題都集中在新系統(tǒng)的操作習慣上，抱怨無非是操作過于復雜，或者與以前的操作流程差別太大，最后連領(lǐng)導也覺得實際上沒有原則性的問題存在。為了徹底做到讓反對者無話可說，信息中心的人承諾，只要不涉及到流程，所有操作上的問題都可以改，而且第一天提出，第二天早上一定改好。為了實現(xiàn)這個承諾，整整半個月，信息中心的人員每天工作到深夜，沒有休息日，白天吃盒飯對付，為了防止員工生病，信息中心的領(lǐng)導都不讓開空調(diào)。半個月后，信息中心硬是把各個部門提出的反對意見一個一個解決掉了，而這時信息中心的人卻都病倒了。
    經(jīng)過了這段艱難的日子之后，信息中心逐漸在這場交鋒中獲得了有利的位置，決策層領(lǐng)導也越來越堅定了實施ERP的決心。為了防止反對力量再次襲來，公司的董事及副總經(jīng)理程恩明提出了“誰當?shù)�，誰下崗，誰不理解，誰調(diào)離”的強硬制度，為信息部門推動ERP掃清了不少障礙。
    現(xiàn)在回想起來，洛軸的有關(guān)負責人認為實施ERP如同一場戰(zhàn)斗，是新、舊管理的較量。從表面上看，阻礙ERP的好像是一些無關(guān)緊要的小問題，盡管這些問題確實在某種程度上給操作人員帶來了不方便，但如此強烈的抵觸顯然有更深層次的原因。ERP的實施使管理有了一個大的飛躍，管理效率的提高對于公司一些人來說卻是個威脅，意味著一些人的位置將會失去。更重要是，ERP使操作完全透明化，過去管理上的漏洞為某些投機者提供了暗箱操作的溫床，而現(xiàn)在這一切將一去不復返，所以他們要抵抗。
    由此看來，中國的ERP實施注定要在斗爭中進行，這與ERP本身沒有關(guān)系，只不過是ERP引發(fā)了企業(yè)的管理革新，而這樣的革新本應(yīng)該在此之前就進行完畢。由于中國企業(yè)非常復雜，這場革新就變得異常艱難，真正的斗爭是在革新與否中展開的，ERP成功與否只是外在的表象，是斗爭的結(jié)果而已。試想在洛軸，如果沒有領(lǐng)導給信息部門一個月的時間，如果沒有信息部門不懈的努力，如果信息部門沒有很強的開發(fā)能力等等，洛軸的ERP都會以失敗告終。而中國多數(shù)的企業(yè)不具備如此之多條件的組合，這應(yīng)該就是今天很多企業(yè)ERP沒有真正用起來的原因所在。
    既然如此，很多企業(yè)實施ERP不成功的原因就不能都歸咎于軟件，企業(yè)首先得從自己找毛病。