編者按：優(yōu)秀企業(yè)均在試圖從供應(yīng)鏈的角度優(yōu)化物流的周期，以縮小和國外企業(yè)的差距。
    業(yè)界有種觀點認(rèn)為，現(xiàn)在談供應(yīng)鏈?zhǔn)窃诔醋龈拍�。但事實是，隨著國內(nèi)眾多企業(yè)的ERP相繼上線后，聯(lián)想、華為、海爾等一批優(yōu)秀企業(yè)均在試圖從供應(yīng)鏈的角度優(yōu)化物流的周期，以縮小和國外企業(yè)的差距，而這當(dāng)中，條碼技術(shù)又起著決定性的作用。
    我們知道戴爾的市場反應(yīng)很快，每3天就做一個計劃，計劃的時間決定了戴爾對市場反應(yīng)的速度，也決定了快速的庫存反應(yīng)。而像國內(nèi)IT制造的領(lǐng)頭羊聯(lián)想，在實施ERP和SCM后，存貨周轉(zhuǎn)也由1995年的72天下降到目前的22天，平均供貨時間由15天縮短到5至4天。聯(lián)想取得的成就，雖然足以令國內(nèi)同行側(cè)目，但聯(lián)想與戴爾庫存周期的差距，足以令聯(lián)想在產(chǎn)品價格上承受戴爾全球化運做的壓力。再看國內(nèi)其他的制造企業(yè)，一般從預(yù)測到確定生產(chǎn)計劃需要5周或更長的時間，這么長時間計劃的結(jié)果，必然造成產(chǎn)品庫存和原材料庫存的積壓風(fēng)險。
    隨著企業(yè)運轉(zhuǎn)速度越來越快，對從供應(yīng)鏈角度進(jìn)行有效的物流管理已成為信息時代的關(guān)鍵性課題，然而，在很多企業(yè)內(nèi)部的物流系統(tǒng)中，諸如自動識別這樣的技術(shù)都尚處于初始階段，以現(xiàn)代物流為支撐的供應(yīng)鏈管理應(yīng)用實在令人擔(dān)憂。為此，我們組織了本期特別報道，希望從供應(yīng)鏈、現(xiàn)代物流、條碼技術(shù)三個角度進(jìn)行采寫，對推動相關(guān)領(lǐng)域的IT應(yīng)用起到拋磚引玉的效果。
    應(yīng)用案例：我們選擇了聯(lián)想、海爾、戴爾這三家具有代表性的企業(yè)，以其從供應(yīng)鏈角度優(yōu)化物流取得的成績，展現(xiàn)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在現(xiàn)代企業(yè)中的具體應(yīng)用。
    業(yè)界圈點：我們從供應(yīng)鏈管理最基層的自動識別技術(shù)著手，邀請了北京維深科技發(fā)展公司、北京南開戈德有限公司、山東浪潮電子設(shè)備公司、北京交大威克公司的相關(guān)負(fù)責(zé)人，圍繞條碼技術(shù)探討物流信息化的現(xiàn)狀。
    專家點評：我們特邀翟學(xué)魂對電子商務(wù)環(huán)境中的現(xiàn)代物流談了幾點看法，希望對讀者有所幫助。
    SCM奠定聯(lián)想物流信息化的基礎(chǔ)
    面對國內(nèi)外IT制造商愈加激烈地市場競爭，聯(lián)想從2001年開始全面推進(jìn)實施以綜合計劃管理系統(tǒng)、制造體系管理系統(tǒng)、運輸管理系統(tǒng)、供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)的SCM項目；并整合集成電子商務(wù)系統(tǒng)，從而使客戶－廠商－供應(yīng)商協(xié)同起來，令物流、信息流和資金流發(fā)揮最大效能，實現(xiàn)供應(yīng)一體化，進(jìn)一步提高聯(lián)想的競爭力。
    聯(lián)想供應(yīng)鏈變革
    企業(yè)間的競爭日益加劇，產(chǎn)品的生命周期越來越短，產(chǎn)品的個性化需求越來越多。為了降低獲取產(chǎn)品信息的復(fù)雜度，提高產(chǎn)品數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，促進(jìn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化，縮短新產(chǎn)品從創(chuàng)意到上市的時間周期，豐富知識管理和決策支持，聯(lián)想實施了PDM項目。目前這個項目的一期已經(jīng)上線，主要實現(xiàn)了文檔流轉(zhuǎn)管理、部件管理等基本功能，隨著項目的進(jìn)一步實施，聯(lián)想對于未來客戶對產(chǎn)品的需求將會有更快速準(zhǔn)確的反應(yīng)和提供相應(yīng)的服務(wù)。
    聯(lián)想的第三代電子商務(wù)包含了以ERP為基礎(chǔ)的銷售管理和以SCM為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，以及由聯(lián)想自主開發(fā)的PRC系統(tǒng)（下游渠道關(guān)系協(xié)同系統(tǒng)）。通過對聯(lián)想分銷模式的梳理變革以及應(yīng)用中間件技術(shù)建立了聯(lián)想與渠道之間營銷和庫存數(shù)據(jù)交互信息系統(tǒng)，共計在147家渠道推廣應(yīng)用，其銷量之和已占聯(lián)想渠道總銷量的80%，同時還建立了直接面向指名大客戶的CTO模式，從而構(gòu)架起聯(lián)想獨立創(chuàng)新的精準(zhǔn)分銷的雙鏈模式。
    SCM計劃系統(tǒng)的實質(zhì)是建立了一個科學(xué)的模型，能夠不但預(yù)測短期（1-4個月）的市場需求，也能預(yù)測中長期（4-12個月）的市場需求。這個模型能夠綜合考慮歷史銷售曲線、年初目標(biāo)、自己的和代理商的庫存變化等諸多的因素，同時能夠根據(jù)調(diào)價、促銷、產(chǎn)品切換等突變因素進(jìn)行調(diào)整，利用修正以后的預(yù)測，可以產(chǎn)生采購計劃。除了利用銷售預(yù)測以外，還會考慮庫存信息、采購周期、采購規(guī)模效應(yīng)、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)產(chǎn)能等方面的因素，采購計劃包括立即生效的采購訂單和中長期的采購預(yù)測，供供應(yīng)商參考。這些訂單和預(yù)測通過供應(yīng)商協(xié)同網(wǎng)站傳輸?shù)焦��?yīng)商端，他們可以實時反饋這些訂單所處的狀態(tài)。
    而另一端客戶的訂單（可以是個性化配置訂單）通過聯(lián)想的電子商務(wù)系統(tǒng)進(jìn)入我們的訂單確認(rèn)系統(tǒng)，一方面作為生產(chǎn)計劃模塊的輸入之一，產(chǎn)生生產(chǎn)計劃；另一方面通過訂單確認(rèn)系統(tǒng)自動運算獲得訂單能否滿足和滿足時間的信息，再通過電子商務(wù)系統(tǒng)把這些信息傳達(dá)給用戶。同時代理商的庫存信息、市場部門的銷售統(tǒng)計和計劃也會通過電子商務(wù)系統(tǒng)傳輸?shù)轿覀兊匿N售預(yù)測模塊中作為輸入?yún)⒖�。再加上車間管理系統(tǒng)和配送管理系統(tǒng)，這就構(gòu)成了聯(lián)想完整的供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)。
    沒有這樣的系統(tǒng)以前，一是沒有渠道快速獲得像代理商銷售、庫存這樣市場最直接的信息，也沒有前期銷售統(tǒng)計分析的數(shù)據(jù)，要獲得這些信息要滯后很多天；二是就算了解了市場信息，改變采購計劃、生產(chǎn)計劃，修改訂單、通知供應(yīng)商又要很多天，因此決策往往是滯后的。但有這樣的系統(tǒng)后，不但市場信息可以直接傳到供應(yīng)系統(tǒng)，更方便的是只要重新運行采購計劃和生產(chǎn)計劃模塊就可以快速改變采購計劃、生產(chǎn)計劃，并無時差地傳遞到供應(yīng)商和生產(chǎn)車間去，這就是信息的通透性帶來的優(yōu)勢。
    精益制造滿足個性化需求
    目前聯(lián)想在國內(nèi)有三個工廠，分別位于北京、上海和惠陽。北京廠主要生產(chǎn)聯(lián)想的全線產(chǎn)品，包括商用、家用PC、筆記本、服務(wù)器、外設(shè)、手持產(chǎn)品等，產(chǎn)能是200萬/年；上海主要進(jìn)行筆記本和PC的生產(chǎn)，產(chǎn)能是150萬臺/年；惠陽除了生產(chǎn)PC外，還生產(chǎn)主板，藍(lán)色家電、線路板（PCB）等等。產(chǎn)能情況為PC機150萬臺/年，主板450萬片/年，PCB的制造量為1200萬平方英寸/年。
    為滿足客戶日益提高的個性化需求，CELL生產(chǎn)方式的應(yīng)用越來越廣泛。CELL的含義就是單人操作，一個人完成整臺機器的組裝、調(diào)試工作。采用配餐式的備料生產(chǎn)，且每人一臺工作用機，信息化程度非常高。2000年底，北京廠新廠3條各具備18個標(biāo)準(zhǔn)工位的CELL生產(chǎn)線正式建成投產(chǎn)，目前北京廠可以承接占訂單總數(shù)50%的小批次訂單，產(chǎn)量超過總產(chǎn)量的30%，極大程度地滿足了多品種小訂單的需求。
    CELL生產(chǎn)方式的信息化程度非常高，每個工位可以實現(xiàn)網(wǎng)上接單、網(wǎng)上調(diào)用作業(yè)指導(dǎo)書、配置正確性的自動核對以及網(wǎng)絡(luò)下載軟件系統(tǒng)的操作。如采用傳統(tǒng)的流水線生產(chǎn)，在整機裝配環(huán)節(jié)需要很多工人來完成，而CELL生產(chǎn)方式可以做到從備料檢查、整機裝配到常溫調(diào)試，每個人來完成一臺。
    從裝配臺的工作機上，工人可以接到任務(wù)單，通過定單號可以了解這是什么類型的機器，以及什么時間哪個批次，以及部件信息、編號、需求數(shù)量等。了解之后，工人可以直接從網(wǎng)上調(diào)用作業(yè)指導(dǎo)書，非常清晰地看到裝配工位圖，比如如何裝擋板、貼條碼等等，并配有圖示說明。裝配之后進(jìn)行的正確性確認(rèn)也是由系統(tǒng)完成的，系統(tǒng)對裝配完成的機器進(jìn)行部件掃描，只有確認(rèn)所有的部件都按規(guī)定裝配到位，系統(tǒng)才提示成功，此時可以確信此臺機器裝配正確。硬件裝配完成，將進(jìn)行軟件的安裝。由于客戶要求在機器中預(yù)裝的系統(tǒng)軟件越來越多，按照傳統(tǒng)的方式，需要制作一個母盤，然后進(jìn)行一對多的拷貝，人力物力投入很大，如果用戶需要裝網(wǎng)卡、傳真卡等多個驅(qū)動，母盤就需要改動多次，而一個母盤最多只能改三次，就必須重新制作一個母盤，這對于制造成本而言也是一個很大的損失�，F(xiàn)在工人可以直接從服務(wù)器上下載軟件系統(tǒng)，速度非�？欤�能夠達(dá)到100M/分。大大提高了裝配的效率，并降低了制造成本。
    同時，聯(lián)想立體倉庫的信息化程度也非常高，它可以實現(xiàn)和ERP的數(shù)據(jù)交互，從而可以實現(xiàn)在線自動核算、應(yīng)收、應(yīng)付帳款等財務(wù)信息的自動生成，貨位準(zhǔn)確率達(dá)到100%，并實現(xiàn)動態(tài)實時盤點。例如現(xiàn)有400個軟驅(qū)，通過采購商務(wù)部采購到貨，經(jīng)過掃描之后入庫，SCMS系統(tǒng)會自動分配一個地址，堆垛機開始運作，同時通過與ERP的交互，財務(wù)可以看到這批材料的狀態(tài)由材料采購在途變成材料在庫，并根據(jù)相應(yīng)采購計劃生成材料應(yīng)付賬款；如果根據(jù)生產(chǎn)計劃安排，這批物料需要調(diào)到生產(chǎn)線上使用，在物料出庫掃描的同時，通過ERP系統(tǒng)，財務(wù)可以看到物料的狀態(tài)由材料在庫變成在線產(chǎn)品的一部分，并根據(jù)批次成本進(jìn)行在線產(chǎn)品的自動核算；成品下線時經(jīng)過掃描，發(fā)送給渠道，財務(wù)產(chǎn)生應(yīng)收款。這就是ERP和立體倉庫之間無縫集成，實時交互數(shù)據(jù)的全過程。
    聯(lián)想的供應(yīng)鏈整合
    聯(lián)想的PC銷售采用分銷方式，遍布全國的4000多家代理商結(jié)聯(lián)成大聯(lián)想銷售同盟，如此龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，曾經(jīng)是聯(lián)想保持高市場份額、取得競爭優(yōu)勢的核心競爭力。但分銷模式帶來另一個問題就是如何保證對客戶的需求做出快速反應(yīng)，并及時滿足，避免成為恐龍企業(yè)。
    過去，聯(lián)想采用的方法是代理商通過傳真發(fā)訂單，銷售人員拿到訂單后辦銷售手續(xù)（開銷售小票），然后再辦提貨發(fā)貨手續(xù)。隨著業(yè)務(wù)量的激增，訂單處理就成為一個突出的問題。首先是銷售人員不知道庫存情況，一般是在開小票前打電話詢問有沒有貨。而由于庫存情況實時在變化，往往出現(xiàn)開了小票，存貨已被別人提走的情況。所以就出現(xiàn)搶庫存的現(xiàn)象，銷售人員都盡力和庫管人員搞好關(guān)系，爭取讓自己的訂單先得到滿足 ；二是庫管人員不了解銷售信息、采購信息和生產(chǎn)信息，在沒有現(xiàn)貨時無法告訴客戶幾天以后才能有貨；三是生產(chǎn)線只能根據(jù)已有的出貨量安排生產(chǎn)，一旦客戶需求有變化，就導(dǎo)致大量積壓；四是傳真訂單的填寫不規(guī)范，錄入容易出差錯，經(jīng)常導(dǎo)致發(fā)錯貨。這種產(chǎn)銷存打亂仗的狀態(tài)，怎么能對市場作出快速反應(yīng)，怎么能夠讓客戶滿意！
    因此，聯(lián)想設(shè)計的供應(yīng)鏈模式是按市場供應(yīng)、按訂單生產(chǎn)，變企業(yè)推為用戶拉。用戶、代理商不用考慮庫存有沒有，只管把他們需要的產(chǎn)品（可以是產(chǎn)品目錄中有的，也可以是配置自選，完全個性化的）訂單交給系統(tǒng)，然后聯(lián)想的供應(yīng)系統(tǒng)（采購、生產(chǎn)、配送）立即轉(zhuǎn)動起來，保證在最短的時間里完成這個訂單，把貨交到用戶手里。而這種營銷模式最核心的問題是怎樣既能快速滿足客戶的訂單，同時又不需要備大量的庫存造成積壓。這就要求企業(yè)必須建立一個科學(xué)的資源計劃模型，通過計劃系統(tǒng)自動驅(qū)動采購、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)，能夠做到準(zhǔn)確預(yù)測，并根據(jù)市場的變化及時做出調(diào)整。要實現(xiàn)這些功能，沒有信息化的手段是不可想象。
    代理渠道的滿意對聯(lián)想而言也是至關(guān)重要，經(jīng)過幾年的努力，聯(lián)想現(xiàn)在已形成了客戶訂單為驅(qū)動，ERP為基礎(chǔ)的，完全基于網(wǎng)絡(luò)的訂單管理體系。目前，聯(lián)想網(wǎng)上下單已經(jīng)超過全部訂單的99%。代理商通過互聯(lián)網(wǎng)，可以查閱到產(chǎn)品的全部信息，填寫訂單時，只需按照提示，點擊所選機型，填上訂購數(shù)量，相應(yīng)的付款數(shù)額即自動生成。訂單中心也省略了手工錄入和計算的麻煩，只需對代理商身份真實性進(jìn)行確認(rèn)即可，從而使接收訂單的時間大大縮短。過去接收一張訂單至少要1小時，現(xiàn)在只需幾分鐘，并且保證了訂單數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。訂單的平均日處理量由1995年的378件提高到2001年的1497件。
    通過一體化的訂單管理體系，大大加強了聯(lián)想與代理商之間的信息溝通，為代理商開拓市場、爭取用戶提供了強有力的支持和保障。聯(lián)想已經(jīng)初步實現(xiàn)了電子商務(wù)的運作模式，2000年全年，聯(lián)想通過網(wǎng)上處理訂單總額超過了24億美金，目前通過招商銀行每個月的網(wǎng)上結(jié)算額就超過2億人民幣。
    提高對市場的快速反應(yīng)能力，更直接的結(jié)果就是提升客戶的滿意度。過去，代理商發(fā)出訂單后，符合不符合要求，能否供貨、何時何地供貨，只能通過電話進(jìn)行追詢。現(xiàn)在，訂單確認(rèn)系統(tǒng)每隔兩小時更新一次供貨信息，代理商可以通過互聯(lián)網(wǎng)實時的全程跟蹤自己訂單的處理狀態(tài)，包括身份的確認(rèn)、供貨地點和時間的確認(rèn)、資金審核、交貨單的確定、發(fā)貨到貨的具體時間等等。
    海爾物流實現(xiàn)三網(wǎng)協(xié)同
    如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著無物可流，在互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)信息化飛速發(fā)展的今天，對于分支機構(gòu)和生產(chǎn)車間遍布全球、每月接到60000個銷售訂單的海爾集團(tuán)來說，高效率的現(xiàn)代物流系統(tǒng)就意味著企業(yè)內(nèi)部運作的生命線。
    為了建立起高效、迅速的現(xiàn)代物流系統(tǒng)，海爾請來了SAP公司，為海爾實施了基于協(xié)同化電子商務(wù)現(xiàn)代物流管理系統(tǒng)。經(jīng)過海爾與SAP近兩年的共同努力，海爾的現(xiàn)代物流管理系統(tǒng)不僅很好地提高了物流效率，而且也極大地推動了海爾的電子商務(wù)發(fā)展，使得海爾成為中國最大的網(wǎng)上交易產(chǎn)品供應(yīng)商和電子商務(wù)公司之一。
    海爾構(gòu)建現(xiàn)代化物流
    2001年，海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額602億元人民幣。由于海爾的產(chǎn)品每天要通過全球5萬8千多個營銷網(wǎng)點，銷往世界上160多個國家和地區(qū)，每月采購26萬種物料、制造1萬多種產(chǎn)品，面對如此巨大的交易量和物流配送，海爾決心打造起現(xiàn)代化的物流系統(tǒng)，由此開始了與SAP的合作。在經(jīng)過對海爾近期的企業(yè)運行數(shù)據(jù)的大量收集、調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上，SAP與海爾找到了存在的最大瓶頸，即企業(yè)內(nèi)部的物料管理和原材料采購等方面。
    根據(jù)海爾的實際情況，SAP先與其合作伙伴EDS為海爾物流本部完成了家用空調(diào)事業(yè)部的MM（物料管理）模塊和WM（倉庫管理）模塊的硬件實施。SAP于2000年3月開始為海爾設(shè)計實施基于協(xié)同化電子解決方案mySAP.com的BBP（電子采購平臺）項目。經(jīng)過雙方7個月的艱苦工作，海爾項目已經(jīng)初具規(guī)模，并于10月11日使mySAP.com系統(tǒng)下的MM、PP（生產(chǎn)計劃與控制）、FI（財務(wù)管理）和BBP正式上線運營。
    至此，海爾的后臺ERP系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋了整個集團(tuán)原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、19個事業(yè)部PP模塊中的生產(chǎn)計劃、事業(yè)部生產(chǎn)線上工位的原材料配送、事業(yè)部成品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件采購公司的財務(wù)等業(yè)務(wù)，構(gòu)建了海爾集團(tuán)的內(nèi)部供應(yīng)鏈。由于海爾物流管理系統(tǒng)的成功實施和完善，構(gòu)建和理順了企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈，為海爾集團(tuán)帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益：采購成本大幅降低，倉儲面積減少一半，降低庫存資金約7億元，庫存資金周轉(zhuǎn)日期從30天降低到了12天以下。
    一流三網(wǎng) 實現(xiàn)四大目標(biāo)
    實施和完善后的海爾物流管理系統(tǒng)，可以用一流三網(wǎng)來概括。一流是指以訂單信息流為中心；三網(wǎng)分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)。圍繞訂單信息流這一中心，將海爾遍布全球的分支機構(gòu)整合之后的物流平臺使得供應(yīng)商和客戶、企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)這三網(wǎng)同時開始執(zhí)行，同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。
    通過mySAP.com的成功實施，海爾物流的一流三網(wǎng)的同步模式實現(xiàn)了四個目標(biāo)：第一、為訂單而采購，消滅庫存。第二、通過整合內(nèi)部資源、優(yōu)化外部資源，使原來的2336家供應(yīng)商優(yōu)化到了840家，建立了更加強大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。第三、實現(xiàn)了三個即時（JIT），即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程。第四、實現(xiàn)了與用戶的零距離。目前，海爾100%的采購訂單由網(wǎng)上下達(dá)，使采購周期由原來的平均10天降低到三天；網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20%。
    對海爾來講，下一個目標(biāo)是通過現(xiàn)代物流系統(tǒng)實施和應(yīng)用，最終實現(xiàn)海爾向世界500強進(jìn)軍的目標(biāo)。
    戴爾供應(yīng)鏈變臉
    市場的迅猛成長，必須以全球運籌的角度優(yōu)化供應(yīng)鏈的運作。戴爾要讓分布全球的供貨商、生產(chǎn)基地，能夠?qū)崟r分享信息、了解彼此供需、適時相互支持。
    為了在最短時間內(nèi)完成顧客訂制化要求，就必須發(fā)揮材料管理的最大效率。在戴爾采用i2的供應(yīng)鏈工具之后，有90%以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應(yīng)付生產(chǎn)。除此之外，戴爾更推出一個名為valuechain.dell.com的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，此網(wǎng)站堪稱供貨商的入門網(wǎng)站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質(zhì)、績效評估、成本預(yù)算、以及制造流程變更等信息。
    戴爾供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的最大特點，就是由原先根據(jù)需求預(yù)測將材料囤積在工廠的采購方式，轉(zhuǎn)變?yōu)槊績蓚�小時根據(jù)訂單量收集所需材料的方式。也就是供貨商在戴爾的生產(chǎn)工廠附近設(shè)有發(fā)貨中心，每兩個小時接受訂單，發(fā)出所需的零件，送到正確的生產(chǎn)線上。在供貨商送出材料的同時，工廠也開始了生產(chǎn)的準(zhǔn)備工作。
    本文追溯戴爾的供應(yīng)鏈變革，我們或許可以從中感悟到SCM對現(xiàn)代企業(yè)的貢獻(xiàn)。
    再造供應(yīng)鏈
    1994年，戴爾計算機還處在計算機制造商的第二團(tuán)隊，與別人一樣，戴爾根據(jù)庫存產(chǎn)品提前訂購配件；然后，戴爾提出構(gòu)建其新模式，把經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)槎ㄖ瞥绦�，通過JIT系統(tǒng)降低庫存量，面向顧客直銷產(chǎn)品，其效果是驚人的。把這種新型供應(yīng)鏈能力置入核心戰(zhàn)略，戴爾制定了一個供應(yīng)鏈再造計劃，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了簡單地追求效率和價值產(chǎn)出。為此，戴爾不得不做一些困難的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)換，使其重要的活動與新模式相協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈管理的重要工作是以深度的市場細(xì)分開始的，市場營銷的本質(zhì)是把市場與公司能力相匹配。
    戴爾細(xì)心的客戶選擇是供應(yīng)鏈成功的一個要素。這些公司把客戶選擇作為很高區(qū)別度事情對待：細(xì)心的界定客戶目標(biāo)，更重要的，不能適應(yīng)他們的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的客戶。戴爾細(xì)心地與有關(guān)系的顧客聯(lián)系，預(yù)測其需要的產(chǎn)品配置。戴爾通過開通極其有效的客戶專用內(nèi)部網(wǎng)站來實行在混合市場的差異化，每個網(wǎng)站高度地適應(yīng)客戶的特性。戴爾在客戶的網(wǎng)站上為每個客戶展示產(chǎn)品外觀，同時。戴爾利用他與混合和個性客戶的直接聯(lián)系去獲取及時的、實時的關(guān)于客戶需求的最新調(diào)查，并去開發(fā)新一代的產(chǎn)品與服務(wù)。
    新型渠道戰(zhàn)略
    有效的渠道戰(zhàn)略也是供應(yīng)鏈再造的要素。在渠道戰(zhàn)略選擇的過程中，戴爾創(chuàng)造一個強有力的新渠道，它能削減競爭對手對重要客戶接近機會和對市場的進(jìn)入機會。在很多行業(yè)，戰(zhàn)爭會在制造者、分銷者之間爆發(fā)，也會為了爭搶客戶通過公司間的供應(yīng)鏈關(guān)系在同水平的競爭者之間爆發(fā)。大多基于供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略獲得了明顯的好處。通過直接客戶關(guān)系去控制價格是渠道戰(zhàn)略的另一個要素。為顧客內(nèi)部運作開通的網(wǎng)站提供了新的渠道機會和新式的顧客服務(wù)。但是，這個新渠道必須支持在公司客戶和公司模式之間的配合。
    戴爾面向客戶的渠道戰(zhàn)略在行業(yè)中是一個突破，在技術(shù)性產(chǎn)品生命周期的早期，分銷者支持新渠道是重要的。一個直接渠道戰(zhàn)略的變革給了他有力商務(wù)模式以下關(guān)鍵要素：1）、實時客戶和市場的反饋，2）、賣你有的產(chǎn)品的能力，3）、產(chǎn)品生命周期過渡，4）、消除陳舊的、過多的零售商庫存，5）、基于實時的價格控制。
    不僅僅是為了獲得更大經(jīng)營效率，每個行業(yè)的鏈主需要一套新式的核心運作能力。這種能力生根于每個公司的核心業(yè)務(wù)流程，且大多聚焦于供應(yīng)鏈管理。新型供應(yīng)鏈上游聯(lián)合他們的供應(yīng)商去組建更有效的伙伴關(guān)系。他們的主要供應(yīng)商認(rèn)識到了有大的市場份額的獲得。有遠(yuǎn)見的供應(yīng)商也幫助供應(yīng)鏈管理者加速他們的供應(yīng)鏈再造。公司和供應(yīng)商一起縮短他們的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，向整個渠道推廣戴爾模式，這些運作能力一起構(gòu)成戴爾直銷模式的基石。