1991年9月1日，中國第一汽車集團公司、德國大眾汽車股份有限公司以及奧迪汽車股份公司共同投資111.3億元人民幣的一汽-大眾汽車有限公司正式開張。
    那時，原一汽-大眾IT部門技術(shù)人員、現(xiàn)一汽-大眾管理服務(wù)部部長王強并沒有意識到IT技術(shù)以及他所在的IT部門將會對一汽-大眾產(chǎn)生如此深刻的影響。
    1991年7月，王強來到一汽-大眾，此后的主要工作是買電腦、修電腦，改改軟件，給業(yè)務(wù)部門做培訓(xùn)。當(dāng)時，一汽-大眾總共只有100來人，IT部門只有4個人。王強當(dāng)時并沒有被輕視的感覺，他想，IT人員不就是要做這些工作嗎？
    3年以后，一汽-大眾上了ERP。又過了7年，一汽-大眾成為ERP成功應(yīng)用的典范，CRM、CallCenter、SCM業(yè)已上線，過去的IT部門變成了管理服務(wù)部，這時候，王強在認識上也發(fā)生了天翻地覆的變化：過去，企業(yè)把IT應(yīng)用作為錦上添花的輔助工具看待，經(jīng)歷了這么多年以后，IT已經(jīng)在企業(yè)的經(jīng)營管理中占據(jù)了主導(dǎo)地位。原來，一汽-大眾是管理先行，IT輔助，用戶提出一個需求，IT部門滿足需求，叫做管理拉動IT；現(xiàn)在，一汽-大眾通過構(gòu)建IT系統(tǒng)來拉動管理，把流程理順，把企業(yè)管理的重點、難點以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)理順。王強和德國大眾的人交流過，據(jù)說德國大眾也經(jīng)歷了這么一個過程。
    “沒法想像，如果沒有IT應(yīng)用，一汽-大眾會是什么樣子。這個企業(yè)根本不可能運轉(zhuǎn)。不用說IT技術(shù)在汽車內(nèi)部的應(yīng)用，單從行業(yè)應(yīng)用角度說，汽車從生產(chǎn)資料采購到銷售環(huán)節(jié)，IT應(yīng)用無處不在�！蓖鯊娊榻B，一汽-大眾是一個典型的汽車制造企業(yè)，從核心業(yè)務(wù)看，它是一個由市場到開發(fā)、研制、試生產(chǎn)、生產(chǎn)準備、生產(chǎn)、銷售，最后再到市場的循環(huán)過程，這個過程始終有物料籌措、采購、質(zhì)保、財務(wù)、人力資源等環(huán)節(jié)來支撐業(yè)務(wù)。目前，一汽-大眾已經(jīng)形成了15萬輛整車、27萬臺發(fā)動機、18萬臺傳動器的年生產(chǎn)能力，這樣的規(guī)模，手工作業(yè)不可能實現(xiàn)，所以，必須要借助信息技術(shù)手段。
    “沒有IT系統(tǒng)，一汽-大眾就癱瘓了�！蓖鯊娬f，“R/3（SAP公司的ERP）一停，公司就可以通知大家放假了�！�
    離開IT寸步難行
    算上1993年的籌備期，到今天，一汽-大眾ERP已經(jīng)走了8年。1994年7月，一汽-大眾正式啟動ERP。當(dāng)時，一汽-大眾邀請了德國大眾的子公司蓋特思（IT專業(yè)公司）進駐長春協(xié)助實施ERP。蓋特思給一汽-大眾引進了SAP的R/3系統(tǒng)。
    一汽-大眾ERP的一期工程主要集中在三個領(lǐng)域：采購、物流和財務(wù)。到了1995年4月，一汽-大眾ERP的平臺基本搭建完畢，但是，這個平臺并不能滿足用戶的一些特殊需求，以至于系統(tǒng)一直沒有用起來。解決這個問題花了將近一年的時間，1996年2月，一汽-大眾終于平了第一份資產(chǎn)負債表，標(biāo)志著“一汽-大眾ERP一期工程的勝利完成”。
    1997年1月，一汽-大眾捷達的生產(chǎn)控制系統(tǒng)正式上線；1998年10月，一汽-大眾銷售系統(tǒng)上線，這個系統(tǒng)包括了財務(wù)結(jié)算，是一汽-大眾ERP二期工程。
    從2000年開始，一汽-大眾啟動了ERP第三期工程，估計到2001年底全部竣工。第三期工程的重點是人力資源系統(tǒng)、工廠維護系統(tǒng)、質(zhì)量保證系統(tǒng)，這些系統(tǒng)都集成在R/3系統(tǒng)里。這樣，從采購到把汽車賣給用戶都可以在系統(tǒng)里實現(xiàn)，一汽-大眾ERP的輪廓就完全出現(xiàn)了。接下來，一汽-大眾會把信息化的重點轉(zhuǎn)移到CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM，然后結(jié)合CRM、SCM把一汽-大眾的電子商務(wù)做好。王強透露，PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）是一汽-大眾的弱項：德國大眾有一種新車型1999年2月上線，一汽-大眾要到2001年8月份才能投產(chǎn)，中間相隔了兩年半的時間，在此期間，產(chǎn)品不斷革新、變化，一汽-大眾這邊還在裝車，大眾那邊卻已經(jīng)發(fā)生了變化，這種狀況對一汽-大眾相當(dāng)不利，所以需要一套好的IT系統(tǒng)把產(chǎn)品、技術(shù)信息有效地管理起來，跟上德國大眾的新技術(shù)。目前，一汽-大眾正在考慮加強這方面的工作。
    王強再三強調(diào)“一汽-大眾離開IT寸步難行”。“比如生產(chǎn)控制系統(tǒng)。雖然一汽-大眾生產(chǎn)汽車的品種比國外大公司少，但再少也有100多種。我們是小批量、大規(guī)模、多品種的生產(chǎn)，我們生產(chǎn)的奧迪，發(fā)動機型號就有4個，裝備五花八門，有帶自動變速箱的，也有不帶自動變速箱的；有帶安全氣囊的，也有不帶安全氣囊的……還有的用戶要求開天窗。不同的用戶有不同的需求，所以品種變化很多，一上生產(chǎn)線，什么顏色、什么內(nèi)飾，要什么保險杠，到了總裝，裝什么發(fā)動機等，工人必須知道，否則裝錯了，后果不堪設(shè)想。這些過程都是通過生產(chǎn)控制系統(tǒng)完成的，裝備環(huán)節(jié)會根據(jù)系統(tǒng)指令做出選擇�！蓖鯊娬f，等到一汽-大眾的品種達到一定數(shù)量以后，裝備時前后車型絕對不可能有重復(fù)，要做到這一點，必須要有精確的生產(chǎn)控制。
    生產(chǎn)控制系統(tǒng)還可以實現(xiàn)準時供貨（JIT）�，F(xiàn)在，一汽-大眾為了降低庫存，加速資金周轉(zhuǎn)，重要、關(guān)鍵的零件全部采用直送工位：一汽-大眾為供應(yīng)商提供生產(chǎn)控制系統(tǒng)的終端，其生產(chǎn)計劃部門可以在系統(tǒng)上直接看到一汽-大眾的生產(chǎn)計劃以及總裝車間的裝車順序。從焊裝車間到總裝車間，一個流程下來要兩三天，這幾天，供應(yīng)商完全可以知道該補充什么品種的零件、數(shù)量多少，什么時候要，然后根據(jù)需要安排生產(chǎn)，再根據(jù)到一汽-大眾的距離計算出發(fā)貨時間。零件直接送到車間工位而不是倉庫�！八驮缌硕言谲囬g，送晚了耽誤生產(chǎn)，這需要生產(chǎn)控制系統(tǒng)來協(xié)調(diào)�！蓖鯊娬J為，這種方式能夠把供應(yīng)商與一汽-大眾緊密地串接在一起，有利于提高雙方合作的深度和層次。有人說，整車生產(chǎn)廠之間的競爭將逐步變成供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，王強覺得這種說法很有道理。
    一汽-大眾早已實現(xiàn)了全國聯(lián)網(wǎng)，它在全國有50多家供應(yīng)商，實行統(tǒng)一售價，代理商通過中轉(zhuǎn)庫提車。一汽-大眾可以隨時掌握公司的產(chǎn)成品的數(shù)量、放在哪些庫里、各個品種的具體數(shù)字以及資金占用的情況�！霸瓉聿煌该鳎�出了總裝車間，產(chǎn)成品就出來了，資金也壓在那里。一輛車就是一筆錢，一個月賣到用戶手中，資金就周轉(zhuǎn)一個月，一年賣到用戶手中，資金就周轉(zhuǎn)一年，這些我們都要仔細核算，我們不能不知道自己有多少資源。過去，一汽-大眾沒有銷售系統(tǒng)，從產(chǎn)成品庫發(fā)到全國的中轉(zhuǎn)庫，再從中轉(zhuǎn)庫轉(zhuǎn)移到總代理、分銷商、最終用戶的過程根本無法控制，我們到底有多大家底也不清楚�！蓖鯊娪X得“摸清家底”只是一方面，更重要的是，地區(qū)狀況很不平衡，一種品牌、車型在某一個地區(qū)特別好銷，在另外一個地區(qū)卻不行，經(jīng)常出現(xiàn)一邊缺貨一邊積壓的狀況。過去，信息流通不暢，這種狀況比較普遍，一出現(xiàn)問題，中轉(zhuǎn)庫就給總部發(fā)傳真、打電話要車。如今，中轉(zhuǎn)庫直接上網(wǎng)查詢，按需調(diào)度，很快就把問題解決了�！百Y源的合理配置對我們很重要。”王強說。
    王強記得幾年前用戶對汽車商的售后服務(wù)意見很大，不是服務(wù)站缺配件，就是出現(xiàn)問題解決起來煩瑣、漫長。原來，一個配件的采購周期要一個月以上，訂貨率也低，達不到70％；現(xiàn)在，服務(wù)站所有的配件都通過銷售系統(tǒng)訂購，要什么配件，可以直接下訂單，訂單一般當(dāng)天能夠被確認并產(chǎn)生法律效應(yīng)，很快，發(fā)貨計劃就能出來，倉庫立即按照發(fā)貨計劃打包，發(fā)送給服務(wù)站，這個過程只需要一周時間，而且訂貨率也比較高，達到90％以上。索賠同樣如此，用戶因為汽車質(zhì)量問題提出索賠，必須先與服務(wù)站交涉，由服務(wù)站告之一汽-大眾確認，然后認定責(zé)任：協(xié)作廠的部件找協(xié)作廠；一汽-大眾自己的，找生產(chǎn)部門。過去，一個索賠單一般要走上半年甚至更長時間，現(xiàn)在，完成這個過程只需要一個月�！跋到y(tǒng)提高效率的優(yōu)勢很明顯，其實，這種事情沒有系統(tǒng)也能操作，但是時間太長，占用資金很大，而且用戶也不滿意。上了系統(tǒng)以后，表面上是提高了解決問題的效率，其實，在用戶看來，則是一種認真、負責(zé)的態(tài)度�！蓖鯊娬J為，IT技術(shù)的應(yīng)用不僅解決了一些問題，而且提升了企業(yè)的形象。
    七年磨一劍
    一汽-大眾創(chuàng)建的時候除了一些微機，什么系統(tǒng)也沒有。當(dāng)時，一汽-大眾的管理人員在Windows操作系統(tǒng)下，用Word、Excel等應(yīng)用軟件做一些表格、計劃。那時侯人少，產(chǎn)量也少，到1991年底，也就生產(chǎn)了150輛車，所以，手工管理一樣能夠把車裝上。
    到了1993年，一汽-大眾的生產(chǎn)規(guī)模達到萬臺，業(yè)務(wù)部門感到很吃力，眼看著頂不住了。有一次，老總向業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人要一個數(shù)據(jù)，大家都分別做了回答，但是報上來的數(shù)據(jù)沒有一個相同，老總嘆息說：“怎么得到一個數(shù)據(jù)就這么費勁？”
    為什么？王強解釋說，因為不同的人在不同的時間回答，所以出入比較大；其次，信息的流程不暢通也造成了數(shù)據(jù)信息的混亂�！氨M管有很多流程規(guī)定，但是難以執(zhí)行，很多事情仍然要靠拍腦袋來做。沒有一套平臺支撐這個流程，這個流程不可能通暢，流程不通暢，數(shù)據(jù)當(dāng)然不準確。”
    1994年，很多業(yè)務(wù)部門提出了上計算機系統(tǒng)的想法，但是限于當(dāng)時的人力、物力、財力，系統(tǒng)不可能全上，就找了采購、物流和財務(wù)等幾個急需的項目，后來陸陸續(xù)續(xù)上了生產(chǎn)、銷售、人力資源等項目。
    從開始決定上系統(tǒng)，一汽-大眾就瞄準了ERP。1993年4月，一汽-大眾有關(guān)人員前往德國漢諾威參觀了一年一度的“世界計算機博覽會”，在這個博覽會上，一汽-大眾人員注意到，德國SAP公司的管理軟件產(chǎn)品R/2、R/3的標(biāo)記是展廳內(nèi)出現(xiàn)頻率最高的符號，IBM、HP、Sun等世界著名硬件廠商都與SAP公司聯(lián)手銷售本公司的硬件設(shè)備及SAP軟件產(chǎn)品。在德國大眾協(xié)調(diào)人的安排下，一汽-大眾人員專程訪問了德國SAP總部以及一家大眾集團的R/3用戶，并請SAP的技術(shù)人員解答了一些問題。從那以后，一汽-大眾便與R/3結(jié)下了不解之緣。
    蓋特思做事很認真，每一個技術(shù)環(huán)節(jié)考慮得都很細致。但是，蓋特思搭建的平臺并沒有獲得預(yù)期的結(jié)果——不少用戶拒絕使用這套系統(tǒng)。“用戶拒絕使用是因為系統(tǒng)沒有帶來收益，系統(tǒng)應(yīng)用不理想的原因很多，蓋特思對需求的把握不到位是一方面，我們自己也有問題，比如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善、不規(guī)范�！睋�(jù)王強介紹，一汽-大眾的很多配件都從德國購進，德國方面按套分，而一汽-大眾是按件來分，所以，一汽-大眾需要在貨物從德國漢堡到大連港，從大連港到長春后，打開集裝箱一件件清點，然后錄入到一汽-大眾的物流庫，物流庫再把配件送到生產(chǎn)線。這個過程，R/3里沒有，而這個過程正是一汽-大眾最容易出亂子的環(huán)節(jié)�！斑@也說明，國外的軟件有很多方面不符合國內(nèi)的應(yīng)用習(xí)慣，所以要修改。經(jīng)過8個月的努力，我們使得系統(tǒng)更加側(cè)重于滿足用戶的實際需求，加之經(jīng)管會施加的壓力，這套系統(tǒng)最終用起來了�！�
    1998年，一汽-大眾ERP“正式實現(xiàn)從花錢到把錢收回來的整個過程”。1999年初，一汽-大眾有了完整的ERP概念。王強說，這是一個轉(zhuǎn)折。2000年，一汽-大眾又有了“轉(zhuǎn)折”：原來的R/3系統(tǒng)基于管理信息系統(tǒng)平臺，這一年，R/3成功轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)平臺。當(dāng)年，一汽-大眾與SAP簽署了mySAP.com合同，并啟動了CRM、SCM項目。“互聯(lián)網(wǎng)把系統(tǒng)進一步開放了，界面由R/3標(biāo)準界面變成了瀏覽器界面，上了這個平臺，用戶可以構(gòu)建自己的用戶界面。我們有三道防火墻保證自己的安全：合作伙伴一道；德國大眾、奧迪一道；我們的企業(yè)網(wǎng)面向全世界的所有用戶，也有一道�！�
    外界都說一汽-大眾ERP很成功，王強覺得，有些環(huán)節(jié)還是不盡如人意，比如物料需求，有些數(shù)據(jù)還需要手工糾正�！爱a(chǎn)品是活的，我們要不斷地做技術(shù)更改，這樣使得一些信息維護不是太及時�！蓖鯊娡嘎�，一汽-大眾所有的國產(chǎn)件必須得到德國大眾的認可，如果不認可，一汽-大眾不能采用，認可以后進入德國大眾的系統(tǒng)，一汽-大眾接過來以后加入到自己標(biāo)準里去。認可有一個周期，如果產(chǎn)品技術(shù)信息發(fā)生變化而未能及時獲知，成本核算的結(jié)果就會忽高忽低。這是一汽-大眾ERP需要改進的地方。
    嘗試電子商務(wù)
    很多人對王強說，你們有相對固定的供應(yīng)商，每年要簽框架協(xié)議，每月有采購計劃，還有完善的銷售系統(tǒng)和很高的信用，為什么不做電子商務(wù)？
    王強并沒有找到一汽-大眾必須做電子商務(wù)的理由。“我覺得沒有幾家企業(yè)做成了電子商務(wù)，我看不少IT企業(yè)倒是通過電子商務(wù)發(fā)了財，卻沒有一家傳統(tǒng)制造企業(yè)通過電子商務(wù)發(fā)了財。通用做得不錯，可是，通用是靠電子商務(wù)起家的嗎？它的效益是通過電子商務(wù)獲得的嗎？”
    其實，一汽-大眾也不能說沒有電子商務(wù)，比如采購領(lǐng)域，一汽-大眾有很多傳統(tǒng)的訂單，供應(yīng)商根據(jù)訂單發(fā)貨，一旦物流部門接收了這些貨物以后，一汽-大眾的財務(wù)要記一筆應(yīng)付賬，這個過程很容易通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)。但是，一汽-大眾的付款過程既不通過R/3，也不通過企業(yè)內(nèi)網(wǎng)，而是通過銀行系統(tǒng)。“如果付款的過程也在網(wǎng)上實現(xiàn)的話，理論上說，我們就實現(xiàn)了電子商務(wù)的B2B�！蓖鯊娬f。
    為什么不做？是因為沒有看到電子商務(wù)給企業(yè)帶來的實際利益。在一汽-大眾看來，付款過程在網(wǎng)上做了，無非是把跑銀行的過程節(jié)約掉，減少了財務(wù)人員往銀行跑的腳力，更何況國內(nèi)銀行網(wǎng)上交易的各項功能還不完善——一汽-大眾并沒有看到網(wǎng)上交易能夠給企業(yè)帶來多大的效益。
    但是，這并不意味著一汽-大眾拒絕電子商務(wù)——一汽-大眾正在構(gòu)思一些項目，這些項目的基本出發(fā)點是，如何給企業(yè)帶來利益。結(jié)合一汽-大眾陸林奎總經(jīng)理的想法，管理服務(wù)部正在和采購部門協(xié)商推出網(wǎng)上招標(biāo)�！俺�了正常生產(chǎn)資料的采購，我們每年還有10多億元的項目投資，比如購置設(shè)備、引進系統(tǒng)。我們想把這些信息放到網(wǎng)上，把招標(biāo)的內(nèi)容通過網(wǎng)絡(luò)公布，這個網(wǎng)絡(luò)面向全世界，廠商可以在網(wǎng)上提交解決方案，如果我們覺得不錯，就會進一步實地考察、確認，進行實質(zhì)性的洽談。這相當(dāng)于開辟了一個網(wǎng)上市場。”從前，這個過程很復(fù)雜，雙方都要消耗大量的資金來實施這個采購過程�！氨砻嫔峡矗�都是客戶出錢，可最終都要落到我們身上�！蓖鯊娬f，網(wǎng)上招標(biāo)既減少了環(huán)節(jié)又擴大了招標(biāo)面，一汽-大眾將通過這種途徑把采購范圍擴大到全世界。
    “通過網(wǎng)上招標(biāo)，采購過程透明了，采購行為規(guī)范了，‘貓膩’越來越少了，成本自然大大降低。我們覺得這個能夠給企業(yè)帶來明顯的效益�！�
    想出去看看
    對于一汽-大眾這樣的特大型國有企業(yè)，實施在管理層面?zhèn)�筋動骨的ERP，沒有“一把手”的支持是不可想像的。
    “實際上真正推進ERP還要靠老總，陸林奎總經(jīng)理對IT系統(tǒng)非常重視，不僅體現(xiàn)在IT決策上，還特別體現(xiàn)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理上�！蓖鯊姲岩黄�-大眾ERP得以成功實施的重要原因歸功于“領(lǐng)導(dǎo)層的鼎力支持和遠見卓識”。
    系統(tǒng)用得好不好，主要看流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，系統(tǒng)再好，如果里面都是垃圾，那么和廢物沒什么差別。王強認為，陸總能夠深刻地看到這一點，說明他很內(nèi)行，與一般企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)看問題的思路不一樣�！癐T系統(tǒng)資金投入巨大，初期很難見到效果，而且業(yè)務(wù)部門也很煩，尤其在測試開發(fā)階段，任務(wù)重，工作量大，因此抵制力量很大。推不動了，我就得出面�！蓖鯊姙榇说米锪瞬簧偃耍�王強認為，他敢得罪這些人是因為“有老總撐腰”，要不然，他“早就靠邊站了”。
    陸林奎現(xiàn)在親自幫助管理服務(wù)部策劃一些事情。不久前，他給王強打來電話說，咱們是不是到一些在IT應(yīng)用方面非常出色的國內(nèi)外企業(yè)看一看，借鑒一下它們的成功經(jīng)驗，因為一汽-大眾的IT應(yīng)用還需要注入“新鮮的血液”。
    王強說，這個計劃已在策劃之中，公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常有出去看看的想法——陸總總是希望吸取最新鮮的東西。
    記者點評：知識最值錢
    在一汽-大眾工作了這么多年，王強最深的感受是知識最值錢。
    過去，產(chǎn)品、設(shè)備最值錢，現(xiàn)在都說“知識經(jīng)濟”，知識成了寶貝。知識值錢體現(xiàn)在什么地方？王強認為，高科技主要體現(xiàn)在IT這一塊，信息有很多價值，理順了流程，增值的效應(yīng)很大，如果做不好，不但不能增值，反而會產(chǎn)生破壞力。王強總結(jié)一汽-大眾上ERP帶來的效益，省人、省力是一方面，最大的效益是把管理理順了，使得一汽-大眾的管理有了一個骨架，使企業(yè)運作的效率大大提高了，使過去完不成的工作完成了，使過去根本想像不到的經(jīng)營、生產(chǎn)模式實現(xiàn)了……這個作用不能用省幾個人、幾分力、幾個錢來衡量。
    王強另一件十分感慨的事情是，國外開發(fā)一種新產(chǎn)品的周期通常是9個月，一汽-大眾用的是德國大眾的技術(shù)，一般周期在2年左右。王強考察過西班牙的一家汽車制造公司，發(fā)現(xiàn)這家公司從產(chǎn)品設(shè)計、裝備過程、模具制造，包括碰撞試驗等重要環(huán)節(jié)都是在計算機系統(tǒng)里虛擬完成�！拔覀兙植靠梢宰龅�，但是整車設(shè)計，一汽-大眾根本不具備這種能力�！蓖鯊娬f，“我們的人根本不具備這種知識和水平�！�
    設(shè)備可以買，計算機軟硬件可以買，技術(shù)可以向別人學(xué)，愣做也能做出來，可是5年以后做出來的東西有什么用？王強認為，汽車行業(yè)和IT行業(yè)一樣，都面臨著淘汰升級、推陳出新的壓力，你必須比別人超前，至少與別人同步，你的東西才有人接受。
    什么是“知識經(jīng)濟”？“知識經(jīng)濟”就是知識最值錢；知識為什么最值錢？是因為你有，別人沒有，你用得好，別人用不好。這正是王強的“知識值錢論”。