在信息化領(lǐng)域從沒有一種理論像BPR這樣紅遍中國，它已經(jīng)在這個領(lǐng)域渡過了6年左右時間(在國內(nèi)的1996-1997年間開始有人用這一理論與信息化結(jié)合)，但是當人們從猛醒之中、回過頭來再看這一理論的實際應(yīng)用狀況時不禁啞言，它已經(jīng)沒有多少值得贊頌和點評的內(nèi)容了。BPR在中國的最初傳播者并不是來自于信息化領(lǐng)域、而是來自于管理學術(shù)界，遺憾的是，早在1994-1995年的中國管理學術(shù)界與真實的企業(yè)管理之間存在巨大的對話鴻溝，盡管學者們頗費周折的BPR傳播、可并沒有給企業(yè)界帶來多少震動，至少從今天來看，在那時沒有幾個企業(yè)家會關(guān)注來自于一個外國人的管理新說，那么這樣的傳播只能成為學術(shù)界之間的交流，這也到造就了它的“高雅”。
    這種“高雅”并沒有阻擋一群有著聰明才智的人員的使用，他們也許是有意、也許是無意地撿起了本該中國的企業(yè)家與管理學者們對話的工具，開始了一種全新的闡釋：“要上ERP，必先BPR”，這是一種天衣無縫的嫁接，哈默博士也許并沒有想到他所認為的BPR過程的企業(yè)信息化支持的觀點，倒成為這種嫁接的依據(jù)。在這個時期推動ERP市場的生力軍并不是國內(nèi)軟件公司(此時國內(nèi)還沒有本土的IT咨詢公司出現(xiàn))，而是善于運用一切優(yōu)勢學說和方法的西方的軟件業(yè)與IT咨詢業(yè)，就這樣一個學說BPR和一個軟件ERP、一個咨詢公司和一個軟件公司之間就形成了一個水乳交融的有機體，開始了中國軟件和IT咨詢市場的角逐。到了1998年中國的軟件公司也開始了漸進式的ERP轉(zhuǎn)型，IT咨詢公司也開始誕生，他們無意之中都受到了這種BPR與ERP之間嫁接的影響，并未真正了解哈默博士的“再造”的用心，一味地跟進了上去，開始了更大規(guī)模地傳播這種兩種本來并不相關(guān)的體系。
    西方的軟件公司和IT咨詢公司沒有想到，一旦中國本土的軟件公司開始繼承了這一嫁接的體系之后的傳播力度之大，遠遠超越他們的傳播效果，在經(jīng)過了2年左右的宣傳攻勢之后，稍微大一些中國的企業(yè)都已經(jīng)聽到和讀到了有關(guān)ERP+BPR的結(jié)合，從此中國的企業(yè)界才真正在廣泛意義上看到了BPR的含義，而他們不知道也不清楚此時的含義已經(jīng)不是BPR，而是轉(zhuǎn)化成了“ERP+BPR”，而且無論怎樣闡釋，給所有企業(yè)界的感覺BPR永遠是ERP的工具。
    中國的軟件業(yè)并不清楚，這一觀點的廣泛傳播倒成就了西方的軟件業(yè)+IT咨詢業(yè)加速進入中國信息化市場的最好的跳板，這一跳板完全地擊破了他們軟件流程和文化的不適應(yīng)性，可以名副其實地改造企業(yè)流程和組織(BPR)，讓它去適應(yīng)ERP軟件；在此時中國的軟件業(yè)并沒有那么幸運，他們的軟件并不成型，EPR軟件規(guī)模也不夠大，可以想見這種宣傳非但沒有讓自己多銷售出去一些軟件，反倒幫助西方的競爭者快速地占有了大企業(yè)市場。在這種西方ERP軟件充斥國內(nèi)市場的狀態(tài)下，國內(nèi)有些企業(yè)已經(jīng)對于這樣的信息化深感不適，國內(nèi)一家中大型企業(yè)的副總經(jīng)理發(fā)出一聲“是再造企業(yè)、還是再造ERP”感嘆，他們想疾呼、也想?yún)群啊⒌�是更多的是無奈(選擇軟件是企業(yè)管理者決定的事情，自己已經(jīng)選了，做不好只能怪自己)。
    我們的企業(yè)家看似已經(jīng)找到了一個全新的版本---ERP+BPR，他們遐想著這個來自于西方的靈丹妙藥能夠解中國企業(yè)的病灶，這一功績是應(yīng)當歸功于中國的管理軟件業(yè)與IT咨詢業(yè)共同推動，但是結(jié)果總是比預(yù)想要相差一段很大距離，幾年下來，雖有些許建樹，但大多夭折。這引發(fā)了一個深層次的探討，企業(yè)的信息化的路是否走對了？
    這是一個本不應(yīng)該提出的問題，可失敗的太多卻不由得使人聯(lián)想是否錯了，這看似杞人憂天，可事實上卻是一個非常嚴肅的問題，“信息化的方向錯了嗎？”，一定有人回答，“信息化的浪潮洶涌澎湃，無法阻擋”，這讓人還能夠說什么吶、只能夠認為它是對的，那么是“路走錯了嗎？”，當你提出這個問題的時候，答案已經(jīng)就在眼前，ERP+BPR的傳播方式的本身出現(xiàn)了一個非常大的誤區(qū)----何謂再造，是為推動ERP的實施來開展再造，還是為推動企業(yè)適應(yīng)市場、適應(yīng)客戶經(jīng)濟(哈默博士觀點)來開展再造，不言而喻，一切的功利性在“+”號中都已表露無疑。筆者是一位信息化推動的支持者，也是一位BPR的推動者，更重要的是一位基于國內(nèi)絕大多數(shù)大中型企業(yè)現(xiàn)實的“流程調(diào)整者”，在從事十多年的企業(yè)信息化建設(shè)中，從未使用過BPR的原理，一樣可以達到目的。
    企業(yè)的流程變革(BPR)永遠不是大多信息化人員所想象的適合計算機系統(tǒng)的流程調(diào)整(ERP+BPR)，它是一場企業(yè)史無前例的革命，它將打碎原有一切去構(gòu)建一個全新的世界，而這個世界的目標就是永無休止地追求用戶利益的最大化，讓用戶獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，企業(yè)獲得最大化的成功。而不是一場由信息化發(fā)起的革命，而是由企業(yè)的戰(zhàn)略目標所發(fā)起的革命，在這個革命的體系下它會為此建立起一個全新的信息化系統(tǒng)，而絕不是我們所看到的和聽到的現(xiàn)在流行于市場上的各種軟件，而是一個全新的將企業(yè)的流程和組織、企業(yè)全新的價值鏈體系下重新構(gòu)筑的信息化系統(tǒng)�？梢栽O(shè)想，現(xiàn)有的系統(tǒng)不經(jīng)過改造，將永遠無法實現(xiàn)海爾的SBU、海爾的市場鏈、也同樣無法實現(xiàn)推倒企業(yè)間的“墻”之后的一馬平川。所以那種寄望于通過ERP來實現(xiàn)企業(yè)流程變革的設(shè)想，只能夠說是一場夢，一場永遠無法實現(xiàn)的夢，即便計算機界所謂的通過BPR實現(xiàn)ERP(ERP+BPR)，也只不過是一場沒有徹底革命下的“半夢半醒”，也只不過是一場虛假變革所產(chǎn)生出的“怪胎”。
    “打破雞蛋才能做蛋卷”，哈默博士這樣形象地闡釋流程再造，并將其定義為“重新開始”。
    海爾的流程再造革命就是一個為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過程，目標是以訂單信息流為中心帶動物流、資金流、市場鏈的業(yè)務(wù)流程。通俗地講就是企業(yè)生產(chǎn)首先要從市場獲得訂單，有了訂單，人、財、物才能流動起來，而且是計算機網(wǎng)絡(luò)管理下的同步流動，沒有訂單，人、財、物就要停滯。按照海爾的設(shè)計，這個業(yè)務(wù)流程分為主流程、支持流程和基礎(chǔ)流程三個部分。
    海爾市場鏈的主流程：就是把原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，同時建立海外推進本部、商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對外的各種資源整合為全集團統(tǒng)一創(chuàng)品牌服務(wù)的營銷(商流)、采購(物流)、結(jié)算(資金流)體系，使整個企業(yè)變成一個環(huán)環(huán)相扣、運行有序的鏈條。目的就是通過整合，使海爾同步業(yè)務(wù)流程中各產(chǎn)品本部從原來分散的負責采購、制造、銷售過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場客戶的生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過程，通過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消費者即時與潛在的需求的賣點商品，創(chuàng)造有價值的訂單。
    商流(商流本部、海外推進本部)搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取訂單。過去各事業(yè)部都是各自在市場上做營銷，造成營銷費用急劇上升；客戶來談生意，要分別與冰箱、洗衣機、彩電部門談，加上程序復(fù)雜，客戶意見很大。商流推進本部和海外推進本部成立后統(tǒng)一品牌銷售、出口，方便了海內(nèi)外的客戶，也收到了很好的市場效果。
    物流(物流本部)利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)。主要任務(wù)是通過JIT(即時)采購、JIT配送(配件輸送到工位上)。產(chǎn)品下線后再由JIT分撥，即快速地送到客戶手中，實現(xiàn)JIT訂單加速流。整合前，各事業(yè)部都是自己采購，物流本部成立后實行集團統(tǒng)一采購，直接效果是降低了集團對外采購成本，間接效果是擇優(yōu)采購帶來了零部件產(chǎn)品質(zhì)量的整體提高，庫存的減少。
    資金流(資金流推進本部)通過整合，解決原先各單位都是自己對著銀行、供應(yīng)商、商業(yè)形成的擅自對外擔保等問題，重點是通過建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來最終實現(xiàn)“零壞帳”目標，解決困擾企業(yè)多年，也是目前中國多數(shù)企業(yè)無法解決的應(yīng)收賬款管理問題。目前海爾所有的產(chǎn)品均是現(xiàn)款現(xiàn)貨，在價格戰(zhàn)大行其道的今天，敢實行現(xiàn)款現(xiàn)貨并做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對是中國家電企業(yè)惟一一家。
    原有的制造系統(tǒng)則改組為產(chǎn)品事業(yè)部，主要任務(wù)是按照訂單質(zhì)量、成本、交貨期三要素要求，生產(chǎn)出滿足消費者需求的產(chǎn)品。在這個直接面對市場，統(tǒng)一的物流、商流、資金流體系下，海爾原來的職能管理部門就不再具有管理職能，而成為支持流程。
    由此構(gòu)成了海爾流程變革的“三個大圈(主流程)六個小圈(支持流程)”這兩塊基石。旋轉(zhuǎn)之間，將全球用戶資源、全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全球人才“網(wǎng)絡(luò)”進來，輸入用戶的需求與不滿，輸出讓用戶滿意的服務(wù)與產(chǎn)品。而推動企業(yè)整個流程旋轉(zhuǎn)的主動力已不再是過去的行政指令，而是相互間平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。每個流程、每個工序、每個人的收入來自于自己服務(wù)的市場和對象。服務(wù)有效，按合同索酬；服務(wù)無效或效果不好，對方可以索賠。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)的每一個人都有了自己的顧客，每一個人都與市場和客戶保持零距離，用海爾職工自己的話來說，就是人人都有一個市場，人人都面對一個市場。
    這樣的業(yè)務(wù)流程再造無疑是一次沒有絕對成功把握的冒險�！俺晒Φ膭�(chuàng)新者都是保守的”。美國管理大師杜拉克說到企業(yè)家的創(chuàng)新精神時這樣說。張瑞敏也是這樣。他愿為抓住機遇而敢于冒險，但決不冒進。為此，他在總體規(guī)劃設(shè)計海爾流程再造革命的同時，也制定了分步實施的方案。在其運籌帷幄下，海爾流程再造已從第一階段整合內(nèi)部資源建立市場鏈框架，也就是把企業(yè)所有資源集中起來搭建一個統(tǒng)一的服務(wù)與品牌(哈默：推倒企業(yè)內(nèi)部的墻)；過渡到第二階段整合外部資源，在已經(jīng)搭建的市場鏈框架上獲取有價值訂單(哈默：推到企業(yè)間的墻)；到目前第三階段，整合人力資源，使每個人成為具有企業(yè)家精神的創(chuàng)新主體，創(chuàng)造訂單的更高價值(哈默：超越績效的測定的深刻含義)。
    以前的海爾只有兩三個產(chǎn)品，實施多元化戰(zhàn)略之后，產(chǎn)品“忽”的一下冒出來，多得讓人感覺數(shù)不清。由于企業(yè)結(jié)構(gòu)仍是老一套，海爾的產(chǎn)品在市場上布陣也是各自為戰(zhàn)。一家商場家電部，有冰箱、空調(diào)、洗衣機、彩電等十多個產(chǎn)品，就有十多個產(chǎn)品經(jīng)理，十多個賬號。加上為銷售產(chǎn)品各搞各的推銷活動、產(chǎn)品宣傳，造成資源浪費，市場信息失真。
    1999年底，隨著商流“整合”，原先海爾各自為戰(zhàn)的十幾個產(chǎn)品事業(yè)部的銷售人員、近2萬人集合到商流推進本部，過去一個駐外營銷人員只管一個產(chǎn)品、同一商場同時要和十幾個海爾的營銷人員打交道的情況為一站到位服務(wù)和一票到底流程所取代，也就是說，由一個營銷人員負責當?shù)睾�爾所有的產(chǎn)品銷售，海爾收到了降低促銷費用，提高效益的效果，商家也嘗到了海爾整合效率提高的甜頭。就這樣，海爾在產(chǎn)品門類仍大幅增加的情況下，全國的銷售人員卻減少了30%，總部管理人員也減少到46人。
    海爾建立的新營銷網(wǎng)絡(luò)，目標除了降低營銷成本，統(tǒng)一品牌服務(wù)外，更在于通過這個網(wǎng)絡(luò)直接從市場獲取用戶的忠誠度、有價值的訂單，做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。用張瑞敏的話說，就是“海爾不能仍像計劃經(jīng)濟時期的企業(yè)那樣，僅僅把資源變成產(chǎn)品，放在庫里，而要在把資源變成有利潤的效益同時，做到讓客戶滿意”。這就要求市場經(jīng)理深入市場終端，幫助商家發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，了解用戶需求，創(chuàng)造適合消費需求的產(chǎn)品。當然，這樣做帶來的效益也是顯而易見的。
    在搭建市場鏈框架的基礎(chǔ)上，2001年3月海爾又在全集團推出了人力資源整合改革，目標是使全集團的職工人人都成為經(jīng)營者，人人都成為具有創(chuàng)新精神的SBU(戰(zhàn)略事業(yè)單位)。
    凡是獨立運作、自負盈虧的企業(yè)，一般都有三張表--資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表。海爾推進的人力資源改革，對職工個人SBU就用一張表體現(xiàn)了這三張表的內(nèi)涵。
    從這個意義上說，海爾的再造依然任重道遠。海爾人自己也在說：總覺得這場革命還剛剛開始，總覺得還有那么多新問題出現(xiàn)，需要解決。的確、流程再造不是從此點開始到彼點結(jié)束的直線，而是永遠螺旋式上升的閉環(huán)。海爾進行流程再造以來，組織結(jié)構(gòu)打破了40次，重建了40次，打破一次，陣痛一次，重建一次，新生一次。今后還要重建多少次，沒有人會知道�？梢灶A(yù)測的是：變化是絕對的。
    信息化必須依賴企業(yè)戰(zhàn)略指引下的變革，這場變革絕對不是由于ERP所引發(fā)，海爾在它的實踐中已經(jīng)深刻地體會到了這樣一點，張瑞敏先生曾經(jīng)說過：“企業(yè)誤以為引進了國外的硬件、軟件，就是流程再造，實際上，如果企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不再造的話，不管什么樣的硬、軟件來了都沒有用”。
    海爾信息化的成功推動完全符合了“信息化陽光三論”中的“戰(zhàn)略論”，海爾在用現(xiàn)實的變革運作和現(xiàn)實的信息化運作，成功地書寫了信息化與變革之間的圖像！
    吳文釗