空調、冰箱、汽車，誰有這樣的胃口和魄力，竟然能涉足這3個目前中國市場最有競爭力的行業，于是“奧克斯”作為一個土生土長的江浙民營企業赫然以制造業巨人的姿態出現在世人面前。最近，關于奧克斯的種種已經引起了有關專家和媒體的關注，一個所謂的“奧克斯現象”正在形成。讓記者感興趣的是，讓很多大型企業頭疼的信息化建設——特別是ERP的實施，在奧克斯實施成功了！是奧克斯選擇的ERP？還是ERP選擇的奧克斯？當奧克斯遭遇了ERP，究竟發生了什么？
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    奧克斯集團經歷了13年的歷程，取得了跨越1000倍的發展，成為我國電力行業和家電行業具有較強競爭力和廣闊發展前景的大型企業集團。今天的奧克斯已成為擁有總資產55億元，員工15000余名的現代股份制企業集團。就是這樣奧克斯，7月被CECA國家信息化測評中心授予“中國企業信息化標桿工程”之一，獲取這項榮譽完全得宜于奧克斯實施的ERP系統實施的全面成功。
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    ERP進入中國以來，其實施的難度和令人尷尬的成功率就一直困擾著中國的企業。雖然從一開始的“實施成功率為零”到現在的“成功率20%”，ERP的實施有了很大程度的提高，但是，我們還可以看到，仍然有80%左右的應用企業以失敗告終。那么，奧克斯究竟憑借什么降伏了ERP這匹不羈的千里馬，使其為己所用呢？
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    一、提升企業競爭力是實施ERP的唯一理由
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    自中國加入WTO以來，奧克斯結合企業自身特點，提出了新一輪發展的三大戰略：產業擴張戰略、資本運作戰略、國際化戰略。這使得奧克斯的產品將涉及汽車產業、新型材料產業和高科技電子產業等行業，同時還要在未來的三年內使3家公司上市。不僅如此，奧克斯還計劃在未來的3年內，實現外銷3億美元，成立30家境外分公司（辦事處），3家境外制造基地，引進境外研發營銷人才50名以上。目標的制定使奧克斯看到了自己的發展前景，同時，目標的指定也對奧克斯企業自身的能力和競爭力提出了前所未有的挑戰。
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    在沒有上信息化項目之前，奧克斯內部的問題已經初步顯現。首先，訂單的持續增加帶來了庫存、生產、銷售方面巨大的壓力。當時的奧克斯通過較為詳盡的管理制度來確保產供銷的順暢，但是管理制度并不能夠預料市場的波動，更多的時候是根據經營者的經驗來調配企業的資源，其效果當然不會盡如人意。其次，產量的大幅度攀升，對生產線的速度和精確度提出了更高的要求。按照訂單生產要求生產線具有相當大的彈性、在組織上具有相當好的靈活性。這些問題直接關系到奧克斯的市場反應速度。第三，隨著市場領先地位的逐漸取得，奧克斯企業規模也開始膨脹，管理層級增多的連帶效應就是管理體系的負責和管理難度的加大。第四，效率和績效考評在企業規模龐大、產銷量巨大的情況下難以精準到位，基于對企業自身情況的充分了解和分析，奧克斯高層有了一個統一的認識：信息化是非走不可的道路。奧克斯集團總裁鄭堅江說得很清楚：“要把事業做大做強，管理工具也需與時俱進，是必須用‘導彈、高射炮’淘汰起家時使用的‘菜刀’的時候了。”同時，奧克斯實施信息化項目的目的也非常單純，就是提升企業競爭力。而不是去搞“形象工程”或者其他華而不實的東西。明確企業需求，從解決企業實際問題入手，奧克斯邁出了成功的第一步！雖然這一點是個實施ERP的基本法則，但是，在目前的中國企業當中，能夠做到這一點的并不是很多，許多企業（特別是一些大型企業）實施ERP項目都是看到了別的企業上了ERP系統，才采取的“跟風工程”或者是“面子工程”、“政績工程”。從這一點上來看，奧克斯民營企業的性質也許占得了一些先機。對于“形象工程”，奧克斯的領導說：“奧克斯作為現代股份制企業集團，不會追求對社會、消費者、企業沒有實質益處的做法。”
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    二、落到實處的“一把手”
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    經常說ERP工程是“一把手”工程，只有“一把手”切實重視，信息化才能成功。但是許多企業的管理者對“一把手”工程的理解存在著很嚴重的錯誤，他們認為，企業只要給錢、給物、給人員、給技術、給政策，就算是重視信息化、就能稱得上是“一把手工程”了。對此，已有信息化專家指出，以上觀念忽略了一個根本問題，“一把手工程”的重點在于，企業的“一把手”首先要從一個“門外漢”變成信息化工程的行家里手。為了成為ERP的行家里手，集團領導帶頭學習、了解、操作并不斷完善ERP這個“新鮮的事物”。鄭堅江還親自參與了項目的選型、調研全過程，真正讓這一ERP項目成為“一把手”工程，集團信息管理部王浩軍經理回憶說，總裁在隨同胡錦濤書記赴歐洲商務考察期間，2周時間內就給他發了67條手機短信，內容全部是他在國外使用電子商務平臺及辦公自動化系統時發現的新問題、以及據此提出的完善意見。
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    不僅如此，奧克斯還將“一把手”工程的含義延伸到公司的總經理、部門經理，讓每一個領導的責、權、利均與信息化工作掛鉤。；此外，奧克斯還制訂了一系列的管理制度，為企業信息化建設及應用保駕護航。
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    三、解決人為因素的影響
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    信息化即使得到企業領導的重視，但如果僅僅停留在某一個管理層面，而沒有為員工接受和大面積推廣運用，它注定也是要失敗的。在業界有個說法，ERP系統成功的實施，軟件和人的因素影響的比例是3：7，也就是說30%在軟件，70%在人。這里的人指的是企業領導，顧問、項目小組成員，企業各部門操作人員等，項目實施的阻力都來自于這些范圍的人。作為企業資源管理系統的ERP，涉及到企業眾多部門的管理，可以說，在進行ERP系統的實施中，每個部門都要在適當的時候參與進來，還要進行適當的業務流程調整，很多部門的工作職責、部門之間的數據交換內容及方式都有可能進行改變。因此，在整個ERP系統的實施過程中，必然要觸動某些人或者某些部門的本來利益和習慣，自然會引起他們的反對，因此這些阻力是必然的，關鍵是如何把它的負面影響降到最低。
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    奧克斯對人為因素的影響做了充分的考慮，首先，奧克斯總裁鄭堅江就曾經講過：“ERP實施失敗，我就辭職”。高層的態度影響著所有人的態度。隨后，奧克斯集團在其企業歷史上頒布了首道《總裁令》，規定在項目上線準備階段至上線后的穩定階段，ERP項目經理王浩軍享有四大特殊權力：經濟決定權、行政處罰權、人事建議權以及經濟獎罰權。這些權力使王浩軍有權在項目實施中決定損失在1000萬內的項目更改及業務調整；對部級以下人員直接作出降薪、降職、更換、調離直至勸退之決定而無須事先請示、匯報與審批，以及對部級以上干部，根據其在項目實施中的失職行為，提出降薪降職處理建議，報請總裁即行執辦。這些權力從根本上保障整個ERP項目的順利實施。
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    對于更加廣大的員工，公司不惜一切代價調派業務關鍵人員全職參與ERP項目的調研、設計及實施，任何與ERP項目有沖突的工作都必須為ERP讓路。同時，奧克斯通過各種宣傳工具向廣大員工介紹ERP的管理理念，介紹項目的進展情況，并在上線試運行前一個月開始實行倒計時牌，讓每一位員工都認識到ERP項目對企業發展的重要性。思想教育的同時，還通過了“百條處罰”的強制約束使ERP的實施勢如破竹，各種難題迎刃而解。這些制度的保障讓王經理感覺到：“我們項目實施的阻力是非常小，甚至可以說是沒有。”
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    四、主動的實施過程
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    許多慘痛的失敗案例都是由于企業對軟件供應商和實施顧問“言聽計從”，企業被動地使用軟件開發商提供的所有模塊，照單全收、不加論證，完全被開發商牽著鼻子走路。與“盲從型”企業不同，奧克斯的經驗是自己“拿主意”。奧克斯集團的高層領導從一開始就強調：“ERP項目是我們自己的項目，應該靠我們自己才能夠去做好。”奧克斯憑借企業擁有的一批信息化專家，變被動為主動，要求軟件開發商緊跟企業的需求搞開發，確保了所有的模塊和軟件都具備極強的可操作性、能切實適用于企業的管理。
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    在此基礎上，奧克斯對項目的實施制訂了“集中考慮、分步實施”的原則，以達到最佳效果。根據奧克斯集團當時二大支柱產品的實際情況和實施的緊迫性，公司決定：第一期實施范圍為空調公司、空調銷售公司及下屬各分公司、辦事處、第二期實施范圍為儀表公司、儀表銷售公司及下屬各分公司、辦事處。實施的功能模塊為物料、生產、財務、銷售、成本五個模塊。
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    奧克斯ERP一期項目從2001年11月10日開始實施，經過了項目準備階段，業務藍圖設計階段、系統配置實現階段及最終系統上線準備階段，按原計劃于2002年9月1日進入上線試運行，并在2003年3月開始進行MRP運算。在整個實施過程中，奧克斯堅持“主動實施”，用自己的獨立思考和艱苦努力贏得了這場“ERP實施”大戰的全面勝利。
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    五、可喜的實施成果
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    在實施ERP之前，奧克斯希望ERP能夠幫助自己做哪些事情呢？引用鄭堅江的話說：“我只用拿著一個電腦，走到哪里都能掌握15000人的動向。”實施成功以后，可以說，ERP的情況遠比想象的好得多。奧克斯人總結了幾個十分有意思的比喻，很形象，也很說明問題。
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    紙杯變成玻璃杯：企業內部的物流、資金流、信息流都集成在一起，實現管理透明化和資源共享，為公司領導決策所用。
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    散裝變成集裝箱：企業內部的產、供、銷、人、財、物等各環節實現電腦化、集成化，為公司的管理提供了一套先進的管理工具。特別反映在每天能承受的OEM訂單數從上線前3個到上線后的25個，遞增了7.5倍。
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    錢包變成信用卡：通過MRP的精確運行，根據生產計劃，庫存情況及交貨時限，計算出該采購哪些物料，采購多少。經過AMT公司的評估，上線后減少庫存資金32%，降低不配套占用資金35%。
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    理財有了好管家：在財務結算上，結帳時限縮短了80%，從原來的15天縮短到了3天，并同時確保了資金的合理流向，提高了資金的控制力度。
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    賴帳有了監督員：通過ERP系統，有效地控制了客戶的信用額度，對信譽不好的客戶系統可以控制發貨。
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    開車有了紅綠燈：現在全部工作均須圍繞系統進行，實現工作流程的簡化、優化、固化，杜絕了管理的隨意性和人為主觀因素。
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    的士變成私家車：培養了一大批ERP項目實施專家，可以完全依靠自身力量實施關聯企業，不斷優化系統。
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    談到奧克斯今后的信息化建設，奧克斯顯然更加具有信心，他們表示，在制造信息化方面，奧克斯已經完成了空調公司、進出口公司的ERP項目，今年通過自身IT隊伍完成了通訊公司、商用空調ERP項目，下半年開始將實施三星科技的ERP項目；在管理信息化方面，從7月份開始實施協同商務CPC平臺，將業務流程、績效考核、系統集成、信息互通、數據提取、數據分析以及文化理念于一起的多功能信息化管理平臺；在工程信息化方面，今年需完成通訊公司的PLM項目，并做好汽車公司、空調公司PLM項目的準備工作。最終實現以SAP軟件構建的各公司ERP系統，以UG軟件構建的各公司PLM系統，以自主開發為主的集文化理念、業務流程、績效考核與一體的CPC系統，并以上述三大系統及其他應用系統為基礎建立一個商務智能分析系統，最終搭建起企業信息門戶。同時，奧克斯還透露：奧克斯今后預計每年的投資預算大約在1500萬左右。
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    奧克斯ERP項目的成功實施現在看起來并非偶然，筆者在導語當中提到：是奧克斯選擇的ERP？還是ERP選擇的奧克斯？當奧克斯遭遇了ERP，究竟發生了什么？其實，只有當奧克斯和ERP同時選擇了對方的時候，才有可能擦出“成功”的火花——奧克斯需要信息化系統提升自己的競爭力，而ERP需要一個具有良好管理基礎的企業證明自己。當奧克斯遭遇了ERP，它們帶給我們整個業界的是一個成功的典范，一寫可以學習借鑒的經驗。
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    當然，企業的信息化建設與企業的管理、企業的文化是密切相關的，我們并不提倡所有的企業和公司都照搬奧克斯的成功樣板，我們要學習的一種實施ERP的思想和理念。如果把奧克斯的成功原封不動地往自己的頭上套，那么，這樣的信息化項目必將失敗。量體裁衣、量身定造同樣是ERP成功實施的基本定律。