“出來(lái)了，五個(gè)分店的數(shù)據(jù)都出來(lái)了。”王智民的秘書(shū)舉著一份財(cái)務(wù)報(bào)表飛也似地竄到總經(jīng)理辦公室。因?yàn)閹讜円埂斑B軸轉(zhuǎn)”而疲憊不堪的王智民頓時(shí)為之一震，將這份合并財(cái)務(wù)報(bào)表縱橫“掃描”一番之后，王智慶突然彈出了座椅，一道指令脫口而出——“吃夜霄出！”1月8日是個(gè)好日子，已經(jīng)高強(qiáng)度工作整整3個(gè)月的寶島眼鏡公司ERP項(xiàng)目組選擇這一天在廈門(mén)總部（內(nèi)地）及當(dāng)?shù)?家連鎖店上線運(yùn)行其ERP系統(tǒng)。＂要的就是這個(gè)東西。”直到現(xiàn)在，王智民接受本報(bào)記者采訪時(shí)依然興奮不已。
    王智民之所以如此興奮，一個(gè)最直接的原因在于一體化的ERP系統(tǒng)首先解決了寶島眼鏡零售業(yè)務(wù)分散處理與總部集中管理的矛盾——這是王智民在內(nèi)地做眼鏡生意與時(shí)俱增的一塊“心病”，而刺激王智民的一個(gè)更大的興奮點(diǎn)在于——王因此有更大的把握拆除其通往一個(gè)“眼鏡連鎖帝國(guó)”的管理門(mén)檻。
    “目前世界最大的眼鏡零售集團(tuán)有3000家連鎖店，2010年之前，我的計(jì)劃是在內(nèi)地建立3000家連鎖店，”王智民的目標(biāo)是花10年時(shí)間打造一個(gè)新的眼鏡連鎖零售帝國(guó)。
    作為一名特殊的職業(yè)經(jīng)理人，“繼承”與“超越”——構(gòu)成了王智民價(jià)值取向與事業(yè)夢(mèng)想的兩個(gè)基本點(diǎn)，繼承眼鏡事業(yè)是其既定的價(jià)值取向，而超越父親“20年時(shí)間在臺(tái)灣建立300家連鎖店”是根植于內(nèi)心深處的事業(yè)夢(mèng)想。
    但是，王智民很清楚，超越父親事業(yè)的優(yōu)勢(shì)不是融資通道，也不是雙方勢(shì)均力敵的人力培訓(xùn)之道，而是直接影響持久競(jìng)爭(zhēng)力的管理平臺(tái)�！斑@是拉開(kāi)距離的關(guān)鍵。”王智民說(shuō)。
    開(kāi)店才是痛苦的開(kāi)始
    事實(shí)上，王智民運(yùn)用ERP改造零售連鎖管理的決定并非源于寶島在臺(tái)灣的管理之道，而是其在內(nèi)地實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理需求使然。
    自1997年王智民在廈門(mén)開(kāi)出了第一家眼鏡連鎖店以來(lái)，4年時(shí)間寶島已經(jīng)在福建、武漢、天津、哈爾賓等城市開(kāi)出了50多家連鎖店�！伴_(kāi)店才是痛苦的開(kāi)始，”王智民說(shuō)。
    在王智民看來(lái)，零售業(yè)高速擴(kuò)張至少存在兩個(gè)難以逾越的管理瓶頸。
    首當(dāng)其沖的是集權(quán)與分權(quán)的矛盾，換言之，零售業(yè)務(wù)分散處理與集中管理的難以調(diào)和的矛盾。
    很簡(jiǎn)單，出于企業(yè)整體資源配置與管理的需求，總部需要集中控制與管理，但是，出于單店運(yùn)作效率與效能的實(shí)際需求，單店需要分權(quán)。
    寶島眼鏡此前的管理模式，單店的采購(gòu)、銷售、庫(kù)存是各部門(mén)自行開(kāi)發(fā)獨(dú)立的系統(tǒng)，而財(cái)務(wù)是另外一套通用的軟件，采購(gòu)、銷售、庫(kù)存數(shù)據(jù)沒(méi)有也無(wú)法與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成，無(wú)奈的方式是通過(guò)軟盤(pán)來(lái)回倒數(shù)據(jù)，一個(gè)更大的問(wèn)題還在于總部系統(tǒng)與各地單店系統(tǒng)之間是一個(gè)個(gè)“信息孤島”，分布于各地的連鎖店儼然一個(gè)個(gè)“獨(dú)霸一方”的“小諸候”。因此，實(shí)際的業(yè)務(wù)運(yùn)作情形是，單店不僅無(wú)法反映實(shí)時(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況，也無(wú)法實(shí)時(shí)與總部之間進(jìn)行數(shù)據(jù)共享與集中處理。
    很顯然，基于分散系統(tǒng)本身約定束成的工作方式，必然的結(jié)果是各部門(mén)、各單店“自行作主”或者“等待上級(jí)通知”。
    “如此以下去的結(jié)果——要么各自為政、要么低效無(wú)能�！蓖踔敲裆钣懈杏|地評(píng)價(jià)此前的管理“隱患”，而讓王智民更加頭痛的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，幾乎沒(méi)有一個(gè)店長(zhǎng)能用數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)地告訴他真實(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況，清一色的回答是——“還可以”、“不錯(cuò)”。
    不僅如此，王智民碰到的另外一塊天花板是——“商品流通周期”。
    “這是零售業(yè)區(qū)別于制造業(yè)最大的一個(gè)難題，”王智民的觀點(diǎn)不無(wú)道理。
    就供應(yīng)鏈角度而言，零售業(yè)處于靠近終端客戶的最前沿，不同于上游半成品或成品制造企業(yè)的是，“快速周轉(zhuǎn)商品”是零售企業(yè)營(yíng)建核心能力必須首先解決的一道的難關(guān)，也正是基于這一點(diǎn)，王智民決心把內(nèi)地的寶島管理體系改造成一個(gè)快速響應(yīng)市場(chǎng)變化的敏捷運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。
    不起眼的眼鏡零售業(yè)實(shí)際是一個(gè)極為復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，僅就鏡框而言，由于鏡框的材質(zhì)、色碼、款式及品牌的不同，一家眼鏡店往往必須儲(chǔ)備上萬(wàn)種樣品，寶島眼鏡僅庫(kù)存的鏡框、鏡片就達(dá)28000多種，更讓人頭痛的是，眼鏡是時(shí)尚性極強(qiáng)的流行商品，流行款式的生命周期也只是幾個(gè)月時(shí)間。
    因此，“安全、高效的庫(kù)存周轉(zhuǎn)”一直是眼鏡零售商渴望實(shí)現(xiàn)的理想境界。王智民很清楚，寶島此前的系統(tǒng)顯然無(wú)法做到這一點(diǎn)，經(jīng)常進(jìn)入其視野的情形是，采購(gòu)部門(mén)不知道哪些是俏銷品，零售店不知道庫(kù)存數(shù)量，更談不上各地連鎖在統(tǒng)下規(guī)劃下相互補(bǔ)貨。
    “由于沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)，加上人本身的惰性，所以部門(mén)之間、單店之間經(jīng)常是只能相互猜迷�！�
    渴望超越的夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)管理需求雙重力量的驅(qū)動(dòng)下，王智民決定徹底切換管理平臺(tái)。
    3個(gè)月做成ERP一期
    ERP，或者說(shuō)是管理與IT結(jié)合的思想，對(duì)于王智民來(lái)說(shuō)并不陌生。
    ERP是在美國(guó)伯克利攻讀MBA學(xué)位時(shí)就潛心鉆究的一個(gè)課題，而企業(yè)級(jí)IT應(yīng)用評(píng)估也是其在美國(guó)做證券分析師時(shí)就重點(diǎn)分析的一個(gè)方向。
    不僅如此，王智民曾經(jīng)考慮運(yùn)用ERP重組臺(tái)灣寶島的管理體系。1997年，王智民向著名ERP軟件提供商SAP求救，然而，出乎意料的是，當(dāng)時(shí)的寶島并沒(méi)進(jìn)入SAP的視野。
    “年?duì)I業(yè)收入在25億元以上的企業(yè)是我們的重點(diǎn)客戶�！� 王智民做ERP的第一次渴望被SAP（臺(tái)灣）分公司委挽的拒絕熄滅了。
    當(dāng)時(shí)的情形是，97年是SAP軟件在臺(tái)灣賣得最紅火的時(shí)候，大企業(yè)是SAP的重中之重，作為“世界華人最大眼鏡零售商”的寶島眼鏡像一這條“小池塘里的大鯉魚(yú)”——因?yàn)橹挥?億元的營(yíng)業(yè)規(guī)模未能如愿以償。
    去年下半年，在內(nèi)地潛心發(fā)展近4年的王智民再次點(diǎn)燃了ERP之夢(mèng)，不同于4年前的是，王追尋的管理目標(biāo)是——憑借ERP這個(gè)管理平臺(tái)拉開(kāi)與臺(tái)灣寶島公司距離的同時(shí)“領(lǐng)先同行5年”。
    這一次王智民與SAP相見(jiàn)恨晚——中小企業(yè)，尤其是零售業(yè)是SAP在中國(guó)內(nèi)地覬覦已久的一塊蛋糕。
    但是，王智慶很清楚，光買(mǎi)SAP軟件（自已）做不成ERP，他還需要一個(gè)理想的幫手，一個(gè)能為其打造“眼鏡零售連鎖帝國(guó)”的提供管理咨詢的戰(zhàn)略伙伴。
    9月的上海，“填平世界數(shù)字鴻溝”成為 APEC的會(huì)議一個(gè)重要主題，與此同時(shí)，SAP（上海）分公司的一間會(huì)議室里，一場(chǎng)激烈的咨詢方案爭(zhēng)奪戰(zhàn)拉開(kāi)序幕。
    面對(duì)五花八門(mén)的“藥方”，王智慶決定親自面試，6家聲稱完全有能力填平SAP與寶島——ERP軟件與企業(yè)管理需求之間“數(shù)字鴻溝”的咨詢公司代表在王智慶面前逐一“過(guò)堂”。
    王最終相中了一位具有6年SAP系統(tǒng)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的資深顧問(wèn)——高維信誠(chéng)資訊有限公司總經(jīng)理劉建。
    劉之所以入選并最終幫助王智民做成一個(gè)“寶島ERP”，實(shí)施SAP財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)、物料（商品采購(gòu)及庫(kù)存）、銷售（商品出貨）三大模塊并非其獨(dú)有的強(qiáng)項(xiàng)，最終“打動(dòng)”王智民的一個(gè)重要因素取決于零售業(yè)特有的管理需求——單店零售管理系統(tǒng)解決方案。
    事實(shí)上，這也是包括SAP在內(nèi)的大多數(shù)ERP廠商所無(wú)法解決的一個(gè)難題，國(guó)外零售商通常的做法是，選擇ERP廠商的同時(shí)，再選擇一家軟件商的POS（終端零售管理）系統(tǒng)并與前者集成，比如說(shuō)，SAP系統(tǒng)與IBM的POS系統(tǒng)集成，雙方都有開(kāi)放的接口。
    但是，SAP軟件與國(guó)產(chǎn)POS沒(méi)有集成的接口，高維信誠(chéng)提供寶島的解決方案是另外開(kāi)發(fā)一套單店零售管理系統(tǒng)，并與SAP三大模塊完全集成。
    事實(shí)上，這一難題的解決為寶島ERP一期工程三個(gè)月內(nèi)（廈門(mén)總部及5家分店）順利上線掃除了最后的障礙。
    然而，在外人看來(lái)，寶島ERP能在三個(gè)月內(nèi)順利上線確是一個(gè)不可思議的奪跡。
    “這就是提前實(shí)施ERP的好處�！蓖踔敲褚獜�(qiáng)調(diào)的是——選擇“50家連鎖店”起步做ERP是一個(gè)特別考量的時(shí)間點(diǎn)。
    值得一提的是，此前有不少ERP專家從業(yè)務(wù)規(guī)模的角度建議——理論上分析的結(jié)果，“200家”是一個(gè)更為合適的時(shí)間點(diǎn)。但是，王智慶堅(jiān)信——“管理是一個(gè)實(shí)際問(wèn)題。”
    “等到200家規(guī)模，更有可能出現(xiàn)的情形是新店業(yè)務(wù)流程走樣，管理模式變形，實(shí)施的內(nèi)部阻力將會(huì)倍增，也不可能三個(gè)月內(nèi)上線。”
    王智慶決定“提前實(shí)施ERP”的一個(gè)實(shí)證理由還在于——標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程在一個(gè)統(tǒng)一管理平臺(tái)上可以迅速推廣，相對(duì)固化的管理模式可以迅速擴(kuò)容。
    “我現(xiàn)在可以提速了，年底之前增擴(kuò)到100家，最大的挑戰(zhàn)己經(jīng)不是管理平臺(tái)，而是專業(yè)人才�！蓖踔菓c如此評(píng)價(jià)今年的業(yè)務(wù)計(jì)劃。
    根據(jù)寶島ERP項(xiàng)目組的實(shí)施進(jìn)度，6月份之前ERP推廣到寶島在福建省的29家連鎖店，10月份之前推廣到全國(guó)的50家連鎖店。
    “有了這個(gè)基礎(chǔ)，管理平臺(tái)下一步延伸的方向是是向前擴(kuò)展CRM，向后擴(kuò)展BTOB。”王智慶指著桌面上的一張圖紙說(shuō)。
    這張圖紙左上角的一行注解是——“寶島眼鏡零售一體化解決方案”。
    中小企業(yè)與ERP
    記者手記
    ERP在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里被認(rèn)為是大企業(yè)提升管理水平的有效路徑，這不僅與ERP本身的發(fā)展有關(guān)，從最初基于BOM的MRP（物料資源計(jì)劃）到MRPⅡ（制造資源計(jì)劃），再到ERP（企業(yè)內(nèi)部資源計(jì)劃），系統(tǒng)變遷的基本架構(gòu)也是基于大型企業(yè)資源管理的應(yīng)用，而且主要集中在制造業(yè)。
    另一方面，ERP應(yīng)用的實(shí)際狀況也是如此，一批大企業(yè)開(kāi)始實(shí)施ERP的一個(gè)根本的動(dòng)力在于——企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的迅速增長(zhǎng)、組織系統(tǒng)的不斷擴(kuò)大、人員的增多，管理問(wèn)題越來(lái)越突出――運(yùn)用IT技術(shù)提長(zhǎng)管理能力往往迫在眉睫，中國(guó)的情況更是如此。
    因此，ERP更多為地被認(rèn)為是大企業(yè)改造管理的系統(tǒng)工程。
    但是，在技術(shù)與實(shí)際應(yīng)用雙重力量的驅(qū)動(dòng)下，可喜的局面正呈現(xiàn)在我們面前———ERP作為一種管理思想被越來(lái)越多的企業(yè)所接受，越來(lái)越多的企業(yè)家意識(shí)到ERP并不神秘，更多的企業(yè)意識(shí)到ERP軟件與ERP系統(tǒng)之間的區(qū)分。
    作為一種管理思想，ERP的本質(zhì)是利用IT整合企業(yè)的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，是一個(gè)基于計(jì)算機(jī)管理平臺(tái)的業(yè)務(wù)/財(cái)務(wù)一體化集成系統(tǒng)。
    近年來(lái)，業(yè)內(nèi)關(guān)于ERP的認(rèn)識(shí)開(kāi)始有了一個(gè)明顯的變化——不再糾纏在ERP的概念上，ERP的應(yīng)用也更加務(wù)實(shí)、更加廣泛。
    寶島眼鏡是一個(gè)典型的實(shí)證。作為一家營(yíng)業(yè)規(guī)模不到1個(gè)億元，1000人員工的小企業(yè)，王智民首期投資500萬(wàn)元實(shí)施ERP的動(dòng)機(jī)與決心十分明顯。事實(shí)上，寶島眼鏡上ERP之前的管理現(xiàn)狀并非一片混亂，相反，由于寶島在臺(tái)灣眼鏡零售業(yè)20多年的經(jīng)驗(yàn)積累，已經(jīng)具有一套相當(dāng)成熟的業(yè)務(wù)流程與管理模式，但是，王智民仍然決定上ERP，并決定運(yùn)用IT持續(xù)改進(jìn)管理水平，這是其事業(yè)夢(mèng)想的驅(qū)動(dòng)，也是王本人對(duì)于管理與IT結(jié)合深刻認(rèn)識(shí)的結(jié)果。
    ERP正是管理與IT結(jié)合的產(chǎn)物，就企業(yè)管理的對(duì)象而言，人、事、物是三個(gè)最主要的方面，“人”的問(wèn)題是任何IT系統(tǒng)無(wú)法從根本上解決的；而“事”的本質(zhì)就是流程，是事務(wù)的信息處理流程，這是ERP等管理信息系統(tǒng)關(guān)注的重點(diǎn)，管理信息系統(tǒng)的目的也就是規(guī)范、優(yōu)化事務(wù)的處理流程。
    物是ERP等管理信息系統(tǒng)關(guān)注的另外一個(gè)重點(diǎn)，這也是任何利用有形物體進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)的企業(yè)必須關(guān)注的重點(diǎn)，由于“事”與“物”大多數(shù)情形下存在互動(dòng)的關(guān)系，因此，由于“物”的狀態(tài)與變化所引發(fā)的管理問(wèn)題與信息系統(tǒng)直接關(guān)聯(lián)。
    王智民的過(guò)人之處就在于利用IT系統(tǒng)打造一個(gè)新的管理平臺(tái)并將其與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。
    這是一個(gè)前瞻性的決策，事實(shí)也證明了這一點(diǎn)，能夠在三個(gè)月內(nèi)順利上線ERP一期，與寶島眼鏡的基礎(chǔ)管理狀況有關(guān)，與王智民本人的權(quán)威影響力有關(guān)，與咨詢公司的能力與合作有關(guān)，另外一個(gè)更為重要的原因在于——寶島現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、組織及人力規(guī)模。
    王智民很清楚，“等到200家時(shí)實(shí)施ERP，阻力將會(huì)倍增”。
    因此，從寶島ERP的實(shí)證案例中，我們可以到看，規(guī)模大小并不是決定實(shí)施ERP時(shí)間點(diǎn)的必要條件，運(yùn)用IT持續(xù)改進(jìn)管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期行為，中小企業(yè)也不例外。