空調(diào)、冰箱、汽車，誰有這樣的胃口和魄力，竟然能涉足這3個目前中國市場最有競爭力的行業(yè)，于是“奧克斯”作為一個土生土長的江浙民營企業(yè)赫然以制造業(yè)巨人的姿態(tài)出現(xiàn)在世人面前。最近，關(guān)于奧克斯的種種已經(jīng)引起了有關(guān)專家和媒體的關(guān)注，一個所謂的“奧克斯現(xiàn)象”正在形成。讓記者感興趣的是，讓很多大型企業(yè)頭疼的信息化建設(shè)——特別是ERP的實施，在奧克斯實施成功了！是奧克斯選擇的ERP？還是ERP選擇的奧克斯？當奧克斯遭遇了ERP，究竟發(fā)生了什么？
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    奧克斯集團經(jīng)歷了13年的歷程，取得了跨越1000倍的發(fā)展，成為我國電力行業(yè)和家電行業(yè)具有較強競爭力和廣闊發(fā)展前景的大型企業(yè)集團。今天的奧克斯已成為擁有總資產(chǎn)55億元，員工15000余名的現(xiàn)代股份制企業(yè)集團。就是這樣奧克斯，7月被CECA國家信息化測評中心授予“中國企業(yè)信息化標桿工程”之一，獲取這項榮譽完全得宜于奧克斯實施的ERP系統(tǒng)實施的全面成功。
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    ERP進入中國以來，其實施的難度和令人尷尬的成功率就一直困擾著中國的企業(yè)。雖然從一開始的“實施成功率為零”到現(xiàn)在的“成功率20%”，ERP的實施有了很大程度的提高，但是，我們還可以看到，仍然有80%左右的應(yīng)用企業(yè)以失敗告終。那么，奧克斯究竟憑借什么降伏了ERP這匹不羈的千里馬，使其為己所用呢？
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    一、提升企業(yè)競爭力是實施ERP的唯一理由
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    自中國加入WTO以來，奧克斯結(jié)合企業(yè)自身特點，提出了新一輪發(fā)展的三大戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)擴張戰(zhàn)略、資本運作戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略。這使得奧克斯的產(chǎn)品將涉及汽車產(chǎn)業(yè)、新型材料產(chǎn)業(yè)和高科技電子產(chǎn)業(yè)等行業(yè)，同時還要在未來的三年內(nèi)使3家公司上市。不僅如此，奧克斯還計劃在未來的3年內(nèi)，實現(xiàn)外銷3億美元，成立30家境外分公司（辦事處），3家境外制造基地，引進境外研發(fā)營銷人才50名以上。目標的制定使奧克斯看到了自己的發(fā)展前景，同時，目標的指定也對奧克斯企業(yè)自身的能力和競爭力提出了前所未有的挑戰(zhàn)。
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    在沒有上信息化項目之前，奧克斯內(nèi)部的問題已經(jīng)初步顯現(xiàn)。首先，訂單的持續(xù)增加帶來了庫存、生產(chǎn)、銷售方面巨大的壓力。當時的奧克斯通過較為詳盡的管理制度來確保產(chǎn)供銷的順暢，但是管理制度并不能夠預(yù)料市場的波動，更多的時候是根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)驗來調(diào)配企業(yè)的資源，其效果當然不會盡如人意。其次，產(chǎn)量的大幅度攀升，對生產(chǎn)線的速度和精確度提出了更高的要求。按照訂單生產(chǎn)要求生產(chǎn)線具有相當大的彈性、在組織上具有相當好的靈活性。這些問題直接關(guān)系到奧克斯的市場反應(yīng)速度。第三，隨著市場領(lǐng)先地位的逐漸取得，奧克斯企業(yè)規(guī)模也開始膨脹，管理層級增多的連帶效應(yīng)就是管理體系的負責(zé)和管理難度的加大。第四，效率和績效考評在企業(yè)規(guī)模龐大、產(chǎn)銷量巨大的情況下難以精準到位，基于對企業(yè)自身情況的充分了解和分析，奧克斯高層有了一個統(tǒng)一的認識：信息化是非走不可的道路。奧克斯集團總裁鄭堅江說得很清楚：“要把事業(yè)做大做強，管理工具也需與時俱進，是必須用‘導(dǎo)彈、高射炮’淘汰起家時使用的‘菜刀’的時候了�！蓖瑫r，奧克斯實施信息化項目的目的也非常單純，就是提升企業(yè)競爭力。而不是去搞“形象工程”或者其他華而不實的東西。明確企業(yè)需求，從解決企業(yè)實際問題入手，奧克斯邁出了成功的第一步！雖然這一點是個實施ERP的基本法則，但是，在目前的中國企業(yè)當中，能夠做到這一點的并不是很多，許多企業(yè)（特別是一些大型企業(yè)）實施ERP項目都是看到了別的企業(yè)上了ERP系統(tǒng)，才采取的“跟風(fēng)工程”或者是“面子工程”、“政績工程”。從這一點上來看，奧克斯民營企業(yè)的性質(zhì)也許占得了一些先機。對于“形象工程”，奧克斯的領(lǐng)導(dǎo)說：“奧克斯作為現(xiàn)代股份制企業(yè)集團，不會追求對社會、消費者、企業(yè)沒有實質(zhì)益處的做法�！�
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    二、落到實處的“一把手”
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    經(jīng)常說ERP工程是“一把手”工程，只有“一把手”切實重視，信息化才能成功。但是許多企業(yè)的管理者對“一把手”工程的理解存在著很嚴重的錯誤，他們認為，企業(yè)只要給錢、給物、給人員、給技術(shù)、給政策，就算是重視信息化、就能稱得上是“一把手工程”了。對此，已有信息化專家指出，以上觀念忽略了一個根本問題，“一把手工程”的重點在于，企業(yè)的“一把手”首先要從一個“門外漢”變成信息化工程的行家里手。為了成為ERP的行家里手，集團領(lǐng)導(dǎo)帶頭學(xué)習(xí)、了解、操作并不斷完善ERP這個“新鮮的事物”。鄭堅江還親自參與了項目的選型、調(diào)研全過程，真正讓這一ERP項目成為“一把手”工程，集團信息管理部王浩軍經(jīng)理回憶說，總裁在隨同胡錦濤書記赴歐洲商務(wù)考察期間，2周時間內(nèi)就給他發(fā)了67條手機短信，內(nèi)容全部是他在國外使用電子商務(wù)平臺及辦公自動化系統(tǒng)時發(fā)現(xiàn)的新問題、以及據(jù)此提出的完善意見。
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    不僅如此，奧克斯還將“一把手”工程的含義延伸到公司的總經(jīng)理、部門經(jīng)理，讓每一個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)、權(quán)、利均與信息化工作掛鉤。；此外，奧克斯還制訂了一系列的管理制度，為企業(yè)信息化建設(shè)及應(yīng)用保駕護航。
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    三、解決人為因素的影響
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    信息化即使得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，但如果僅僅停留在某一個管理層面，而沒有為員工接受和大面積推廣運用，它注定也是要失敗的。在業(yè)界有個說法，ERP系統(tǒng)成功的實施，軟件和人的因素影響的比例是3：7，也就是說30%在軟件，70%在人。這里的人指的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，顧問、項目小組成員，企業(yè)各部門操作人員等，項目實施的阻力都來自于這些范圍的人。作為企業(yè)資源管理系統(tǒng)的ERP，涉及到企業(yè)眾多部門的管理，可以說，在進行ERP系統(tǒng)的實施中，每個部門都要在適當?shù)臅r候參與進來，還要進行適當?shù)臉I(yè)務(wù)流程調(diào)整，很多部門的工作職責(zé)、部門之間的數(shù)據(jù)交換內(nèi)容及方式都有可能進行改變。因此，在整個ERP系統(tǒng)的實施過程中，必然要觸動某些人或者某些部門的本來利益和習(xí)慣，自然會引起他們的反對，因此這些阻力是必然的，關(guān)鍵是如何把它的負面影響降到最低。
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    奧克斯對人為因素的影響做了充分的考慮，首先，奧克斯總裁鄭堅江就曾經(jīng)講過：“ERP實施失敗，我就辭職”。高層的態(tài)度影響著所有人的態(tài)度。隨后，奧克斯集團在其企業(yè)歷史上頒布了首道《總裁令》，規(guī)定在項目上線準備階段至上線后的穩(wěn)定階段，ERP項目經(jīng)理王浩軍享有四大特殊權(quán)力：經(jīng)濟決定權(quán)、行政處罰權(quán)、人事建議權(quán)以及經(jīng)濟獎罰權(quán)。這些權(quán)力使王浩軍有權(quán)在項目實施中決定損失在1000萬內(nèi)的項目更改及業(yè)務(wù)調(diào)整；對部級以下人員直接作出降薪、降職、更換、調(diào)離直至勸退之決定而無須事先請示、匯報與審批，以及對部級以上干部，根據(jù)其在項目實施中的失職行為，提出降薪降職處理建議，報請總裁即行執(zhí)辦。這些權(quán)力從根本上保障整個ERP項目的順利實施。
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    對于更加廣大的員工，公司不惜一切代價調(diào)派業(yè)務(wù)關(guān)鍵人員全職參與ERP項目的調(diào)研、設(shè)計及實施，任何與ERP項目有沖突的工作都必須為ERP讓路。同時，奧克斯通過各種宣傳工具向廣大員工介紹ERP的管理理念，介紹項目的進展情況，并在上線試運行前一個月開始實行倒計時牌，讓每一位員工都認識到ERP項目對企業(yè)發(fā)展的重要性。思想教育的同時，還通過了“百條處罰”的強制約束使ERP的實施勢如破竹，各種難題迎刃而解。這些制度的保障讓王經(jīng)理感覺到：“我們項目實施的阻力是非常小，甚至可以說是沒有�！�
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    四、主動的實施過程
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    許多慘痛的失敗案例都是由于企業(yè)對軟件供應(yīng)商和實施顧問“言聽計從”，企業(yè)被動地使用軟件開發(fā)商提供的所有模塊，照單全收、不加論證，完全被開發(fā)商牽著鼻子走路。與“盲從型”企業(yè)不同，奧克斯的經(jīng)驗是自己“拿主意”。奧克斯集團的高層領(lǐng)導(dǎo)從一開始就強調(diào)：“ERP項目是我們自己的項目，應(yīng)該靠我們自己才能夠去做好�！眾W克斯憑借企業(yè)擁有的一批信息化專家，變被動為主動，要求軟件開發(fā)商緊跟企業(yè)的需求搞開發(fā)，確保了所有的模塊和軟件都具備極強的可操作性、能切實適用于企業(yè)的管理。
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    在此基礎(chǔ)上，奧克斯對項目的實施制訂了“集中考慮、分步實施”的原則，以達到最佳效果。根據(jù)奧克斯集團當時二大支柱產(chǎn)品的實際情況和實施的緊迫性，公司決定：第一期實施范圍為空調(diào)公司、空調(diào)銷售公司及下屬各分公司、辦事處、第二期實施范圍為儀表公司、儀表銷售公司及下屬各分公司、辦事處。實施的功能模塊為物料、生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、成本五個模塊。
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    奧克斯ERP一期項目從2001年11月10日開始實施，經(jīng)過了項目準備階段，業(yè)務(wù)藍圖設(shè)計階段、系統(tǒng)配置實現(xiàn)階段及最終系統(tǒng)上線準備階段，按原計劃于2002年9月1日進入上線試運行，并在2003年3月開始進行MRP運算。在整個實施過程中，奧克斯堅持“主動實施”，用自己的獨立思考和艱苦努力贏得了這場“ERP實施”大戰(zhàn)的全面勝利。
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    五、可喜的實施成果
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    在實施ERP之前，奧克斯希望ERP能夠幫助自己做哪些事情呢？引用鄭堅江的話說：“我只用拿著一個電腦，走到哪里都能掌握15000人的動向�！睂嵤┏晒σ院�，可以說，ERP的情況遠比想象的好得多。奧克斯人總結(jié)了幾個十分有意思的比喻，很形象，也很說明問題。
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    紙杯變成玻璃杯：企業(yè)內(nèi)部的物流、資金流、信息流都集成在一起，實現(xiàn)管理透明化和資源共享，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策所用。
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    散裝變成集裝箱：企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)、供、銷、人、財、物等各環(huán)節(jié)實現(xiàn)電腦化、集成化，為公司的管理提供了一套先進的管理工具。特別反映在每天能承受的OEM訂單數(shù)從上線前3個到上線后的25個，遞增了7.5倍。
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    錢包變成信用卡：通過MRP的精確運行，根據(jù)生產(chǎn)計劃，庫存情況及交貨時限，計算出該采購哪些物料，采購多少。經(jīng)過AMT公司的評估，上線后減少庫存資金32%，降低不配套占用資金35%。
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    理財有了好管家：在財務(wù)結(jié)算上，結(jié)帳時限縮短了80%，從原來的15天縮短到了3天，并同時確保了資金的合理流向，提高了資金的控制力度。
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    賴帳有了監(jiān)督員：通過ERP系統(tǒng)，有效地控制了客戶的信用額度，對信譽不好的客戶系統(tǒng)可以控制發(fā)貨。
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    開車有了紅綠燈：現(xiàn)在全部工作均須圍繞系統(tǒng)進行，實現(xiàn)工作流程的簡化、優(yōu)化、固化，杜絕了管理的隨意性和人為主觀因素。
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    的士變成私家車：培養(yǎng)了一大批ERP項目實施專家，可以完全依靠自身力量實施關(guān)聯(lián)企業(yè)，不斷優(yōu)化系統(tǒng)。
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    談到奧克斯今后的信息化建設(shè)，奧克斯顯然更加具有信心，他們表示，在制造信息化方面，奧克斯已經(jīng)完成了空調(diào)公司、進出口公司的ERP項目，今年通過自身IT隊伍完成了通訊公司、商用空調(diào)ERP項目，下半年開始將實施三星科技的ERP項目；在管理信息化方面，從7月份開始實施協(xié)同商務(wù)CPC平臺，將業(yè)務(wù)流程、績效考核、系統(tǒng)集成、信息互通、數(shù)據(jù)提取、數(shù)據(jù)分析以及文化理念于一起的多功能信息化管理平臺；在工程信息化方面，今年需完成通訊公司的PLM項目，并做好汽車公司、空調(diào)公司PLM項目的準備工作。最終實現(xiàn)以SAP軟件構(gòu)建的各公司ERP系統(tǒng)，以UG軟件構(gòu)建的各公司PLM系統(tǒng)，以自主開發(fā)為主的集文化理念、業(yè)務(wù)流程、績效考核與一體的CPC系統(tǒng)，并以上述三大系統(tǒng)及其他應(yīng)用系統(tǒng)為基礎(chǔ)建立一個商務(wù)智能分析系統(tǒng)，最終搭建起企業(yè)信息門戶。同時，奧克斯還透露：奧克斯今后預(yù)計每年的投資預(yù)算大約在1500萬左右。
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    奧克斯ERP項目的成功實施現(xiàn)在看起來并非偶然，筆者在導(dǎo)語當中提到：是奧克斯選擇的ERP？還是ERP選擇的奧克斯？當奧克斯遭遇了ERP，究竟發(fā)生了什么？其實，只有當奧克斯和ERP同時選擇了對方的時候，才有可能擦出“成功”的火花——奧克斯需要信息化系統(tǒng)提升自己的競爭力，而ERP需要一個具有良好管理基礎(chǔ)的企業(yè)證明自己。當奧克斯遭遇了ERP，它們帶給我們整個業(yè)界的是一個成功的典范，一寫可以學(xué)習(xí)借鑒的經(jīng)驗。
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    當然，企業(yè)的信息化建設(shè)與企業(yè)的管理、企業(yè)的文化是密切相關(guān)的，我們并不提倡所有的企業(yè)和公司都照搬奧克斯的成功樣板，我們要學(xué)習(xí)的一種實施ERP的思想和理念。如果把奧克斯的成功原封不動地往自己的頭上套，那么，這樣的信息化項目必將失敗。量體裁衣、量身定造同樣是ERP成功實施的基本定律。