漯河雙匯實(shí)業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司是以肉類加工為主的跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國經(jīng)營(yíng)的特大型食品集團(tuán)，是中國最大的肉類加工基地。資產(chǎn)總值40億元，員工2萬多人，擁有40多家國內(nèi)外子公司，100多個(gè)辦事處，產(chǎn)值達(dá)100個(gè)億。在國內(nèi)，像雙匯集團(tuán)這樣的大型傳統(tǒng)的微利企業(yè)來說，生產(chǎn)成本已經(jīng)壓得很低，進(jìn)價(jià)、出價(jià)、工人的勞動(dòng)都相當(dāng)規(guī)范，這時(shí)成本的廝殺就從點(diǎn)、線發(fā)展到了面，變成了拼企業(yè)間的信息流、物流和資金流，是否能從供應(yīng)鏈中榨取到最后的利潤(rùn)成為決定企業(yè)勝負(fù)成敗的關(guān)鍵。
    未雨綢繆
    雙匯集團(tuán)發(fā)展十分迅速，但隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，問題也開始逐步凸現(xiàn)。2001年之前，整個(gè)雙匯集團(tuán)雖已達(dá)到了集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)內(nèi)部之間的信息共享，但是在各個(gè)企業(yè)之間，尤其是上游的供貨商、生產(chǎn)廠商、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸下游的專賣店和銷售分公司之間卻還沒有實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)交換，信息傳遞仍然依靠電話、email和傳真,然后再人工整理。雖然當(dāng)時(shí)的雙匯集團(tuán)即使不搞信息化，也照樣能以每年數(shù)億元的速度盈利。但雙匯的領(lǐng)導(dǎo)班子卻認(rèn)為，如果信息傳遞滯后和不透明會(huì)給今后的管理和發(fā)展帶來很多問題：
    第一，市場(chǎng)的波動(dòng)會(huì)引起周期性的缺貨、退貨和庫存積壓，最終可能導(dǎo)致市場(chǎng)的逐漸流失。
    當(dāng)時(shí)雙匯連鎖店總部配送中心的工作人員有四十多人，幾乎每人平均每天工作十四五個(gè)小時(shí)，依然無法做到對(duì)信息的及時(shí)準(zhǔn)確處理。
    銷售終端與總部的信息傳遞手段落后的直接后果是數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性和及時(shí)性，那樣會(huì)造成企業(yè)對(duì)市場(chǎng)缺乏有效了解，決策的及時(shí)性和準(zhǔn)確性會(huì)因此受到嚴(yán)重影響。如果各地分銷商和加盟連鎖店的需求經(jīng)常無法及時(shí)得到滿足的話，一些原本屬于雙匯的銷售渠道可能會(huì)流入其他公司以維持營(yíng)業(yè)，導(dǎo)致了雙匯市場(chǎng)的流失。
    第二，可能出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)使價(jià)格越來越低，毛利不斷下降；價(jià)格已降到極限，但仍無法將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在后面的情況。由于人工統(tǒng)計(jì)信息無法支持總部及時(shí)匯總、計(jì)算各地需求信息，從而不能高效地處理定單，完成集團(tuán)統(tǒng)一采購，統(tǒng)一組織生產(chǎn)，統(tǒng)一物流配送和統(tǒng)一組織銷售，就不可能從整體上來控制采購、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送、銷售等物流環(huán)節(jié)的效率和成本。
    可以說，發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)都會(huì)遇到“信息化”這堵厚厚的墻，此時(shí)的雙匯如果翻越不過去將很難向前發(fā)展，而如果翻越過去，那就將把那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。
    量體裁衣對(duì)于雙匯這樣一個(gè)以“屠宰”為主業(yè)的超大型集團(tuán)類企業(yè)，她的多機(jī)構(gòu)、多地域的特點(diǎn)形成了復(fù)雜經(jīng)營(yíng)形態(tài)，下轄的眾多子公司及分支機(jī)構(gòu)既有工業(yè)生產(chǎn)廠商又有商業(yè)實(shí)體。龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)、連鎖銷售體系、物流配送體系和分散的多個(gè)生產(chǎn)基地必須要有適合的信息化解決方案以實(shí)現(xiàn)有效的管理。但這個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的巨無霸，尋找合適的軟件提供商是件很不容易的事，曾遭遇過信息化選型挫折的雙匯集團(tuán)最終做出了從國外邀請(qǐng)專家自己成立軟件公司的決定。
    雙匯軟件公司成立后，遵循“全面規(guī)劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)突破”的原則，根據(jù)集團(tuán)的不同階段的發(fā)展需要開發(fā)實(shí)施了生豬屠宰生產(chǎn)線質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)、銷售公司物流管理系統(tǒng)、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、商業(yè)連鎖配送物流管理系統(tǒng)、連鎖店管理系統(tǒng)、銷售/分銷、庫存管理系統(tǒng)等。
    系統(tǒng)開始實(shí)施前成立了項(xiàng)目實(shí)施管理委員會(huì)，由雙匯集團(tuán)主管信息副總、雙匯商業(yè)公司副總經(jīng)理及雙匯軟件公司副總經(jīng)理等成員擔(dān)任管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。管理委員會(huì)下設(shè)實(shí)施小組，由雙匯軟件公司技術(shù)總監(jiān)兼任總負(fù)責(zé)人。小組制訂了詳細(xì)的實(shí)施工作進(jìn)度計(jì)劃。
    實(shí)施過程嚴(yán)格遵循雙匯軟件公司《項(xiàng)目實(shí)施管理規(guī)范》。對(duì)實(shí)施中的每個(gè)環(huán)節(jié)都形成和保留有關(guān)的文檔。嚴(yán)格控制工程進(jìn)度，從而保證了按期完成。
    培訓(xùn)是這次系統(tǒng)實(shí)施的一個(gè)重大內(nèi)容。雙匯軟件公司在工程實(shí)施的各個(gè)階段針對(duì)不同的對(duì)象安排了一系列培訓(xùn)課程，內(nèi)容涵蓋管理理念、IT技術(shù)、系統(tǒng)原理、操作使用等各個(gè)方面。完善而有針對(duì)性的培訓(xùn)使得用戶對(duì)系統(tǒng)有了足夠的理解并且使得最終用戶得以迅速掌握系統(tǒng)的使用方法。這在很大程度上保證了項(xiàng)目實(shí)施的成功。
    實(shí)施供應(yīng)鏈管理之后的雙匯在雙匯隨便一家連鎖店里面，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)、實(shí)時(shí)采集POS機(jī)收據(jù)，自動(dòng)生成配貨單、報(bào)表等；而集團(tuán)總部則可以即使了解到各店的實(shí)時(shí)庫存，并根據(jù)庫存由系統(tǒng)自動(dòng)生成訂單，從而制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)計(jì)劃，并可以通過大宗采購、統(tǒng)一配送來降低采購和流通成本，并從源頭上控制了一些以前經(jīng)常發(fā)生的財(cái)務(wù)問題。這種信息傳遞和自動(dòng)匹配的過程也正好形成了一個(gè)以客戶為中心，決策迅速透明的扁平化管理模式，如果不是借助這樣一條信息化通道，在這樣大的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨地域的企業(yè)集團(tuán)中，實(shí)現(xiàn)這種扁平化的管理模式簡(jiǎn)直是完全不可能的。這就是集團(tuán)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與商業(yè)連鎖管理系統(tǒng)、連鎖店P(guān)OS/MIS系統(tǒng)、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)等結(jié)合的綜合效果。
    截至目前為止，已經(jīng)上馬的項(xiàng)目合計(jì)投資已超過兩千萬，雙匯集團(tuán)從1998年起，每年將其銷售收入的2.5%用于企業(yè)技術(shù)改造和信息化建設(shè)。除了資金投入，雙匯在人力投入上規(guī)模也比較龐大，雙匯投入到雙匯信息化項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的研發(fā)、實(shí)施、和應(yīng)用人員達(dá)到1200多人，而雙匯集團(tuán)大規(guī)模的投入之后也在得到了應(yīng)有的回報(bào)，在信息化實(shí)施之前，雙匯集團(tuán)配送中心76個(gè)人管理60家連鎖店，出錯(cuò)率在13%左右，而實(shí)施后是4個(gè)人管理200家連鎖店，出錯(cuò)率在1%以下。2002年6月與去年同期相比，月銷售額增加5.8%，毛利率增加3.7%，而貨倉費(fèi)用減少6.4%，存貨量減少15.1%�！白钪匾�的是原來雙匯的管理模式支撐60家連鎖店已經(jīng)喘不過氣來了，而信息化之后的雙匯集團(tuán)完成在2005年前開2000家店的目標(biāo)也不成問題了。
    實(shí)施的感受在眾多廠商還在探討ERP能帶來多少效益，成功率到底有多高的時(shí)候，雙匯集團(tuán)的信息化項(xiàng)目已取得卓著成效，在實(shí)施中的切身感受是，信息化是一個(gè)系統(tǒng)工程，要有高層領(lǐng)導(dǎo)互動(dòng)，技術(shù)人員的配合，要有很好的信息化解決方案。但是推動(dòng)工作不能急于求成，不能為上信息化而信息化，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造，需要整體規(guī)劃，分步實(shí)施，重點(diǎn)突破。
    信息化本身也是一個(gè)不斷提升的過程。信息化是為管理決策服務(wù)，隨著管理需求的提升也是對(duì)信息化提出了更高的要求，因此，所謂成功不成功是相對(duì)的，信息化是不斷創(chuàng)新的過程，只能是階段性成功。
    企業(yè)在構(gòu)造屬于自己的信息化系統(tǒng)時(shí)，一定要清醒地認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目的投入不是一次性的投入過程，除了購買軟、硬件的費(fèi)用外，還包括系統(tǒng)維護(hù)、服務(wù)的費(fèi)用，隨著實(shí)施的不斷深入不可預(yù)計(jì)的成本也會(huì)隨之而來。另外，實(shí)施信息化一定要選擇成熟的團(tuán)隊(duì)，這點(diǎn)很重要。
    當(dāng)然，選擇成熟、先進(jìn)的技術(shù)架構(gòu)也是至關(guān)重要的，這能保證具有長(zhǎng)期的可用性，保護(hù)已有的投資,適應(yīng)發(fā)展的需要。