從中國(guó)采購(gòu)已經(jīng)不是什么新鮮事了。越來(lái)越多的跨國(guó)公司涌向中國(guó)來(lái)建立各自的采購(gòu)辦公室，從而利用這塊低成本供應(yīng)基地的優(yōu)勢(shì)。
在初始階段，企業(yè)較為注重如何實(shí)施中國(guó)采購(gòu)并著力于建立相關(guān)的流程和組織（見(jiàn)圖表1）。此時(shí)的主要挑戰(zhàn)在于文化以及商業(yè)習(xí)慣上的差異，以及中國(guó)供給市場(chǎng)缺乏透明度。雖然如此，大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)成功超越這個(gè)階段并能夠有效地解決上述問(wèn)題。
當(dāng)企業(yè)跨越了初始階段，新的問(wèn)題開(kāi)始顯現(xiàn)，擴(kuò)大在中國(guó)的采購(gòu)?fù)阮A(yù)想中更加困難。多數(shù)參與中國(guó)采購(gòu)的部門領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，限制其擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模的罪魁禍?zhǔn)紫仍谟跓o(wú)法解決內(nèi)部抵制。一位某國(guó)際化工業(yè)產(chǎn)品公司的采購(gòu)辦公室主管這樣說(shuō)道，“用棒球術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，我們處于一個(gè)接投球的系統(tǒng)中；如果投手不把球投出，那么無(wú)論接球手多么能干都于事無(wú)補(bǔ)。”
盡管許多人表明他們的中國(guó)采購(gòu)得到最高層的參與和支持，但是這種支持并沒(méi)有在下層的工作團(tuán)隊(duì)中體現(xiàn)出來(lái)，而這些團(tuán)隊(duì)的合作與否對(duì)于中國(guó)采購(gòu)計(jì)劃的執(zhí)行至關(guān)重要。
職業(yè)采購(gòu)人員也發(fā)現(xiàn)，盡管市場(chǎng)中有足夠的合格供應(yīng)商。為了緩解這樣的不足，外資公司將更多的注意力放在發(fā)展供應(yīng)商上，以求建立合格的中國(guó)供應(yīng)基地。這經(jīng)常是跨部門行動(dòng)。由中國(guó)的新前哨組織來(lái)處理這樣的跨地區(qū)和跨職能部門的動(dòng)議，可能因?yàn)檫^(guò)于復(fù)雜而難以完成。
此外，隨著中國(guó)采購(gòu)數(shù)量的增大，如何完成訂單和管理擴(kuò)大的供應(yīng)鏈也尤為關(guān)鍵。采購(gòu)數(shù)量的增加同時(shí)也帶來(lái)了更大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，多方面的危機(jī)管理（例如：侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)、匯率風(fēng)險(xiǎn)等）也變得更加富有挑戰(zhàn)性。
一些企業(yè)走得更遠(yuǎn)：把公司采購(gòu)的部分職能機(jī)構(gòu)安置在中國(guó)。2006年IBM將其全球首席采購(gòu)官部署到了中國(guó)，這是為了能夠拉近采購(gòu)負(fù)責(zé)人與IBM最大的供應(yīng)基地之間的距離。其它公司把主要采購(gòu)人員轉(zhuǎn)移到中國(guó)，從而使中國(guó)能夠成為建立并驅(qū)動(dòng)全球統(tǒng)一商品戰(zhàn)略中的一部分。而隨著公司在不同階段的演進(jìn)，新的挑戰(zhàn)將不斷出現(xiàn)。
節(jié)省了嗎？
但是，西方公司是否從中國(guó)采購(gòu)中獲得了他們預(yù)期的節(jié)省呢？隨著越來(lái)越多的公司來(lái)中國(guó)采購(gòu)，他們將如何擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并取得更低的成本呢？
我們的研究如期確認(rèn)了一個(gè)關(guān)鍵事實(shí)：企業(yè)正在從對(duì)中國(guó)低成本的供應(yīng)商的采購(gòu)中獲利。研究的參與者（全球不同行業(yè)的已經(jīng)在中國(guó)采購(gòu)的公司）在從中國(guó)購(gòu)買日用品和商品中，平均獲得了20％的登岸成本節(jié)省。
這樣的結(jié)果驅(qū)動(dòng)跨國(guó)公司將更多的購(gòu)買支出和生產(chǎn)投入到中國(guó)，以求更好利用中國(guó)這個(gè)低成本供應(yīng)基地。許多公司相繼宣布了在其投資地的激進(jìn)的采購(gòu)目標(biāo)。盡管得到了高層管理者的支持，許多公司中國(guó)采購(gòu)的數(shù)量所占全球購(gòu)買支出的比重仍然很低。許多擁有廣泛中國(guó)采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的公司，無(wú)法使其在中國(guó)的支出超過(guò)全球采購(gòu)支出的15％。雖然人們認(rèn)為隨著公司在中國(guó)采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)越來(lái)越豐富，它們會(huì)增加中國(guó)采購(gòu)的數(shù)量，而我們的研究卻表明許多公司并沒(méi)有從他們?cè)谥袊?guó)積累的采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)中獲利。他們與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比增加采購(gòu)數(shù)量的速度過(guò)于緩慢。
另一項(xiàng)有趣的發(fā)現(xiàn)顯示：不同的產(chǎn)業(yè)依據(jù)其供給基地的發(fā)展水平而采取不同比重的中國(guó)采購(gòu)。由此可見(jiàn)，購(gòu)買已經(jīng)在中國(guó)發(fā)展完備的生產(chǎn)基地的組件的公司能夠輕松地將更多采購(gòu)支出用于中國(guó)。例如，中國(guó)電子行業(yè)的供應(yīng)基地近年來(lái)取得了良好的發(fā)展，因而電子公司可以將更多預(yù)算用于購(gòu)買中國(guó)產(chǎn)品。與此相反，中國(guó)的汽車行業(yè)的供給仍處于起步階段。盡管全球汽車公司有很強(qiáng)的意愿，他們?nèi)灾荒軐⒂邢薜拈_(kāi)支用于中國(guó)。
盡管行業(yè)間的差距由供給基地的成熟與否決定，然而，同行企業(yè)間表現(xiàn)的差異主要取決于不同企業(yè)解決在擴(kuò)大中國(guó)采購(gòu)所面臨的公司內(nèi)部挑戰(zhàn)的能力。盡管公司在初期階段往往能夠解決有關(guān)合格供應(yīng)商的問(wèn)題，隨著它們積累更多的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)中國(guó)采購(gòu)獲得中方更多的支持，公司越來(lái)越難以克服其他的新問(wèn)題。挑戰(zhàn)不僅僅來(lái)源于外部，因?yàn)閮?nèi)部的問(wèn)題更為棘手。
領(lǐng)先的七大要訣
雖然如此，新的挑戰(zhàn)帶來(lái)了新興的最佳實(shí)踐。許多外資企業(yè)的中國(guó)采購(gòu)辦公室通過(guò)在日常運(yùn)作中開(kāi)展這些操作而超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)這也使它們能夠持續(xù)增長(zhǎng)在中國(guó)采購(gòu)的數(shù)量。有趣的是，這些領(lǐng)先的企業(yè)在以下七個(gè)方面中分享了許多共同的特質(zhì)。
1.愿景、戰(zhàn)略和管理哲學(xué)
領(lǐng)先的公司往往采用由高級(jí)管理層明確定義的低成本國(guó)采購(gòu)以及中國(guó)采購(gòu)戰(zhàn)略并且通過(guò)各個(gè)層級(jí)貫徹下去。這種戰(zhàn)略不僅規(guī)定了對(duì)外公布的采購(gòu)數(shù)量目標(biāo)，并通常帶有關(guān)于實(shí)施和發(fā)展基層機(jī)構(gòu)的詳盡計(jì)劃。
一般情況下，供應(yīng)商戰(zhàn)略在整個(gè)全局戰(zhàn)略中占有舉足輕重的作用。雖然公司已經(jīng)成功地開(kāi)展了在中國(guó)的初期采購(gòu)，有限的合格供應(yīng)商卻為增加采購(gòu)數(shù)量帶來(lái)困難。隨著可以預(yù)見(jiàn)的中國(guó)采購(gòu)數(shù)量的增加，即使許多合格的供應(yīng)商已經(jīng)展開(kāi)了擴(kuò)張計(jì)劃，它們?nèi)詫⒈平a(chǎn)能極限。因此，領(lǐng)先的外資公司越來(lái)越關(guān)注發(fā)展?jié)撛诘闹袊?guó)供應(yīng)商。對(duì)于那些急于擴(kuò)展自己的中國(guó)供應(yīng)基地的公司而言，它們往往會(huì)采用技術(shù)支持、流程及質(zhì)量管理來(lái)發(fā)展供應(yīng)商。
近年來(lái)一項(xiàng)有趣的轉(zhuǎn)變?cè)谟冢鹤詮闹袊?guó)的供應(yīng)商證明具有按照設(shè)計(jì)圖生產(chǎn)的資質(zhì)后，西方公司逐漸接受了中國(guó)供應(yīng)商開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的能力。其一，這樣可以采納性價(jià)比較高的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力。其二，中國(guó)供應(yīng)商自行開(kāi)發(fā)產(chǎn)品有助于更好地利用中國(guó)的低價(jià)生產(chǎn)流程。于是，越來(lái)越多的中國(guó)供應(yīng)商參與到跨國(guó)公司未來(lái)新推產(chǎn)品的設(shè)計(jì)工作中去。
2.正式的組織構(gòu)架
中國(guó)采購(gòu)辦公室給全球采購(gòu)系統(tǒng)增添了復(fù)雜性。對(duì)于擁有集權(quán)化全球采購(gòu)構(gòu)架的公司而言，中國(guó)采購(gòu)辦公室通常起到拓展全球組織的作用。然而，對(duì)于擁有分權(quán)的多事業(yè)部構(gòu)架的公司來(lái)說(shuō)，如何定位其中國(guó)采購(gòu)辦公室是個(gè)更加復(fù)雜的問(wèn)題。問(wèn)題的關(guān)鍵在于公司應(yīng)該采用單獨(dú)的中國(guó)采購(gòu)辦公室還是為每個(gè)事業(yè)部提供一個(gè)采購(gòu)辦公室。
對(duì)于一些企業(yè)而言，為所有的事業(yè)部采用統(tǒng)一的采購(gòu)辦公室合情合理，尤其是當(dāng)公司仍然處于初始的試水期。然而，隨著采購(gòu)辦公室獲得中方的興趣并且達(dá)到關(guān)鍵的臨界數(shù)量，諸如分配成本和引導(dǎo)資源的問(wèn)題可能會(huì)在各個(gè)事業(yè)部之間引起爭(zhēng)議。對(duì)于采用多個(gè)采購(gòu)辦公室的公司而言，保持各事業(yè)部之間的良好協(xié)調(diào)才能維持其有效運(yùn)作。直到目前，仍有許多公司為其中國(guó)采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)最佳的組織構(gòu)架而煩惱。
3.協(xié)調(diào)機(jī)制
除了合適的組織構(gòu)架，領(lǐng)先的公司將不少注意力集中在發(fā)展各地域、各部門間的協(xié)調(diào)性，以保證其中國(guó)采購(gòu)的成功。通常，公司在發(fā)出端與接收端都設(shè)立特殊的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)來(lái)確保合適的調(diào)節(jié)。許多公司正戰(zhàn)略化地將擁有良好人脈的管理者從總部外派到中國(guó)的采購(gòu)辦公室。通過(guò)他們長(zhǎng)期建立起人際網(wǎng)絡(luò)，公司得以增強(qiáng)超越地區(qū)及部門界限的合作。
許多人提出一個(gè)有趣的問(wèn)題：從中國(guó)采購(gòu)用于本地生產(chǎn)和用于出口的原料是否應(yīng)該由同一個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)完成？提倡分開(kāi)處理的人通常引證說(shuō)，如果這兩個(gè)職能部門要求不同的技能且購(gòu)買不同的貨品，那么把它們放在一起處理會(huì)弊大于利。然而，越來(lái)越多的公司正在整合兩個(gè)職能部門以期達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
4.程序與政策
全球采購(gòu)可能會(huì)充滿風(fēng)險(xiǎn)，而在中國(guó)的采購(gòu)也不例外。中國(guó)采購(gòu)的主要風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)、人民幣升值和擴(kuò)大化供應(yīng)鏈的中斷。領(lǐng)先的采購(gòu)辦公室正積極地管理這些風(fēng)險(xiǎn)以降低其發(fā)生的可能和潛在的突發(fā)狀況。
5.人員與技能
不少企業(yè)在中國(guó)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的本土化進(jìn)程中較為成功。要完成這樣本土化的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)并非易事。首先，由于戰(zhàn)略采購(gòu)在中國(guó)直到1990年代后期才獲得關(guān)注，所以本土采購(gòu)的專業(yè)人才非常稀缺。進(jìn)入中國(guó)的采購(gòu)公司獲取人才的普遍做法是從對(duì)手的采購(gòu)辦公室吸引人才。
在像上海這樣的熱點(diǎn)城市，采購(gòu)辦公室人員調(diào)整率已預(yù)計(jì)達(dá)到兩位數(shù)，有的甚至高達(dá)30％-40％。這促使公司更加注重人員保留的問(wèn)題。對(duì)于一些公司來(lái)說(shuō)，提供更有吸引力的報(bào)酬組合似乎是個(gè)不錯(cuò)的辦法。而另一些公司則發(fā)現(xiàn)，金錢以外的報(bào)償也同樣有效，例如：個(gè)人認(rèn)同、海外培訓(xùn)機(jī)會(huì)和清晰的職業(yè)發(fā)展軌跡。
6.規(guī)范與支持系統(tǒng)
領(lǐng)先的公司創(chuàng)建了一套行為規(guī)范系統(tǒng)，來(lái)統(tǒng)一其發(fā)送端及接收端的員工行為。為了確保國(guó)外購(gòu)買者對(duì)于中國(guó)購(gòu)買的支持，一些領(lǐng)先的公司對(duì)于每一件商品設(shè)定了采購(gòu)目標(biāo)并將此項(xiàng)商品的成績(jī)與中國(guó)采購(gòu)的數(shù)量及由此獲得的節(jié)省掛鉤。
7.全員接受改變
雖然以上六個(gè)方面都很重要，使全部員工接受改變則是重中之重。超過(guò)90％的此項(xiàng)研究參與者認(rèn)為，內(nèi)部抵制是公司無(wú)法按照其意愿增加在中國(guó)采購(gòu)數(shù)量的主要原因。確實(shí)，許多公司雖然在上述六個(gè)方面都表現(xiàn)得不錯(cuò)，但它們的中國(guó)采購(gòu)依然不夠成功，因?yàn)閮?nèi)部的員工不愿意接受改變也不愿意全身心地投入到中國(guó)采購(gòu)中去。
要讓員工接受改變，領(lǐng)先的公司同時(shí)采取了自上而下和自下而上的方法。許多公司設(shè)立了集權(quán)化的項(xiàng)目辦公室，這些辦公室由高層管理者負(fù)責(zé)來(lái)開(kāi)展中國(guó)采購(gòu)，然后將議程在公司內(nèi)部推進(jìn)，從而緩解各層級(jí)的抵制。這種項(xiàng)目管理在公司內(nèi)部開(kāi)創(chuàng)了透明的中國(guó)采購(gòu)活動(dòng)，高層管理者也能夠借此追蹤采購(gòu)方面的進(jìn)程。
為了能夠緩解高層管理者帶來(lái)的壓力，領(lǐng)先的公司往往會(huì)同時(shí)開(kāi)展自下而上的方法來(lái)確保中層管理人員觀念的轉(zhuǎn)變。它們采用有效手段之一是建立內(nèi)部教育系統(tǒng)，從而保證跨國(guó)購(gòu)買者能夠充分認(rèn)識(shí)到中國(guó)供應(yīng)商能夠帶來(lái)的潛在優(yōu)惠。從在網(wǎng)上公布經(jīng)銷商的檔案使其案能夠?yàn)榭鐕?guó)買家閱覽，到設(shè)立中國(guó)采購(gòu)交易會(huì)或者在總部開(kāi)展“供應(yīng)商日”，這些公司正投入眾多資源以確�？鐕�(guó)買家具有足夠的知識(shí)來(lái)做出在中國(guó)采購(gòu)的決策。
[林杰敏（Jim Hemer ling）先生是波士頓咨詢公司的高級(jí)副總裁兼董事，公司工業(yè)品專項(xiàng)的領(lǐng)導(dǎo)人。David Lee是公司的董事經(jīng)理。]
