山西電機制造有限公司是山西省電機行業(yè)的龍頭企業(yè)。由于外部市場環(huán)境的變化和企業(yè)自身存在的管理弊病，企業(yè)陷入了困境。窮則思變。山西電機在強化內(nèi)部管理體制的同時，大力推進管理手段的信息化，二者互為促進。實施用友EPR-U8半年多來，成效顯著。
    近年來，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展以及我國加入WTO，制造業(yè)競爭日益激烈，加之國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，對電機行業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。由于外部環(huán)境的變化和內(nèi)部的粗放型管理，山西電機制造有限公司陷入了困境，無法維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營。
    在對公司多年的經(jīng)營情況進行了詳細的分析后，山西電機意識到： 強化管理、降低內(nèi)耗是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵，必須建立健全管理制度，不論遇到多大的困難，都要把全面管理抓到底，而且必須采取現(xiàn)代管理手段和管理工具來管理企業(yè)。
    與此同時，山西電機注意到，國際大公司和國內(nèi)知名企業(yè)實施管理信息化，給企業(yè)帶來了巨大收益。而ERP作為推動企業(yè)管理制度創(chuàng)新的有效工具，為推動企業(yè)管理發(fā)展提供了最佳選擇。因此，山西電機公司在抓管理的同時，對企業(yè)進行了信息化管理。
    信息化歷程
    很多人對信息化的認識，是從財務(wù)電算化開始的。早在1994年，山西電機財務(wù)部門就提出會計電算化的設(shè)想，但當時受到種種因素的影響沒有實現(xiàn)。1998年底，山西電機財務(wù)實現(xiàn)了電算化，使用了用友第一款視窗化軟件用友財務(wù)7.0版。2001年，隨著用友集團的跳躍式發(fā)展，通過上市、并購快速地轉(zhuǎn)型為管理軟件公司，大家注意用友何總這樣說："用友ERP歷經(jīng)14年的精心錘煉，成為用友公司奉獻給中國企業(yè)提升競爭力，推動管理進步的有效利器"。于是，山西電機再次將目光投向用友，并選擇了ERP-U8管理軟件，以進一步滿足管理需求，對業(yè)務(wù)、成本進行全面完善。
    在經(jīng)過詳細論證后，山西電機制定了信息化短期規(guī)劃：第一步，繼續(xù)完善現(xiàn)有的財務(wù)系統(tǒng)，充分發(fā)揮用友財務(wù)系統(tǒng)的功能，保證良好的資金流動；第二步，構(gòu)建企業(yè)的購銷存系統(tǒng)，將企業(yè)的物流和資金流納入財務(wù)的監(jiān)控下，實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化；第三步，實施成本管理，將財務(wù)業(yè)務(wù)和成本管理結(jié)合起來，對生產(chǎn)成本進行有效的控制。
    同時，山西電機也明確了長期規(guī)劃: 整合其他資源，實現(xiàn)辦公自動化、CAD設(shè)計，完善生產(chǎn)制造系統(tǒng)，實現(xiàn)生產(chǎn)過程的全面工業(yè)控制，推動企業(yè)實現(xiàn)高速發(fā)展。
    變革管理
    2003年，山西電機在經(jīng)營管理上的明顯變化就是，由原來的粗放型管理到現(xiàn)在的精細化管理。結(jié)合用友ERP-U8系統(tǒng)，公司業(yè)務(wù)處理全部面對初始階段，并首先重點解決困繞企業(yè)的幾個突出問題：資金、物流控制和成本管理。
    1．改善資金流
    健全財務(wù)系統(tǒng)。改變以往被動接受報賬的局面，及時反映出債權(quán)、債務(wù)和各項財務(wù)指標，準確的數(shù)據(jù)對于企業(yè)資金的合理安排起到了有效的作用。
    建立并完善銷售管理系統(tǒng)。原來銷售方面的問題主要是：售價不統(tǒng)一、回款率低、頂賬多、發(fā)貨管理薄弱、銷售人員積極性不高。為此，山西電機首先統(tǒng)一售價，規(guī)范市場，杜絕價差造成的不正常競爭，樹立良好的市場形象。其次，完善相關(guān)手續(xù)，責任落實到人，嚴把頂賬關(guān)，將回款率和回款質(zhì)量提升了10%，改善了現(xiàn)金流。最后，通過用友ERP-U8銷售管理和財務(wù)系統(tǒng)的集成，將發(fā)貨、開票、結(jié)算和應(yīng)收款管理、客戶管理逐步納入統(tǒng)一的系統(tǒng)管理下，為進一步的客戶資源管理奠定基礎(chǔ)。以前對賬時，發(fā)現(xiàn)應(yīng)收款的很多錯誤都是人為造成的，給公司資產(chǎn)造成了很大的損失，陷入糾紛時給清欠工作也造成了困難�，F(xiàn)在利用信息化系統(tǒng)，就完全避免了銷售中間環(huán)節(jié)的人為錯誤，能夠詳細地按部門、人員、客戶、貨物規(guī)格等，統(tǒng)計出銷售發(fā)貨回款情況，加強了銷售管理。發(fā)貨數(shù)據(jù)的取得，由原來的幾天縮短到現(xiàn)在的幾分鐘，并且非常精確，工作效率提高了幾十倍。做為有一千多種規(guī)格的電機廠商來說，以前，統(tǒng)計詳細的銷售資料不僅工作量大，而且差錯率高，現(xiàn)在從銷售方面已深刻感到管理信息化帶來的益處。
    2．物流控制
    加強物資管理。為了提供準確的材料數(shù)據(jù)進行核算，山西電機一開始就把庫存管理做為重點。對于老國有企業(yè)而言，許多歷史遺留問題都涉及庫存，這無疑是企業(yè)信息化進程中最難解決又必須面對的難題。盤點庫存時，老總親自帶隊，由副總和業(yè)務(wù)骨干組成核查小組，在4個月的時間里，進行了3次庫存物資全面盤點清查，解決了很多物資方面的問題，真實地反映出庫存，為庫存物資的經(jīng)濟儲備和進行科學(xué)采購奠定了基礎(chǔ)，更重要的是節(jié)約了企業(yè)資金。
    加強采購管理和采購計劃。采購是成本控制的源頭，也是物資儲備和生產(chǎn)材料及時保障的重要環(huán)節(jié)。為此，山西電機在采購環(huán)節(jié)投入了很多精力，通過幾個月的準備，首先從思想認識上讓采購人員逐步意識到采購行為對企業(yè)經(jīng)營的影響，進而建立嚴格的采購計劃制度，對于無計劃或超過審批價格的采購嚴格控制。同時，改變了原來采購報賬的流程，由原來的票到報賬改為現(xiàn)在的貨到報賬，檢驗處對所有材料質(zhì)量進行把關(guān)。雖然這中間遇到很多困難，但在老總的大力支持下，經(jīng)過不斷地協(xié)調(diào)，把制度推行下去并取得了很好效果，降低了采購價格，提高了材料質(zhì)量。材料進廠后，對每個環(huán)節(jié)都進行跟蹤控制，對存貨管理水平的提高提供了條件。另外，公司對供應(yīng)商的詳細狀況也進行深入地了解，逐步確定最佳合作伙伴，規(guī)范采購行為，降低采購成本。
    3．成本管理
    2003年，山西電機已初步完成財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，下一步要結(jié)合公司規(guī)章制度的落實，對系統(tǒng)做深層次的優(yōu)化，以滿足不斷增長的管理需求。實施綜合性非常強的ERP-U8成本管理系統(tǒng)時，并沒有想像中那么順利。由于資金緊張，所以一開始就想把成本很快降下來，但是后來發(fā)現(xiàn)，沒有良好的物流控制和扎實的基礎(chǔ)管理，成本控制就無從下手。
    因此，山西電機在逐步建設(shè)物流系統(tǒng)的同時，對成本資料數(shù)據(jù)大規(guī)模的搜集分析，比如：科學(xué)的材料定額、準確的計劃價、可控的費用等，先用手工方式完善成本核算，然后逐步納入信息化管理。事實證明，上述措施是非常有效的。經(jīng)過對各生產(chǎn)車間的在產(chǎn)品大幅壓縮，降低在產(chǎn)資金300多萬元，對制造費用的全面控制，9個月降低了制造費用48萬元，有力地緩解了流動資金緊張的壓力。目前成本管理系統(tǒng)正在實施，相信在幾個月后，成本系統(tǒng)就能開始運轉(zhuǎn)。
    在不斷完善財務(wù)、物流、成本管理系統(tǒng)的同時，管理制度也相應(yīng)地不斷健全。重要的是，在信息化建設(shè)過程中，山西電機逐步摸索出信息化和企業(yè)管理相結(jié)合的良好切入點，使系統(tǒng)更加健全，管理更加深入。