今天的中國郵政有30多萬職工、3萬多輛郵車、6.6萬個營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和236個郵件處理中心，113套信函自動分揀機(jī)在永不停息地運(yùn)作著。這是目前中國最龐大的一張現(xiàn)實網(wǎng)絡(luò)。如今的郵政企業(yè)已經(jīng)被大到聯(lián)邦快遞、UPS、敦豪、OCS這樣的世界級物流企業(yè)，小到私營的同城快遞公司等眾多的國內(nèi)外競爭對手包圍了，郵政業(yè)務(wù)分流非常嚴(yán)重。隨著中國加入WTO，未來的市場競爭將變得更加殘酷。5年之后，郵政部門將被徹底拋入市場。
    東區(qū)郵局要以CRM為迎接WTO的法寶
    北京市東區(qū)郵局是北京市郵政管理局所屬的二級通信企業(yè)，下屬27個郵政支局和110多個郵政所。東區(qū)郵局擔(dān)負(fù)著北京市東城區(qū)、朝陽區(qū)兩個行政區(qū)和西城區(qū)、崇文區(qū)部分邊緣地區(qū)的郵政業(yè)務(wù)，服務(wù)面積達(dá)505平方公里。它可以代理郵政、報刊訂閱、零售、特快專遞等多種業(yè)務(wù)，同時提供郵購、同城速遞、貨運(yùn)、圖書銷售等新業(yè)務(wù)。
    由于沒有及時準(zhǔn)確的客戶信息管理系統(tǒng)，客戶流失的情況時有發(fā)生，客戶的維系對于東區(qū)郵局而言顯得尤為重要。郵政這一傳統(tǒng)行業(yè)，需要引入更加貼近客戶的經(jīng)營理念、管理制度和技術(shù)手段。
    但CRM在國內(nèi)畢竟還是一個新概念，可循的經(jīng)驗非常少，花費(fèi)也相當(dāng)可觀，因此，投入是否值得、何時見效并收回成本等問題是郵局管理層不得不反復(fù)斟酌的。東區(qū)郵局希望能夠以CRM理念為核心，通過軟件的引入，在管理制度、組織結(jié)構(gòu)和工作流程上進(jìn)行新的調(diào)整，并能把CRM理念貫徹到每一位管理者和業(yè)務(wù)人員的日常工作中去。
    CRM系統(tǒng)引進(jìn)與實施
    １、系統(tǒng)引進(jìn)
    引進(jìn)工作整體上分為三個步驟：
    第一，試點(diǎn)引進(jìn)CRM系統(tǒng)。這一階段的重點(diǎn)是做好系統(tǒng)初始化工作，也就是系統(tǒng)參數(shù)的設(shè)定。對于一些靜態(tài)數(shù)據(jù)，如客戶信息庫、產(chǎn)品信息庫等，在實施之前要做好準(zhǔn)備，以備錄入客戶模塊、產(chǎn)品模塊等其他模塊的基礎(chǔ)模塊，各模塊之間可相互連接和切換。
    第二，在前期工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行第二期12個支局的系統(tǒng)引進(jìn)工作。在前期試點(diǎn)的工作改進(jìn)和成功實施后，第二期的實施工作基本沒有出現(xiàn)什么問題。
    第三，在局部成功實施了CRM的基礎(chǔ)上，開始在全局進(jìn)行推廣工作。這一階段的工作實施難度也并不大，但帶來的收益卻相當(dāng)巨大。
    ２、系統(tǒng)循序漸進(jìn)實施
    為了把東區(qū)郵局改造成一個同時具備CRM策略、理念和運(yùn)營方式的新型企業(yè)，該局本著循序漸進(jìn)的原則，將工程分為規(guī)劃期、選型期、設(shè)計期、試用期、安裝期和監(jiān)測期等階段。
    （1）規(guī)劃與選型：在選定合作伙伴的過程中，東區(qū)郵局首先面臨的是國內(nèi)軟件廠商和國外軟件廠商的選擇。經(jīng)過對比認(rèn)為，國外CRM軟件的漢化程度較低，且由于國外軟件多為成熟產(chǎn)品，其業(yè)務(wù)流程有別于郵政企業(yè)的實際情況；還有語言上的差異，使客戶化的工作難度較大；國外CRM軟件所體現(xiàn)的管理風(fēng)格和企業(yè)文化與國內(nèi)實際情況之間存在差異。而國內(nèi)軟件無論是在售后服務(wù)和業(yè)務(wù)咨詢方面，還是在語言、價格以及時效上都有國外廠商所無法比擬的優(yōu)勢。市場上的CRM產(chǎn)品主要有以下兩種類型。
    運(yùn)營型CRM（Operational CRM），它認(rèn)為客戶管理在企業(yè)成功方面起著很重要的作用，它要求所有業(yè)務(wù)流程的流線化和自動化，包括對經(jīng)由多渠道的客戶“接觸”的整合，前臺和后臺運(yùn)營之間的平滑連接和整合。
    分析型CRM（Analytical CRM），它分析運(yùn)營中獲得的各種數(shù)據(jù)，進(jìn)而為企業(yè)的經(jīng)營、決策提供可靠的量化的依據(jù)。這類分析需要用到許多先進(jìn)的數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)分析工具，如數(shù)據(jù)倉庫、OLAP和數(shù)據(jù)挖掘等。東區(qū)郵局最終選用了上海一家公司的分析型CRM，并根據(jù)自身的實際情況，要求軟件進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)分析。
    （2）設(shè)計：東區(qū)郵局工作流程的轉(zhuǎn)變和信息管理工作的規(guī)范在這一個階段中顯得尤為重要。此時最需要考慮的阻力是員工對于舊的工作模式的習(xí)慣和對新工作模式的抵觸，因此流程設(shè)計的合理性與否對于整個項目的實施起著決定性的作用。在這一階段，東區(qū)郵局?jǐn)M定的支局工作流程如圖1所示。
    （3）試用、安裝和監(jiān)測：東區(qū)郵局進(jìn)行了工作流程調(diào)整，并在開發(fā)商進(jìn)行軟件客戶化工作之后，對CRM的東區(qū)郵政版進(jìn)行試用；隨后在14個支局進(jìn)行安裝、監(jiān)測。在每一個階段中，項目都會面臨項目管理、流程轉(zhuǎn)變、信息管理、技術(shù)集成和領(lǐng)導(dǎo)層五個方面的轉(zhuǎn)變。
    主要經(jīng)驗與體會
    １、一線業(yè)務(wù)人員是項目小組的主力，IT部門僅起支持作用
    項目實施之初，北京東區(qū)郵局指派了市場部和IT部門的幾名工作人員負(fù)責(zé)與開發(fā)商進(jìn)行溝通，他們通過 E-mail和傳真把需求表達(dá)，然后由開發(fā)商的軟件開發(fā)部根據(jù)這些需求文檔對原來的CRM軟件進(jìn)行二次開發(fā)。但當(dāng)實際開發(fā)完成后，卻發(fā)現(xiàn)東區(qū)郵政局下屬的個別支局的實際銷售情況和需求文檔有出入。一線銷售人員在銷售過程中的實際需求并沒有通過軟件得到解決。為此，合作雙方在協(xié)商之后，決定組建項目小組，重點(diǎn)吸收業(yè)務(wù)部門和第一線銷售人員參加，并承擔(dān)重要角色，IT部門僅起支持作用。 事實證明，這樣的組織方法是合理并且行之有效的。因為只有第一線的銷售人員才最了解銷售流程和銷售需求，他們對整個系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)最有發(fā)言權(quán)。
    ２、對員工的培訓(xùn)實際上是軟件功能再思考的過程
    在組建項目小組之后，開發(fā)商派項目調(diào)研人員赴東區(qū)郵局對員工進(jìn)行了培訓(xùn)，包括軟件功能、流程圖繪制的培訓(xùn)和調(diào)研動員大會等內(nèi)容。 最初很多員工都有抵觸情緒。一位已有10年工齡的老員工就曾滿腹牢騷地表示：“你們只要告訴我怎么使就行了， 還要學(xué)畫什么流程圖？”郵局領(lǐng)導(dǎo)針對職工的不滿反復(fù)解釋：只有CRM產(chǎn)品的具體使用者了解CRM的系統(tǒng)流程和實用功能后，才能發(fā)現(xiàn)問題、提出問題，供應(yīng)商才能有針對性地進(jìn)行二次開發(fā)，所以員工一定要最大限度參與進(jìn)來；至于學(xué)畫業(yè)務(wù)流程的過程，其實也是重新思考業(yè)務(wù)、幫助設(shè)計者找出不合理之處的過程。 以流程圖繪制的培訓(xùn)為例，郵局的業(yè)務(wù)人員先寫出業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的報告，再在開發(fā)商的指導(dǎo)下將報告繪制成流程圖。當(dāng)流程圖繪制好后，原來業(yè)務(wù)中不合理的地方就變得明顯起來，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改善也變得相對容易。剛一開始，郵局的業(yè)務(wù)部門感到流程圖的繪制有一定難度，但后來了解并掌握之后，還真的從中發(fā)現(xiàn)了很多業(yè)務(wù)上的問題，并找到了改進(jìn)方法。參與培訓(xùn)的人員在親眼目睹培訓(xùn)的作用之后，終于理解了培訓(xùn)的意義。
    ３、先改革原來的管理制度，再談利潤
    模塊實施上線之后，東區(qū)郵局進(jìn)入了新舊系統(tǒng)同時運(yùn)行的時期。此階段也暴露出不少問題，例如郵局職工對新系統(tǒng)的使用方法仍不夠熟悉，有人認(rèn)為新系統(tǒng)比較麻煩，增加了工作量。針對這種情況，郵局領(lǐng)導(dǎo)采取了兩種對策。一是將使用系統(tǒng)情況與員工的工資獎金掛鉤，強(qiáng)制郵局職工使用；二是讓員工了解這些客戶信息的分析和利用價值。另外，通過實際運(yùn)行，郵局人員還發(fā)現(xiàn)新系統(tǒng)個別地方與實際情況不符，甚至還缺乏某些功能，然后指導(dǎo)了進(jìn)一步改進(jìn)。
    客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的使用，也使郵局有條件改變原有的考核制度，對員工進(jìn)行更有效的管理。在新的制度中，郵局不再把業(yè)績作為惟一的考核標(biāo)準(zhǔn)。日常工作的完成情況（比如每天對客戶的走訪和客戶信息的收集）和最終的業(yè)績變成了各占50%。這樣一來，不但促進(jìn)了客戶經(jīng)理接觸客戶的持續(xù)性和積極性，同時也保證了用整個企業(yè)的資源和能力去服務(wù)客戶。制度上的變化也帶來了企業(yè)結(jié)構(gòu)上的調(diào)整。以前，郵局的業(yè)務(wù)部門分兩部分，一部分負(fù)責(zé)出去談客戶，一部分執(zhí)行客戶經(jīng)理談回來的業(yè)務(wù)。這兩部分之間的溝通都是通過兩個部門經(jīng)理完成的，這種方式最大的問題就是不能一一對應(yīng)，經(jīng)常有客戶經(jīng)理抱怨執(zhí)行部門耽誤了他的業(yè)務(wù)，而執(zhí)行部門也有委屈。這種組織結(jié)構(gòu)上典型的“不以客戶為中心”，在CRM實施以后顯得格外刺眼。
    于是郵局開始用項目組制度替代原來的“兩大塊”，即以客戶經(jīng)理為核心，組建項目組，項目組內(nèi)人員的工資都要由客戶經(jīng)理來發(fā)放，業(yè)績考核也以項目組為單位。這樣一來，原本要四五個執(zhí)行人員完成的工作僅兩個人就能勝任了。從郵局的初步應(yīng)用看來，CRM不是一吃就靈、馬上見效的“大力丸”。客戶關(guān)系管理首先強(qiáng)調(diào)的是以客戶為中心的思想，這種思想必須滲透到管理的每個環(huán)節(jié)。沒有管理體系的主動適應(yīng)和調(diào)整，再好的軟件也沒用。從某種意義上講，CRM對企業(yè)的第一個貢獻(xiàn)，就是“摧毀原有的管理制度”。至于利潤，那是后面的事情了。
    目前，東區(qū)郵局客戶信息收集工作也已進(jìn)入了一個有序、自覺的狀態(tài)。通過報表分析工具，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以及時查看各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，包括各地區(qū)、各產(chǎn)品、各組織機(jī)構(gòu)的銷售情況，并通過系統(tǒng)的計劃工具給不同的機(jī)構(gòu)和人員制定銷售計劃和目標(biāo)。管理人員可以跟蹤、掌握營銷人員的整個銷售過程，而不僅僅只知道營銷結(jié)果。一線的銷售信息也都進(jìn)入系統(tǒng)提供的“自動商機(jī)挖掘工具”，使人們找到了原先遺漏的商機(jī)，獲得了更多的利益。
    現(xiàn)在，郵政系統(tǒng)內(nèi)部有句話：“全國看北京，北京看東區(qū)。”北京東區(qū)郵局已經(jīng)引起整個中國郵政系統(tǒng)的注目。其中，CRM系統(tǒng)起了不可缺少的作用。