2003年被許多ERP廠商稱為黃金時代，在經(jīng)歷廠商、市場、競爭環(huán)境等多個層面的變化之后，ERP廠商終于走向了務(wù)實，而許多在ERP概念時代經(jīng)歷陣痛和失敗的企業(yè)，也在這一年開始了第二次ERP革命。那么這第二次ERP革命進(jìn)行得又是否順利呢？2004年無疑是檢測這些二次ERP革命成果的一個標(biāo)準(zhǔn)時間。
    諱莫如深的哈藥ERP問題
    最近有消息稱，在2003年開始實施第二次ERP革命的哈藥集團進(jìn)展依舊不是很順利。而關(guān)于哈藥集團ERP的問題，哈藥集團對此一直沒有接受正面的采訪。
    據(jù)了解，哈藥集團第一次上ERP是2000年，那時，各種ERP概念最為紅火，當(dāng)時參與軟件競爭的廠商是Oracle與利瑪。一年后，Oracle勝出，成為哈藥ERP的軟件提供商。
    但在2001年10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實施服務(wù)的提供商，而利瑪在此前并沒有Oracle產(chǎn)品的實施經(jīng)驗。到2002年3月，因為利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊集體離職，導(dǎo)致整個哈藥ERP項目被迫終止。于是，哈藥集團第一次ERP革命不了了之。
    對于這一次的ERP革命，哈藥集團并沒有正面做出解釋，對此問題的采訪也避而不談。
    哈藥集團第二次ERP革命開始于2003年2月，這一年被許多ERP專家認(rèn)為，中國企業(yè)ERP的環(huán)境已趨于成熟，ERP廠商與企業(yè)都開始從概念時代走向務(wù)實時代。這一次，哈藥集團經(jīng)過取經(jīng)，選擇了具有制藥行業(yè)實施經(jīng)驗的漢得公司作為實施服務(wù)的提供商。
    當(dāng)記者致電哈藥集團詢問哈藥集團二次ERP的進(jìn)展程度和實施結(jié)果時，哈藥集團對此問題依然采取回避態(tài)度，哈藥集團宣傳部一位女士對記者的解釋是，關(guān)于哈藥集團第二次ERP的事情現(xiàn)在不太好說，領(lǐng)導(dǎo)全部出差了，具體情況她不清楚。
    哈藥ERP的啟示
    在國內(nèi)企業(yè)信息化的浪潮中，幾乎大多數(shù)開展信息化建設(shè)的企業(yè)都走過與“哈藥”同樣的路，一次不成，再來一次。那么究竟是什么樣的因素讓中國企業(yè)的信息化之路如此崎嶇呢？賽迪顧問業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)、中國信息化推進(jìn)聯(lián)盟IT治理專業(yè)委員會副主任孫強在接受《財經(jīng)時報》采訪時，談了自己的觀點。
    《財經(jīng)時報》：據(jù)我們了解，哈藥集團第一次實施ERP項目時，與實施服務(wù)商利瑪簽訂合同，并沒有提出項目成功實施的標(biāo)準(zhǔn)，而且對于實施標(biāo)準(zhǔn)缺乏必要的法律、責(zé)任、義務(wù)方面的支撐，這可能也是現(xiàn)在一些企業(yè)實施ERP所遇到的最大的問題，那么，作為企業(yè)來說，如何去判斷和衡量服務(wù)商所實施的ERP服務(wù)的是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)呢？
    孫強：企業(yè)在選擇ERP實施服務(wù)商時，應(yīng)當(dāng)與其簽署一個評價項目是否成功實施的協(xié)議以作為合同附件。這個協(xié)議是IT服務(wù)提供方和客戶之間就服務(wù)提供中的關(guān)鍵目標(biāo)及雙方責(zé)任等有關(guān)細(xì)節(jié)問題而簽訂的。該協(xié)議一般根據(jù)客戶體驗，以一種非技術(shù)化的語言描述有關(guān)服務(wù)項目，在協(xié)議規(guī)定的服務(wù)期內(nèi)，它可以作為評價和調(diào)整的一個標(biāo)準(zhǔn)，這樣就能夠比較有效地保障企業(yè)的利益。
    《財經(jīng)時報》：對于要實施信息化的企業(yè)來說，要如何選擇適合自己的服務(wù)商？企業(yè)信息化的決策者要具備哪些基本素質(zhì)？
    孫強：當(dāng)前信息化建設(shè)風(fēng)險很大，很多信息化領(lǐng)導(dǎo)人沒有風(fēng)險意識和正確的風(fēng)險管理方法，這是亟待重視的問題。我認(rèn)為企業(yè)在實施信息化戰(zhàn)略時，必須以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為出發(fā)點和歸宿來規(guī)劃和實施IT戰(zhàn)略，過去以技術(shù)推動信息化和以廠商推動信息革新的信息化戰(zhàn)略是危險的信息化。同時，在信息化戰(zhàn)略實施后，我們應(yīng)該對實施效果進(jìn)行績效審計，以進(jìn)行持續(xù)不斷的績效改進(jìn)。
    《財經(jīng)時報》：對企業(yè)來說，要如何理清自己信息化的目標(biāo)呢？
    孫強：我們強烈建議企業(yè)在實施前，根據(jù)本企業(yè)的實際情況“量體裁衣”，找準(zhǔn)實施切入點和實施步驟。實施是關(guān)鍵，但管理層要把新投資集中在抓住短期效益機會，具體而言就是三個月就見效的項目，以及用嚴(yán)格的“績效評估”模式來建立長期戰(zhàn)略優(yōu)勢。
    孫強最后總結(jié)說，現(xiàn)在業(yè)界提倡一種“善治的IT治理”，即體現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)的充分融合。
    善治的IT治理在企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和運營層面都有體現(xiàn)：
    戰(zhàn)略層面，體現(xiàn)在IT戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的充分融合，IT為企業(yè)創(chuàng)造新的戰(zhàn)略競爭機會，IT能促進(jìn)和完善公司治理，IT能更好地實現(xiàn)股東價值。
    戰(zhàn)術(shù)層面體現(xiàn)了IT投資的可控性、可評審等特性。
    運營層面體現(xiàn)在IT部門能為業(yè)務(wù)部門提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這通常是通過優(yōu)化IT流程做到的。