在信息化領(lǐng)域從沒有一種理論像BPR這樣紅遍中國，它已經(jīng)在這個(gè)領(lǐng)域渡過了6年左右時(shí)間(在國內(nèi)的1996-1997年間開始有人用這一理論與信息化結(jié)合)，但是當(dāng)人們從猛醒之中、回過頭來再看這一理論的實(shí)際應(yīng)用狀況時(shí)不禁啞言，它已經(jīng)沒有多少值得贊頌和點(diǎn)評(píng)的內(nèi)容了。BPR在中國的最初傳播者并不是來自于信息化領(lǐng)域、而是來自于管理學(xué)術(shù)界，遺憾的是，早在1994-1995年的中國管理學(xué)術(shù)界與真實(shí)的企業(yè)管理之間存在巨大的對(duì)話鴻溝，盡管學(xué)者們頗費(fèi)周折的BPR傳播、可并沒有給企業(yè)界帶來多少震動(dòng)，至少從今天來看，在那時(shí)沒有幾個(gè)企業(yè)家會(huì)關(guān)注來自于一個(gè)外國人的管理新說，那么這樣的傳播只能成為學(xué)術(shù)界之間的交流，這也到造就了它的“高雅”。
    這種“高雅”并沒有阻擋一群有著聰明才智的人員的使用，他們也許是有意、也許是無意地?fù)炱鹆吮驹撝袊�的企業(yè)家與管理學(xué)者們對(duì)話的工具，開始了一種全新的闡釋：“要上ERP，必先BPR”，這是一種天衣無縫的嫁接，哈默博士也許并沒有想到他所認(rèn)為的BPR過程的企業(yè)信息化支持的觀點(diǎn)，倒成為這種嫁接的依據(jù)。在這個(gè)時(shí)期推動(dòng)ERP市場(chǎng)的生力軍并不是國內(nèi)軟件公司(此時(shí)國內(nèi)還沒有本土的IT咨詢公司出現(xiàn))，而是善于運(yùn)用一切優(yōu)勢(shì)學(xué)說和方法的西方的軟件業(yè)與IT咨詢業(yè)，就這樣一個(gè)學(xué)說BPR和一個(gè)軟件ERP、一個(gè)咨詢公司和一個(gè)軟件公司之間就形成了一個(gè)水乳交融的有機(jī)體，開始了中國軟件和IT咨詢市場(chǎng)的角逐。到了1998年中國的軟件公司也開始了漸進(jìn)式的ERP轉(zhuǎn)型，IT咨詢公司也開始誕生，他們無意之中都受到了這種BPR與ERP之間嫁接的影響，并未真正了解哈默博士的“再造”的用心，一味地跟進(jìn)了上去，開始了更大規(guī)模地傳播這種兩種本來并不相關(guān)的體系。
    西方的軟件公司和IT咨詢公司沒有想到，一旦中國本土的軟件公司開始繼承了這一嫁接的體系之后的傳播力度之大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越他們的傳播效果，在經(jīng)過了2年左右的宣傳攻勢(shì)之后，稍微大一些中國的企業(yè)都已經(jīng)聽到和讀到了有關(guān)ERP+BPR的結(jié)合，從此中國的企業(yè)界才真正在廣泛意義上看到了BPR的含義，而他們不知道也不清楚此時(shí)的含義已經(jīng)不是BPR，而是轉(zhuǎn)化成了“ERP+BPR”，而且無論怎樣闡釋，給所有企業(yè)界的感覺BPR永遠(yuǎn)是ERP的工具。
    中國的軟件業(yè)并不清楚，這一觀點(diǎn)的廣泛傳播倒成就了西方的軟件業(yè)+IT咨詢業(yè)加速進(jìn)入中國信息化市場(chǎng)的最好的跳板，這一跳板完全地?fù)羝屏怂麄冘浖�流程和文化的不適應(yīng)性，可以名副其實(shí)地改造企業(yè)流程和組織(BPR)，讓它去適應(yīng)ERP軟件；在此時(shí)中國的軟件業(yè)并沒有那么幸運(yùn)，他們的軟件并不成型，EPR軟件規(guī)模也不夠大，可以想見這種宣傳非但沒有讓自己多銷售出去一些軟件，反倒幫助西方的競(jìng)爭者快速地占有了大企業(yè)市場(chǎng)。在這種西方ERP軟件充斥國內(nèi)市場(chǎng)的狀態(tài)下，國內(nèi)有些企業(yè)已經(jīng)對(duì)于這樣的信息化深感不適，國內(nèi)一家中大型企業(yè)的副總經(jīng)理發(fā)出一聲“是再造企業(yè)、還是再造ERP”感嘆，他們想疾呼、也想?yún)群啊⒌�是更多的是無奈(選擇軟件是企業(yè)管理者決定的事情，自己已經(jīng)選了，做不好只能怪自己)。
    我們的企業(yè)家看似已經(jīng)找到了一個(gè)全新的版本---ERP+BPR，他們遐想著這個(gè)來自于西方的靈丹妙藥能夠解中國企業(yè)的病灶，這一功績是應(yīng)當(dāng)歸功于中國的管理軟件業(yè)與IT咨詢業(yè)共同推動(dòng)，但是結(jié)果總是比預(yù)想要相差一段很大距離，幾年下來，雖有些許建樹，但大多夭折。這引發(fā)了一個(gè)深層次的探討，企業(yè)的信息化的路是否走對(duì)了？
    這是一個(gè)本不應(yīng)該提出的問題，可失敗的太多卻不由得使人聯(lián)想是否錯(cuò)了，這看似杞人憂天，可事實(shí)上卻是一個(gè)非常嚴(yán)肅的問題，“信息化的方向錯(cuò)了嗎？”，一定有人回答，“信息化的浪潮洶涌澎湃，無法阻擋”，這讓人還能夠說什么吶、只能夠認(rèn)為它是對(duì)的，那么是“路走錯(cuò)了嗎？”，當(dāng)你提出這個(gè)問題的時(shí)候，答案已經(jīng)就在眼前，ERP+BPR的傳播方式的本身出現(xiàn)了一個(gè)非常大的誤區(qū)----何謂再造，是為推動(dòng)ERP的實(shí)施來開展再造，還是為推動(dòng)企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)、適應(yīng)客戶經(jīng)濟(jì)(哈默博士觀點(diǎn))來開展再造，不言而喻，一切的功利性在“+”號(hào)中都已表露無疑。筆者是一位信息化推動(dòng)的支持者，也是一位BPR的推動(dòng)者，更重要的是一位基于國內(nèi)絕大多數(shù)大中型企業(yè)現(xiàn)實(shí)的“流程調(diào)整者”，在從事十多年的企業(yè)信息化建設(shè)中，從未使用過BPR的原理，一樣可以達(dá)到目的。
    企業(yè)的流程變革(BPR)永遠(yuǎn)不是大多信息化人員所想象的適合計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的流程調(diào)整(ERP+BPR)，它是一場(chǎng)企業(yè)史無前例的革命，它將打碎原有一切去構(gòu)建一個(gè)全新的世界，而這個(gè)世界的目標(biāo)就是永無休止地追求用戶利益的最大化，讓用戶獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)，企業(yè)獲得最大化的成功。而不是一場(chǎng)由信息化發(fā)起的革命，而是由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)所發(fā)起的革命，在這個(gè)革命的體系下它會(huì)為此建立起一個(gè)全新的信息化系統(tǒng)，而絕不是我們所看到的和聽到的現(xiàn)在流行于市場(chǎng)上的各種軟件，而是一個(gè)全新的將企業(yè)的流程和組織、企業(yè)全新的價(jià)值鏈體系下重新構(gòu)筑的信息化系統(tǒng)�？梢栽O(shè)想，現(xiàn)有的系統(tǒng)不經(jīng)過改造，將永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)海爾的SBU、海爾的市場(chǎng)鏈、也同樣無法實(shí)現(xiàn)推倒企業(yè)間的“墻”之后的一馬平川。所以那種寄望于通過ERP來實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程變革的設(shè)想，只能夠說是一場(chǎng)夢(mèng)，一場(chǎng)永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)，即便計(jì)算機(jī)界所謂的通過BPR實(shí)現(xiàn)ERP(ERP+BPR)，也只不過是一場(chǎng)沒有徹底革命下的“半夢(mèng)半醒”，也只不過是一場(chǎng)虛假變革所產(chǎn)生出的“怪胎”。
    “打破雞蛋才能做蛋卷”，哈默博士這樣形象地闡釋流程再造，并將其定義為“重新開始”。
    海爾的流程再造革命就是一個(gè)為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過程，目標(biāo)是以訂單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流、市場(chǎng)鏈的業(yè)務(wù)流程。通俗地講就是企業(yè)生產(chǎn)首先要從市場(chǎng)獲得訂單，有了訂單，人、財(cái)、物才能流動(dòng)起來，而且是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理下的同步流動(dòng)，沒有訂單，人、財(cái)、物就要停滯。按照海爾的設(shè)計(jì)，這個(gè)業(yè)務(wù)流程分為主流程、支持流程和基礎(chǔ)流程三個(gè)部分。
    海爾市場(chǎng)鏈的主流程：就是把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，同時(shí)建立海外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對(duì)外的各種資源整合為全集團(tuán)統(tǒng)一創(chuàng)品牌服務(wù)的營銷(商流)、采購(物流)、結(jié)算(資金流)體系，使整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、運(yùn)行有序的鏈條。目的就是通過整合，使海爾同步業(yè)務(wù)流程中各產(chǎn)品本部從原來分散的負(fù)責(zé)采購、制造、銷售過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場(chǎng)客戶的生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過程，通過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消費(fèi)者即時(shí)與潛在的需求的賣點(diǎn)商品，創(chuàng)造有價(jià)值的訂單。
    商流(商流本部、海外推進(jìn)本部)搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取訂單。過去各事業(yè)部都是各自在市場(chǎng)上做營銷，造成營銷費(fèi)用急劇上升；客戶來談生意，要分別與冰箱、洗衣機(jī)、彩電部門談，加上程序復(fù)雜，客戶意見很大。商流推進(jìn)本部和海外推進(jìn)本部成立后統(tǒng)一品牌銷售、出口，方便了海內(nèi)外的客戶，也收到了很好的市場(chǎng)效果。
    物流(物流本部)利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)。主要任務(wù)是通過JIT(即時(shí))采購、JIT配送(配件輸送到工位上)。產(chǎn)品下線后再由JIT分撥，即快速地送到客戶手中，實(shí)現(xiàn)JIT訂單加速流。整合前，各事業(yè)部都是自己采購，物流本部成立后實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一采購，直接效果是降低了集團(tuán)對(duì)外采購成本，間接效果是擇優(yōu)采購帶來了零部件產(chǎn)品質(zhì)量的整體提高，庫存的減少。
    資金流(資金流推進(jìn)本部)通過整合，解決原先各單位都是自己對(duì)著銀行、供應(yīng)商、商業(yè)形成的擅自對(duì)外擔(dān)保等問題，重點(diǎn)是通過建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來最終實(shí)現(xiàn)“零壞帳”目標(biāo)，解決困擾企業(yè)多年，也是目前中國多數(shù)企業(yè)無法解決的應(yīng)收賬款管理問題。目前海爾所有的產(chǎn)品均是現(xiàn)款現(xiàn)貨，在價(jià)格戰(zhàn)大行其道的今天，敢實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨并做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對(duì)是中國家電企業(yè)惟一一家。
    原有的制造系統(tǒng)則改組為產(chǎn)品事業(yè)部，主要任務(wù)是按照訂單質(zhì)量、成本、交貨期三要素要求，生產(chǎn)出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。在這個(gè)直接面對(duì)市場(chǎng)，統(tǒng)一的物流、商流、資金流體系下，海爾原來的職能管理部門就不再具有管理職能，而成為支持流程。
    由此構(gòu)成了海爾流程變革的“三個(gè)大圈(主流程)六個(gè)小圈(支持流程)”這兩塊基石。旋轉(zhuǎn)之間，將全球用戶資源、全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全球人才“網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)來，輸入用戶的需求與不滿，輸出讓用戶滿意的服務(wù)與產(chǎn)品。而推動(dòng)企業(yè)整個(gè)流程旋轉(zhuǎn)的主動(dòng)力已不再是過去的行政指令，而是相互間平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。每個(gè)流程、每個(gè)工序、每個(gè)人的收入來自于自己服務(wù)的市場(chǎng)和對(duì)象。服務(wù)有效，按合同索酬；服務(wù)無效或效果不好，對(duì)方可以索賠。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)的每一個(gè)人都有了自己的顧客，每一個(gè)人都與市場(chǎng)和客戶保持零距離，用海爾職工自己的話來說，就是人人都有一個(gè)市場(chǎng)，人人都面對(duì)一個(gè)市場(chǎng)。
    這樣的業(yè)務(wù)流程再造無疑是一次沒有絕對(duì)成功把握的冒險(xiǎn)。“成功的創(chuàng)新者都是保守的”。美國管理大師杜拉克說到企業(yè)家的創(chuàng)新精神時(shí)這樣說。張瑞敏也是這樣。他愿為抓住機(jī)遇而敢于冒險(xiǎn)，但決不冒進(jìn)。為此，他在總體規(guī)劃設(shè)計(jì)海爾流程再造革命的同時(shí)，也制定了分步實(shí)施的方案。在其運(yùn)籌帷幄下，海爾流程再造已從第一階段整合內(nèi)部資源建立市場(chǎng)鏈框架，也就是把企業(yè)所有資源集中起來搭建一個(gè)統(tǒng)一的服務(wù)與品牌(哈默：推倒企業(yè)內(nèi)部的墻)；過渡到第二階段整合外部資源，在已經(jīng)搭建的市場(chǎng)鏈框架上獲取有價(jià)值訂單(哈默：推到企業(yè)間的墻)；到目前第三階段，整合人力資源，使每個(gè)人成為具有企業(yè)家精神的創(chuàng)新主體，創(chuàng)造訂單的更高價(jià)值(哈默：超越績效的測(cè)定的深刻含義)。
    以前的海爾只有兩三個(gè)產(chǎn)品，實(shí)施多元化戰(zhàn)略之后，產(chǎn)品“忽”的一下冒出來，多得讓人感覺數(shù)不清。由于企業(yè)結(jié)構(gòu)仍是老一套，海爾的產(chǎn)品在市場(chǎng)上布陣也是各自為戰(zhàn)。一家商場(chǎng)家電部，有冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等十多個(gè)產(chǎn)品，就有十多個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，十多個(gè)賬號(hào)。加上為銷售產(chǎn)品各搞各的推銷活動(dòng)、產(chǎn)品宣傳，造成資源浪費(fèi)，市場(chǎng)信息失真。
    1999年底，隨著商流“整合”，原先海爾各自為戰(zhàn)的十幾個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的銷售人員、近2萬人集合到商流推進(jìn)本部，過去一個(gè)駐外營銷人員只管一個(gè)產(chǎn)品、同一商場(chǎng)同時(shí)要和十幾個(gè)海爾的營銷人員打交道的情況為一站到位服務(wù)和一票到底流程所取代，也就是說，由一個(gè)營銷人員負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)睾�爾所有的產(chǎn)品銷售，海爾收到了降低促銷費(fèi)用，提高效益的效果，商家也嘗到了海爾整合效率提高的甜頭。就這樣，海爾在產(chǎn)品門類仍大幅增加的情況下，全國的銷售人員卻減少了30%，總部管理人員也減少到46人。
    海爾建立的新營銷網(wǎng)絡(luò)，目標(biāo)除了降低營銷成本，統(tǒng)一品牌服務(wù)外，更在于通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)直接從市場(chǎng)獲取用戶的忠誠度、有價(jià)值的訂單，做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。用張瑞敏的話說，就是“海爾不能仍像計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的企業(yè)那樣，僅僅把資源變成產(chǎn)品，放在庫里，而要在把資源變成有利潤的效益同時(shí)，做到讓客戶滿意”。這就要求市場(chǎng)經(jīng)理深入市場(chǎng)終端，幫助商家發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，了解用戶需求，創(chuàng)造適合消費(fèi)需求的產(chǎn)品。當(dāng)然，這樣做帶來的效益也是顯而易見的。
    在搭建市場(chǎng)鏈框架的基礎(chǔ)上，2001年3月海爾又在全集團(tuán)推出了人力資源整合改革，目標(biāo)是使全集團(tuán)的職工人人都成為經(jīng)營者，人人都成為具有創(chuàng)新精神的SBU(戰(zhàn)略事業(yè)單位)。
    凡是獨(dú)立運(yùn)作、自負(fù)盈虧的企業(yè)，一般都有三張表--資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。海爾推進(jìn)的人力資源改革，對(duì)職工個(gè)人SBU就用一張表體現(xiàn)了這三張表的內(nèi)涵。
    從這個(gè)意義上說，海爾的再造依然任重道遠(yuǎn)。海爾人自己也在說：總覺得這場(chǎng)革命還剛剛開始，總覺得還有那么多新問題出現(xiàn)，需要解決。的確、流程再造不是從此點(diǎn)開始到彼點(diǎn)結(jié)束的直線，而是永遠(yuǎn)螺旋式上升的閉環(huán)。海爾進(jìn)行流程再造以來，組織結(jié)構(gòu)打破了40次，重建了40次，打破一次，陣痛一次，重建一次，新生一次。今后還要重建多少次，沒有人會(huì)知道�？梢灶A(yù)測(cè)的是：變化是絕對(duì)的。
    信息化必須依賴企業(yè)戰(zhàn)略指引下的變革，這場(chǎng)變革絕對(duì)不是由于ERP所引發(fā)，海爾在它的實(shí)踐中已經(jīng)深刻地體會(huì)到了這樣一點(diǎn)，張瑞敏先生曾經(jīng)說過：“企業(yè)誤以為引進(jìn)了國外的硬件、軟件，就是流程再造，實(shí)際上，如果企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不再造的話，不管什么樣的硬、軟件來了都沒有用”。
    海爾信息化的成功推動(dòng)完全符合了“信息化陽光三論”中的“戰(zhàn)略論”，海爾在用現(xiàn)實(shí)的變革運(yùn)作和現(xiàn)實(shí)的信息化運(yùn)作，成功地書寫了信息化與變革之間的圖像！
    吳文釗