從2001年中期開始，清華同方股份有限公司正式啟動“加大自主技術開發，加大產品產業化”的“雙加工程”，全面推進“e戰略”。清華同方應用系統本部作為同方“雙加工程”第一個大型組織，整合了原同方10多個業務單位，著力解決過去小而全模式導致的資源重復建設、難以綜合利用的問題，通過整合使企業的生產和管理成本降低，將同方自身業務做精做細。因此，應用系統本部在成立之初，就開始進行物流整合。
    順利成功背后的三步
    “經過與多家軟件企業的洽談，反復衡量實力、比較成功案例，我們最后決定簽約北京金蝶公司，采用其K/3物流管理系統為主體，加二次開發，使采、銷、存、運輸、網絡、條碼集成一體，使之成為完整的物流管理系統。”同方系統本部物流中心有關項目實施人員表示。
    根據合同約定，這個項目要在2002年3月之前的6個月時間內，完成原有業務系統數據的轉換、K/3系統物流部分的實施、與財務部分的接口預留以及第一階段二次開發內容的完成等諸多任務。那么，這樣一個頗具難度的項目是如何在短時間內順利實現成功實施？這其中，同方與金蝶又是如何分工協作的呢？
    “實施最初，每個人都擔心會看到一些意外，因為實施系統一般都比較困難，將來運用良好更是困難，但事實上并未出現意外，而且實施整個物流系統也沒有那么困難，這主要得益于實施小組的激情與專業技能。”金蝶負責同方物流系統項目的有關人士說。
    首先是團隊組織保證，“系統本部領導對項目實施予以了高度的重視和強有力的支持，為同方物流系統的順利實施奠定了堅實的基礎。”同方系統本部物流中心有關項目實施人員表示。在實施團隊的組織上，清華同方應用信息系統事業本部領導將軟件開發的所有管理決策權授予了物流中心，成立了以物流中心副總經理為組長、各部門經理為成員的系統開發實施小組；金蝶公司也派出了兩名資深工程師加入實施小組，到同方系統本部上班。
    為避免物流中心實施小組過于專注于物流管理方面，而忽視了軟件與其他部門的接口，同方應用系統本部還組建了由財務部、經營管理部及信息化小組主管組成的指導委員會，以確保“e戰略”的完整性。
    其次是“六步法”明確需求，“針對同方提出的對軟件系統的需求，金蝶方面按照‘六步實施法’，項目實施經歷了項目啟動、系統培訓、業務流程分析、二次開發需求分析、二次開發需求確認、業務流程確定、業務流程測試、需求反饋、需求變更、業務流程反饋和變更、初始數據準備以及數據導入和錄入等一系列工作。經過物流中心項目實施小組成員不厭其煩地測試、反饋，從而得到了一個最符合同方物流中心需求的業務流程。”金蝶負責同方物流系統項目的有關人士表示。
    最后是復雜的數據轉換，按照計劃，原物流中心的舊系統將被K/3新系統替代，K/3新系統投入運行前的最后一步要將舊系統的數據傳輸到新系統中，這也就是所謂的數據轉換過程。由于必須保證數據結構不變，確保數據的內容與運行新系統所需的標準相符，因此數據轉換的任務相當繁重。
    經過努力，最后金蝶公司完成了自己的承諾。
    實施效果評估
    2002年3月31日，實施小組成功地完成了K/3物流管理系統后臺所有模塊的應用，使物資的進、存、出、運、一直到客戶驗收，形成了完整的物流鏈。同方系統本部物流中心系統采用了應收款管理、應付款管理、采購管理（工業）、銷售管理（工業）、 倉存管理（工業）、存貨核算（工業）及成本管理（工業）等7個子系統，用戶數達了103個。
    同方物流中心項目最突出的特點是：建立現代化立體倉庫實現了商品出入庫的條碼管理。條碼管理不僅保證了物流進出的準確，而且為將來的售后服務打下了基礎。
    物流與財務系統的集成是整個項目的核心，由于同方系統本部財務系統也是采用金蝶系統，因此使兩者的集成能達到步調一致，這樣企業的管理者能通過物流系統的分析報表掌握企業的經營狀況。金蝶公司在項目開發中考慮到企業的各種管理需求，在原來的報表基礎上，又增加了經營分析報告，使管理者對各個業務單位的合同執行、庫存、毛利、回款、應收、應付等一目了然，并且系統還提供了各種分析比率和賬齡，使之更具有可比性。
    據介紹，2002年7月，同方系統本部物流中心物流管理系統網絡版建設已經完成，用戶可通過互聯網下達訂單、查詢訂單執行情況、跟蹤物流的整個過程。同方系統本部物流中心有關項目實施人員坦率地表示，“在實施過程確實也存在著一些問題，例如由于數據存儲而出現的審單問題、網絡安全問題等等，但這些問題都能夠逐步解決。針對我們不斷出現的新需求，金蝶公司一直是通過開發部門來操作我們這個項目，而沒有采用通常的實施完畢后，交由售后服務部來支持。”