1994年好萊塢出品的動作大片《生死時速》描繪了這樣一個經典場景:警匪斗智的焦點是一輛高速行駛的大巴，一旦時速低于50英里，車上的定時炸彈就會引爆，對“速度”詮釋得淋漓盡致。
    1995年成立的UT斯達康同樣遇到了速度問題。1997年12月,杭州余杭地區出現國內第一個“小靈通”用戶后，UT斯達康步入超常規發展的軌道。由于業務的迅速膨脹，公司對信息系統的需求日益迫切。UT斯達康中國區總裁吳鷹斷言：“公司發展上了一個臺階，如果不把信息支持系統做好的話，再往下走發展就會受到制約，或者說根本沒法走下去。”
    啟動:1998年，公司高層明顯感覺到業務的延遲性，于是決定上ERP系統
    UT斯達康最初進駐杭州文一路益樂工業園的時候，只不過租了兩層樓面。而現在工業園的2、3號兩幢樓都是他們的，這還只不過是其在杭州辦公場所的三分之一。自1995年成立以來，UT斯達康在中國已累計投入30多億元人民幣，成立了4個研發中心、20多家分公司及辦事處，員工近3000多人。陪同記者采訪的UT斯達康信息技術部的曹偉對此津津樂道。
    雖然曹偉到信息技術部才三個多月，不過他時常聽到老員工提起公司創業初期遇到的一些困惑。高速成長的UT斯達康也面臨著隨之而來的一大堆問題：財務月末關賬時間長，報表合并的手工操作出錯概率異常大；沒有全面統計財務、庫存、計劃和運輸的數據，各類數據沒有關聯性或關聯性不強；MRP物料主計劃周期長，研發的零件和BOM版本不斷更新；產品銷售產生的不可預測性，庫存量有時不能滿足客戶的要求，有時積壓過多，導致市場占有率略有下滑；用料標準提供不夠及時、方便，不能實現物料標準數據的充分共享，導致原料的浪費；實際用料與標準用料的差異不明，不易有效控制成本；訂單、合同交貨期不能準確保證，常發生脫期延誤現象等等。
    到1998年時，公司高層明顯感覺到業務的延遲性，于是決定上ERP系統。經過綜合比較，UT斯達康決定引入美國QAD公司MFG/PRO系統7.3版本。公司高層對ERP系統寄予厚望，期待通過ERP的良好應用規范UT斯達康的業務發展，推動公司進入一個有序的、持續的、強有力的發展階段。
    QAD公司的產品對UT斯達康來說可謂正中下懷。UT斯達康的業務模式不斷隨著市場需求的變化而轉變，根本不可能花上一到兩年的時間去上SAP這樣龐大完善的ERP系統。因為，一兩年對于UT斯達康來說可能很多業務模式都改變了，這就意味著前期的實施需要不斷去改。因而，靈活高效的ERP系統更加貼近UT斯達康的需求。
    QAD中國公司資深顧問胡世洋告訴記者，QAD的ERP系統更像是某些龐大ERP系統的濃縮版，適用于以制造為核心的、按訂單生產和管理庫存的企業，它最大特色就是軟件規模適中、實施快、行業特色明顯。而且，它只服務于汽車、電子、金屬加工類工業制造、食品和醫藥五大行業。
    加速:良好的硬件設施為公司提升內部管理運作、快速擴張發展提供了基礎
    有著8年實施顧問經驗的胡世洋對企業能否實施成功ERP有著一個獨特的標準，那就是看企業不上ERP能否做好管理，管理有序的企業不上ERP至多是耗費些時間和成本，而管理不善的企業即使上ERP也是徒勞的。
    連續兩年被《FinanceAsia》雜志評為中國管理十大最佳企業之一的UT斯達康顯然具備了胡世洋所言的成功因素。在引入QAD公司MFG/PRO系統7.3版本后，UT斯達康又逐步升級到8.6版本，實施范圍遍及物流、銷售和采購，以及財務和制造等領域。隨著應用的不斷深入，100多個在不同層次和不同檢視角度自成體系的管理報告相繼應運而生，并在實踐中得到進一步完善。
    2000年秋加入UT斯達康任IT總監的汪擁君心中也有一把標尺，他不認為ERP的成功標準是系統上線，而是看ERP究竟解決了哪些業務模式上存在的問題。他說：“QAD的產品本來就容易實施，要它跑起來太容易了。關鍵還是要看它解決了哪些業務上存在的問題，拿UT斯達康這樣的制造企業來說，生產所需的原料和配件非常昂貴，因而最緊要的就是解決庫存問題，拿到準確的市場預測來降低運營成本。”
    最能反映問題的還是財務報表。UT斯達康的應收賬款占總資產的比率從1999年的28.6%下降到2002年的17%，應收賬期也從1999年的134.1天下降2002年的77.2天。由于ERP系統等企業信息系統的良好支撐，UT斯達康公司2002年第四季度財務報告顯示，截至2002年12月31日的第四季度，公司的凈銷售額達3.011億美元，比前一年同期的1.971億美元增長了53%，公司全年的銷售額也因此達到了9.818億美元，比前一年同期的6.268億美元增長了57%。在利潤方面，公司2002年第四季度的賬面凈利潤達到了3962萬美元，比前一年同期增長了46%，2002年全年的賬面凈利潤達到了1.213億美元，比前一年同期的7780萬美元增長了56%。
    但汪擁君并不滿足所取得的成就，他要尋找信息化的更精彩之處。用他的話來說，“業務上的挑戰就是IT的機會，也最能體現IT價值的所在”。他一直在思考：要保證研發、市場等前端推進的有效性，后端必須擁有強有力的保障體系，比如說有良好的信息渠道可以獲得第一手的信息，以便于對市場、產品等政策上的決策。如何建立支撐業務發展的基礎平臺？建立什么樣的基礎平臺對企業發展尤為重要？建立一個高效運轉的平臺是一個企業發展首要條件，然而這個基礎的平臺就是IT的平臺。
    由于電子行業的研發、生產加工、銷售等一系列特點，和UT斯達康自身業務的一些特殊性，在2002年初，汪擁君提出：在這個時候，需要站在整個公司業務發展的角度上，進行全盤規劃設計。
    一個城市若要保證高速的經濟發展，首要的條件是修路；那么一個公司若需要高速地發展，也需要進行基礎建設。在此理念下，汪擁君為了實現UT斯達康IT戰略規劃上的目標，在2002年建成了10條2M國內專線，2條國際間768K的專線，12條VPN。有此良好的硬件基礎，在公司快速發展過程中，為公司提升內部管理運作，成功在NASDAQ上市發揮巨大的作用，為UT斯達康的快速擴張發展提供了基礎。這些情況已經充分地說明，UT斯達康在信息化方面的應用基本完善，并在完善的基礎上加速提升。
    彎道:2002年3月24日的那個驚心動魄的下午令汪擁君記憶猶新
    在采訪中，汪擁君多次向記者表示，UT斯達康的ERP實施并沒有太多的閃光之處，更多的是對系統進行一次又一次地“小修小補”，至多是“一些小的閃光點”。
    在UT斯達康發力前行的路途上，也經歷過一些充滿坎坷的彎道。2002年3月24日的那個驚心動魄的下午令汪擁君記憶猶新。
    當天下午16：00，UT斯達康各地的物料部門紛紛來電反映公司內采購單無法接收，系統接收模塊處于死鎖狀態。而此時，系統并沒有任何出錯提示信息。信息技術部ERP小組成員馬上行動起來，經過研究初步認定是內存中可能有進程鎖死的情況，需要重新啟動服務器。但由于當時是月底關賬階段，各業務部門工作非常繁忙，為不影響其他業務部門的工作，維護工作只能等到晚間進行。與此同時，ERP小組緊急聯系QAD公司，請求提供技術支持，QAD公司遠程登錄到ERP系統內，但沒有發現任何異常，答復晚些時候給解決問題的參考意見。
    于是，ERP小組把數據庫恢復到測試庫，經過反復核查，最后發現22日數據正常，23日的模塊無法運行，但原因未明。QAD公司根據上述現象分析初步估計為數據庫有損壞。但只能在晚上實行進一步檢驗操作。在得到QAD公司消息的同時，ERP小組檢查了數據庫日志文件，未發現重大故障信息記錄。
    由于此次故障沒有任何出錯信息，還是無法明確判斷原因。經過大量試驗、測試，終于在25日凌晨2：00，ERP小組找到出錯的表所在位置以及導致死循環的原因。原來是10萬張采購接收單的號碼已經用盡，QAD的系統中僅僅支持10萬份單據。于是，ERP小組在系統中重新分配了10萬個接收單號碼，緊接著做新的接收操作測試，問題迎刃而解。
    回想起那前后16小時的苦戰，汪擁君仍心有余悸。如果當初問題得不到及時解決，一方面，庫存數據將會不準確，生產計劃也無法進行安排，直接會影響公司的生產運行；另一方面，時間已經接近月底了，財務關賬都有危險。
    不過，對公司大多數ERP用戶而言，可能還不知道與公司運營息息相關的系統曾經有過那樣的故障，IT部門的員工有過這樣的不眠之夜。隨著ERP系統與公司業務的結合日見緊密，更不由得有絲毫的差錯發生。通過這次突發的事件，讓汪擁君感覺到了自己肩上的責任和存在的價值。這也正應證了他所說的，業務的挑戰就是IT的機會，也是體現IT價值的地方。
    每談及IT部門取得的成就，汪擁君總是輕描淡寫，“我們不給公司發展拖后腿就已經足夠了。”他的信念是做IT的不能滿足于對企業信息技術的支持，更重要是為企業創造一個良好的IT氛圍，運用IT手段參與企業的決策、推動企業的發展。
    沖刺:ERP項目實施速度之快令人咋舌，但汪擁君覺得更為緊要的是將公司的ERP系統和其他幾個重要的信息系統集成起來。
    2003年，UT斯達康又步入了新一輪的沖刺跑道。汪擁君興奮地說：“今年的業務發展太快了，一會兒要成立一個合資廠，一會兒又要開設一家新的手機廠。這對于我們IT部門來說，意味著又要實施一個又一個的ERP系統。”
    幸好，汪擁君從接手IT部門開始就很注重人才的積蓄和培養。現在UT斯達康IT部門完全可以憑借多年積累的ERP開發維護的專業經驗，依靠自己的力量在最短的時間內為公司新廠實施ERP系統。
    UT斯達康對手機業務進行調整，開設了一家新的手機廠。新廠成立后，需要面對大量的小靈通(PAS/iPAS)生產銷售任務，沒有一個強大的ERP信息系統支持無法運作，必須在最短的時間內建立起相應ERP系統來支持生產管理。
    汪擁君向記者展示的項目實施進度表令人咋舌：
    1月10日，根據公司領導層要求，IT部門著手實施ERP系統。
    1月31日，IT設計并維護了系統所有參數。
    2月13日－2月15日，對系統全面測試。
    2月20日，銷售模塊開始投入使用。
    2月27日－3月2日期間，對ERP數據庫原先的手機相關業務數據進行整合。
    3月3日，正式投入使用。
    居然在不足2個月的時間內，ERP小組成員放棄了休息日連續加班加點，成功地完成了手機廠ERP系統的設計、實施和培訓。新建企業ERP系統的順利啟動既確保了正常的業務運作，也為公司擴大業務運營提供了強有力的保障，通過整合企業的各種資源使企業的信息流、物流、資金流能得到優化配置和控制，在根本上改變了原有的運作模式，適應了公司快速成長的需求，使UT斯達康變原來的手工半自動管理為精確管理，由定性管理向定量管理發展。
    項目的成功實施，可以說滿足了公司最緊迫的需求，并對新設的手機廠的運營操作提供了極大的系統保障。這不僅體現了UT斯達康IT部門的技術實力，為公司節省一筆巨大的咨詢實施費用，同時也為公司啟動新的IT戰略打下了堅實的基礎。
    目前，汪擁君覺得更為緊要的是將公司的ERP系統和其他幾個重要的信息系統集成起來，比如OfficeAutomation（提供工作流的應用、信息平臺、電子文檔管理和員工的自助服務等）、SCM（為物料需求共享、訂單展開和虛擬供應商倉庫等提供服務）、e-Business（為在線銷售、在線客戶和實時市場等提供服務）和SalesAutomation（主要作用在于合同管理、渠道管理、銷售過程管理和指導銷售等）。在此基礎上，著手建立一個企業門戶（Portal），打造一個適應集團化運作的公共信息平臺。
    作者：楊文薈