“信息化讓我們受益良多。”談起漣鋼物流信息化的成就，華菱漣源鋼鐵有限公司肖文偉副總經理就頗為驕傲。
    ERP：提升企業管理的最佳選擇
    據肖文偉介紹，漣源鋼鐵有限公司于1958年建成投產，目前，已發展成為擁有總資產130億元以上、具有年產鋼400萬噸以上規模的特大型鋼鐵聯合企業，是國家重要的板帶材和型棒材生產基地。
    作為一家不斷追求技術進步的國有企業，漣鋼人有著濃厚的技術情節。據肖文偉介紹，自“九五”以來，漣鋼先后投入技改資金近100億元，加快企業戰略結構調整，推進信息化建設，快速建成了200萬噸超薄板帶材的熱軋薄板及9大配套項目。“我們正在向著第五個百萬噸的目標大步邁進，漣鋼以后要打造中國的薄板基地。”
    為與設備大型化、工藝現代化、操作自動化的改造發展相適應，漣鋼開始穩步實施流程再造，并在此基礎上開始大力實施企業信息化戰略，利用現代信息技術提升企業管理水平。2003年3月啟動了ERP（企業資源計劃）項目，在實施方漢普公司的全力配合下，僅用7個月時間即投入運行，成為我國第一家實施SAP系統的鋼鐵企業，在ERP項目二期模塊成功上線后，漣鋼實現了從銷售到生產全過程的質量控制到內部物流管理、采購和收貨、財務和成本控制的全過程系統內運行。從2004年元月開始，為了加強系統的運行監控，漣鋼狠抓數據的準確性、及時性，按流程操作，進行推進、優化和完善，使系統更加完善可靠。去年10月，漣鋼開始對ERP系統三、四級架構的功能分擔進行調查研究，并制定調整方案，同時結合華菱集團關于主業重組需要，制定資產重組實施上線方案。今年7月，ERP項目三期成功上線，漣鋼再度成為國內成功應用SAP鋼鐵行業解決方案解決板材計劃與排產矛盾的第一家，資產重組也運行順利。
    信息化初見成效
    回顧當時實施ERP項目的全過程，漣鋼信息管理部部長聶秋平用一個“難”字形容了自己的感受。然而風雨之后見彩虹，漣鋼的ERP系統僅用了7個月時間就進行了系統的切換，并在系統正式切換后4天的時間內便實現了系統的基本穩定(一般企業是5~7天)。
    漣鋼SAP系統的實施，在中國鋼鐵行業SAP系統實施史上創造了如下三項記錄：漣鋼成為我國首家成功實施SAP系統的國有鋼鐵企業，在至今為止的國有鋼鐵企業中漣鋼SAP系統實施周期最短，系統正式切換后最快且新系統運行迅速及穩定。
    在ERP系統運行以后，漣鋼五個法人公司（華菱漣鋼事業部、漣源鋼鐵集團、華菱漣鋼薄板公司、漣鋼進出口公司、南方環保公司）的28家二級單位的業務，通過集中統一的SAP平臺進行處理，對企業管理提升和經濟效益提高具有極其深遠的意義。
    談及ERP系統運行后對企業效益的直接貢獻有多大？肖文偉認為這并不好計算，“但是，ERP的間接帶動效益非常大。”他舉了一個例子，ERP的應用打破了漣鋼長久以來信息孤島的局面，構建了一個統一完善的企業內部產供銷一體化的供應鏈管理平臺，企業的信息流、物流、資金流、價值流和業務流實現了高度集成。上線范圍內的全部生產經營信息，可實時進入ERP系統，并在全公司范圍內實現共享，使管理分析更加暢通、及時、準確和高效，真正實現了以財務為中心的生產經營控制。
    ERP不是靈丹妙藥
    作為我國第一個成功上線SAP公司ERP系統的鋼鐵企業，肖文偉在“吃螃蟹”的過程中對于ERP的真實本質有著深刻的認識。他認為，ERP并非是包治企業百病的“靈丹妙藥”，世上原本就沒有什么“靈丹妙藥”。過度強調和滿足局部的期望值以至于忽略全局，即使是好藥也起不到應有的效果，反而會有副作用。
    他說，“弄清病因（系統地分析企業的流程，抓住企業需求和問題的關鍵），對癥下藥（站在企業全局的高度，制定合理可行的ERP解決方案），嚴格用藥（嚴格遵循和執行ERP方案的要求），才能藥到病除。”
    在國內很多人都視ERP為洪水猛獸，但是，國內外成功經驗表明，ERP是可以解決企業的許多實際問題的，關鍵是要明確并反復推敲企業的現實需求并以此制定合理的解決方案。如何打破傳統的習慣勢力和思維模式、處理好局部優化和總體優化的關系以及其相應的取舍是目前ERP實施和應用過程中一個十分突出的問題。漣鋼將ERP當做“一把手工程”來抓，在解決這個問題上起到了十分積極的作用，也給今后的ERP實施和應用帶來了寶貴的經驗。