一、信息化助華為駕馭龐大體系
    華為目前在全球建立了30多個分支機構，在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海等地建立了研究所。在國內所有的地級市均有華為的分支機構。華為產品已進入德國、西班牙、俄羅斯、埃及、泰國、新加坡、韓國等40多個國家。管理如此龐大的一個機構，惟一的途徑就是采用信息化管理。
    據介紹，華為的企業IT建設進程從1992年自主開發一些局部應用軟件開始，1997年華為開始系統地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于IT的管理體系。在集成產品開發、集成供應鏈、人力資源管理、財務管理、質量控制等多方面，華為與IBM公司等國際著名公司展開合作。經過五年多的管理改進與變革，以及以客戶需求驅動的開發流程和供應鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優勢，進一步鞏固了在業界的核心競爭力。
    郭平表示，從1992年至2003年，近十余年的持續穩定信息化建設投入，已形成了支撐公司經營運作和管理控制基本信息化架構，在提高業務流程運作和職能控制的效率，增強企業的競爭能力，開發和利用信息資源，并有效支持管理決策等方面，起著重要的作用。
    目前，華為已經實現了24小時連續設計。位于全球各地的華為設計機構，只需登陸華為集團內部搭建研發數據平臺，可隨時共享設計數據，隨時網上切磋設計信息。華為的信息網每天傳送著上萬條電子郵件。華為的員工只需用普通電話、手機、視頻電話等任何一種終端就可參加總部召開的各種會議，而不需出差趕時間。僅此一項每月就可節省費用數百萬元。郭平稱，公司信息化投入已經產生巨大回報，它不僅支持了公司業務目標實現，而且也有利支撐了公司業務利潤目標的按期兌現。
    9．11事件后，華為加強了信息備份處理。華為已經有了一套災難備份系統，使華為可以在任何突發事件來臨時，啟用備份系統，仍可使龐大的集團信息化管理系統運作如常。
    二、企業信息化讓中興嘗盡甜頭
    記者從近日召開的企業信息化經驗交流會上獲悉，近年來，中興通訊一直將信息化建設做為公司管理的重要舉措，并與流程優化、量化管理等管理舉措相結合，基本建立起含蓋各業務領域的IT應用平臺。企業實現了信息化，不僅顯著提高了生產率，而且從根本上實現了企業運作模式的根本改變。
    據介紹，2000年6月份，中興高層經過深思熟慮后，決定實施ERP。2002年4月1日順利地完成了ERP系統切換。2001年5月，成立IT部。
    目前，中興通訊各業務環節物流、營銷、研發、人力資源與培訓等均已實現信息化管理。比如物流領域，經過3年的努力，中興通訊初步建立了以ERP為核心的物流管理平臺。通過實施ERP及其相關輔助系統，實現了從接收合同、生產配置、排產、入庫、發貨，直到開局、初驗、終驗、回款等圍繞銷售合同及其相關物流管理的全部業務，為營銷事業部、產品事業部、財務中心、市場中心、質企中心等相關業務部門提供了合同管理及相關物流管理的統一運作平臺。比如在營銷領域，中興完成了銷售、投資、預測、客戶信息、市場信息等各項目網上管理。營銷領域的信息化應用平臺，覆蓋售前與售后服務各核心業務領域。
    企業信息化管理，讓中興通訊管理更為精細，精細管理的結果是公司效率明顯提升。據中興通訊高級副總裁何士友介紹，中興實施信息化管理后，庫存周期天數減少12％至18％；交貨履約率提高30％；缺料發貨比例降低29.5％；合同履行周期縮短55％；財務結帳周期平均縮短5天；E化流程增加了64.9％。
    信息化管理也使中興的管理更規范，各事業部間的流程固定一致，相互之間的信息完全透明。在中興，任何有價值的數據獲取更容易、更準確了。何士友深有感觸地說：“以前庫存成本只有到月底才能計算，平時根本無法知道庫里到底有多少資產，現在每天可以實時獲取；過去每月財務報表要到20號以后才能做出，不僅已經過時，而且數據口徑不一，很難對帳。現在好了，每天可以看到即時的報表，絕對的完整和一致；以前產品成本要到月底人工統計，現在可以實時計算；人們逐漸從煩瑣的低附加值工作中解脫出來，從事更有意義的工作。”
    何士友坦稱，企業信息化管理不僅使企業運作更有效率，而且企業高層在做重大決策時，也更有據可依。過去，決策層是用過時的報表來模糊決策，現在一切決策均基于實時數據－－庫存、成本、銷售額、客戶分布與變化等等，一切家底可以隨時做到了然于心。這為決策者的更深層次的分析和挖掘奠定了基礎。