主機(jī)廠訂單變化大時，常常造成產(chǎn)品大量積壓；“大沖”工序總在忙，生產(chǎn)出來的東西卻又沒有用；異地庫存無法掌控，產(chǎn)品人為流失現(xiàn)象嚴(yán)重。這些都是重慶馳騁上ERP之前的尷尬所在。
    基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
    對于一個制造企業(yè)來講，如果對原材料、半成品、成品缺乏統(tǒng)一編碼，就無從建立起企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，通過計算機(jī)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理就更加無從談起。在缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的情況下，重慶馳騁的生產(chǎn)管理過程中除了技術(shù)部門使用了計算機(jī)輔助設(shè)計軟件進(jìn)行產(chǎn)品二維、三維設(shè)計，其它業(yè)務(wù)均靠手工完成。
    實(shí)際市場運(yùn)作中，重慶馳騁需要同時為多家主機(jī)廠提供產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品其實(shí)是相同的，但這些產(chǎn)品在不同主機(jī)廠下達(dá)的訂單中，名稱卻不一致。重慶馳騁自身又未對產(chǎn)品進(jìn)行統(tǒng)一編碼，各部門對材料的叫法也不一致，這樣就導(dǎo)致重慶馳騁在消化訂單制定采購計劃時，計算困難并經(jīng)常出錯。
    有效控制物料
    在實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整體使用之前，重慶馳騁的管理層還面臨著一個無奈的現(xiàn)象，由于缺乏了解生產(chǎn)狀態(tài)的手段，管理者經(jīng)常需要到車間現(xiàn)場看看有什么半成品后，才能排出第二天的生產(chǎn)計劃。并且無法實(shí)現(xiàn)有序的生產(chǎn)管理，面對主機(jī)廠訂單變化大時，往往造成產(chǎn)品大量積壓，還總認(rèn)為原因在于主機(jī)廠。
    此外，由于通用件多，總需求量難以隨時把握，重慶馳騁的生產(chǎn)車間以前還經(jīng)�？吹竭@樣一種奇怪現(xiàn)象：“大沖”工序總是很忙，但生產(chǎn)出來的東西放在那里又沒有用。而這些堆在車間的半成品由于沒有編碼，根本無法對其實(shí)施工序管理。
    面對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在公司的應(yīng)用不充分，工人憑經(jīng)驗(yàn)確定所需物料；各部門對物料的名稱不統(tǒng)一，經(jīng)常出現(xiàn)錯誤；許多物料甚至沒有編碼，企業(yè)內(nèi)部溝通存在較大難度等現(xiàn)狀。整理并統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、有效控制物料成為重慶馳騁上ERP的初衷之一。
    對企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平而言，整理這些數(shù)據(jù)實(shí)質(zhì)上是提升企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的一項(xiàng)“細(xì)活”。在實(shí)際生產(chǎn)中，重慶馳騁的生產(chǎn)車間包括下料車間、沖壓車間、焊接車間、金工車間、總裝車間，分管著整個工藝流程中的各種工序，要想完全管控好物料，是一件復(fù)雜的系統(tǒng)工程。
    用友實(shí)施顧問針對重慶馳騁的生產(chǎn)特點(diǎn)，提出的多層物料清單方案：產(chǎn)品在加工過程中大的工段處（車間）設(shè)置編碼和其對應(yīng)的物料清單，在車間內(nèi)部不設(shè)制品編碼，車間內(nèi)部工序計劃和執(zhí)行情況按工藝路線執(zhí)行。先后建立了1萬多種物料檔案，保證了編碼的唯一性。
    除此之外，重慶馳騁的ERP項(xiàng)目團(tuán)隊還對多達(dá)幾千種的零配件種類進(jìn)行了整理，從原材料下料、沖壓、焊接、金工、熱處理和裝配等多道工序的半成品，按其配套的汽車系列來編碼，每個系列的半成品在不同的狀態(tài)都設(shè)定了唯一的編碼，并形成多層次的BOM結(jié)構(gòu)。
    現(xiàn)在，企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)清晰、明確，從銷售到采購到生產(chǎn)再到財務(wù)，各部門之間實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的統(tǒng)一暢轉(zhuǎn)，溝通效率大大提高，為企業(yè)的精細(xì)化管理打下了堅實(shí)基礎(chǔ)，大幅提高了企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平。
    異地庫存
    在我國的汽車供應(yīng)鏈上，很多主機(jī)廠采用了類似VMI（供應(yīng)商管理庫存）的管理方式，主機(jī)廠為了保證自身生產(chǎn)及零庫存，往往要求像重慶馳騁這樣的汽配企業(yè)在主機(jī)廠所在地設(shè)立成品庫房來保證及時提供汽配產(chǎn)品，因此重慶馳騁需要在哈飛、昌河及南京長安等異地客戶所在地設(shè)置多個異地庫房。
    但是這些異地庫房的管理權(quán)往往由主機(jī)廠指定的第三方物流公司負(fù)責(zé)，這就造成了在人工對賬情況下，重慶馳騁無法有效掌控異地庫存的實(shí)時信息，異地庫存只能是一筆粗賬，很容易出現(xiàn)庫存量人為流失，以及物流調(diào)配資源的浪費(fèi)。
    隨時監(jiān)控庫存
    對于重慶馳騁來說，上用友U8之前，異地庫存量從未真正實(shí)時掌控過！在最近一次對某異地庫存進(jìn)行盤點(diǎn)時，重慶馳騁竟然發(fā)現(xiàn)該異地庫無故流失了價值100多萬元的成品配件，雖然最終追回了這批損失，但是因此耗費(fèi)了大量的人力、物力。
    重慶馳騁輕型汽車部件公司副總經(jīng)理張玲這樣描述上線ERP前異地庫存管理的尷尬：手工賬根本無法及時準(zhǔn)確地反映異地庫的入庫、上線數(shù)，異地庫的管理方也不能按重慶馳騁要求及時提供數(shù)據(jù)，致使公司無法實(shí)時掌握異地庫的實(shí)際庫存，并最終導(dǎo)致無法有效追查異地庫存損失。
    而在對異地庫存掌控不準(zhǔn)的情況下，又會導(dǎo)致企業(yè)無法正確安排生產(chǎn)計劃。以往，在下達(dá)計劃之前，重慶馳騁往往需要安排多人進(jìn)行帳面數(shù)據(jù)核對，然后再下達(dá)生產(chǎn)計劃，但是即使這樣，由于沒有實(shí)時掌握異地庫存信息，仍然經(jīng)常造成異地庫存的積壓或缺貨。
    鑒于上述情況，重慶馳騁在ERP上線之初，就對異地庫進(jìn)行了一次徹底清理。ERP系統(tǒng)正式上線之后，重慶馳騁在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)了異地庫管理流程，調(diào)撥－發(fā)貨－開票流程清晰，庫存數(shù)、上線數(shù)、開票回款情況一目了然，將在全國各地主機(jī)廠處的產(chǎn)品（主機(jī)廠下線結(jié)算）納入系統(tǒng)管理，自己有了一筆清楚賬，不再是主機(jī)廠說了算。
    與此同時，重慶馳騁還可隨時監(jiān)控物流公司的報表。通過ERP系統(tǒng)產(chǎn)生的單據(jù)和報表每次隨同送貨傳到異地庫管理人員那里，從某種程度上起到了監(jiān)控作用，有效杜絕了異地庫管理人員隨意報損的可能；同時，異地庫存清晰了，計劃就準(zhǔn)確了，異地庫的庫存量在保證安全庫存前提下，明顯下降，提高了客戶配套率與總體滿意度。
    臺套計劃
    在應(yīng)用用友U8之前，重慶馳騁與其他尚未實(shí)施ERP的機(jī)械制造企業(yè)相似，生產(chǎn)管理中幾乎100%采用臺套計劃方式。這種計劃的最大缺陷就在于需要根據(jù)臺套產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，來提前制定構(gòu)成產(chǎn)品各種物料的采購計劃及生產(chǎn)計劃。而這種過度的采購提前及生產(chǎn)提前給重慶馳騁帶來了大量在制品儲備與庫存積壓，并致使其流動資金居高不下。
    同時，臺套計劃還常常造成生產(chǎn)計劃與采購計劃脫節(jié)，零件成套水平差，車間生產(chǎn)無序。為了保證準(zhǔn)時交貨，重慶馳騁往往需要用高儲備來確保交貨期。
    邁進(jìn)零部件計劃
    重慶馳騁以前的臺套計劃方式，使生產(chǎn)計劃計算相當(dāng)困難，即使各方面資料都準(zhǔn)備好以后，手工做出生產(chǎn)計劃也至少需要三天時間，并且無法制定出通用件合批生產(chǎn)這樣的計劃。造成類似“沖壓”這種批量大、換模時間長的瓶頸工序只能憑經(jīng)驗(yàn)排產(chǎn)，經(jīng)常出現(xiàn)該生產(chǎn)的東西沒有生產(chǎn)，不該生產(chǎn)的東西卻生產(chǎn)了很多。
    在ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中，重慶馳騁將很大精力投入到了改造原有的臺套計劃管理模式中，將整個公司的臺套計劃方式轉(zhuǎn)換成零部件提前期計劃方式，用友顧問為重慶馳騁引進(jìn)了“通用半成品納入計劃運(yùn)算”的模式，通過MPS/MRP運(yùn)算，自動輸出包括通用零部件在內(nèi)的具體需求計劃。
    ERP系統(tǒng)正式上線之后，基本規(guī)避了以前因?yàn)橐环N零配件不到位而造成整個生產(chǎn)過程停滯、產(chǎn)品不能按時完工下線的情況。而由于改變了企業(yè)的計劃方式，生產(chǎn)車間安排也變得有序，企業(yè)在零部件配套率上得到大大提高。
    重慶馳騁的產(chǎn)品多為金屬加工件，材料成本占產(chǎn)品生產(chǎn)成本的80％以上，鋼材的采購多為現(xiàn)款現(xiàn)貨，而市場上鋼材價格又漂浮不定；外地鋼材比本地鋼材價格低，但是采購?fù)獾劁摬木捅仨氝M(jìn)行提前采購，這就給重慶馳騁的流動資金造成很大壓力。
    實(shí)現(xiàn)從臺套計劃向零部件計劃管理模式轉(zhuǎn)變之后，重慶馳騁在采購計劃方面，通過應(yīng)用U8系統(tǒng)的PE供應(yīng)規(guī)則，根據(jù)生產(chǎn)計劃將采購計劃按期間進(jìn)行批量合并，通過增加采購批量、減少采購批次，增強(qiáng)了與供應(yīng)商的談判優(yōu)勢、拿到更低的采購單價，有效降低了采購成本。
    與此同時，考慮到鋼材價格的不斷上漲，重慶馳騁還在ERP系統(tǒng)中采用了人工預(yù)測與計算機(jī)計劃消抵的方式，提前采購一定批量的外地鋼材，在降低了采購成本同時，又能夠應(yīng)對臨時訂單控制誤差產(chǎn)生。
    張玲認(rèn)為：通過ERP上線，重慶馳騁的管理水平得到了全方位的優(yōu)化。
    點(diǎn)評
    信息化的前提就是編碼，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整頓使馳騁的基礎(chǔ)管理水平有了質(zhì)的提升。企業(yè)的異地庫模式就是目前行業(yè)內(nèi)所說的寄售管理模式，通過ERP系統(tǒng)的實(shí)施，較好的幫助企業(yè)解決了異地庫的管理問題，理順了異地庫的管理流程，減少了不明確的損失。就這兩點(diǎn)而言，馳騁的信息化是成功的，企業(yè)從中獲得了很明顯的效益。
    此外，計劃模式的轉(zhuǎn)變不僅是從手工到計算機(jī)的轉(zhuǎn)變，更是一個觀念改造的過程，馳騁公司的領(lǐng)導(dǎo)層正是充分認(rèn)識到了這一點(diǎn)，再次證明了ERP工程是“一把手”工程。通過MRP的運(yùn)算，對于標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)過程系統(tǒng)管控效果較好，特別是通用件的需求明確，大大減少了盲目生產(chǎn)，緩解了瓶頸資源的占用。