汽車后市場(chǎng)被稱為汽車產(chǎn)業(yè)鏈上的最大的一塊“奶酪”。有人測(cè)算，一輛新車從購(gòu)入到汽車報(bào)廢全部花費(fèi)，購(gòu)車費(fèi)用只占到35％左右，后期維修保養(yǎng)占到45％左右，燃油等其他占到20％，隨著汽車銷售市場(chǎng)的持續(xù)高溫，汽車后市場(chǎng)也隨之升溫，據(jù)預(yù)測(cè)，中國(guó)汽車后市場(chǎng)的規(guī)模大于5000億元。
    然而，面對(duì)一個(gè)蓬勃的市場(chǎng)，搶得先手是否就會(huì)大獲全勝呢？十年前就介入這個(gè)產(chǎn)業(yè)的麥特集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：時(shí)值中國(guó)整個(gè)汽車后市場(chǎng)發(fā)展的初期階段，麥特在探索屬于自己的成功模式時(shí)，面臨的最大挑戰(zhàn)不是來(lái)自同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是自身如何對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行把握。機(jī)會(huì)面前，能夠找到一個(gè)謹(jǐn)慎而有效的模式可能更加重要。
    介入的理由
    在十年前的中國(guó)汽車市場(chǎng)遠(yuǎn)沒有今天這么紅火的時(shí)候，麥特集團(tuán)看到了潛在的機(jī)會(huì)，從1994年就開始介入汽車后市場(chǎng)，從經(jīng)營(yíng)汽車維修設(shè)備發(fā)展到汽車養(yǎng)護(hù)產(chǎn)品，又逐步向維修服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型。
    在初期介入的過程中，他們發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)整車水平逐年在提高，但是服務(wù)卻明顯跟不上，跟國(guó)外的同行業(yè)相比差距很大，而且服務(wù)方面的差距甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在技術(shù)、產(chǎn)品、管理方面的差距。麥特集團(tuán)總裁蓋方在接受《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》記者采訪時(shí)告訴記者，汽修行業(yè)相比其他服務(wù)行業(yè)技術(shù)含量比較高，不僅要求汽修服務(wù)人員有比較高的業(yè)務(wù)素質(zhì)，還需要有良好的職業(yè)道德，他說：“汽修服務(wù)的好壞不像去一個(gè)餐館吃飯，菜做的好不好，誰(shuí)都能夠嘗出來(lái)，而車好不好不是每一個(gè)駕駛者都能感覺出來(lái)的。這里面還存在一個(gè)信息不對(duì)稱的問題，懂的人知道，不懂的人你說什么是什么。而這種信息不對(duì)稱給這個(gè)行業(yè)留下很多的灰色空間�！�
    麥特意識(shí)到，首先，如果后續(xù)的汽修服務(wù)行業(yè)一直處在混亂狀態(tài)，造成不良的社會(huì)影響，長(zhǎng)此以往最終會(huì)影響到他們自己也正在從事的上游汽車維修設(shè)備、汽車消費(fèi)品等行業(yè)。而與此同時(shí)，麥特也看到了汽修服務(wù)巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，隨著汽車后市場(chǎng)的日漸成熟，未來(lái)做服務(wù)的利潤(rùn)空間一定遠(yuǎn)大于做產(chǎn)品�；�于這幾方面的認(rèn)識(shí)，麥特決定向下游發(fā)展，介入汽修服務(wù)市場(chǎng)。
    初期的探索還是相當(dāng)謹(jǐn)慎的，在決定介入汽修服務(wù)市場(chǎng)之前，麥特仔細(xì)分析了自己進(jìn)入服務(wù)市場(chǎng)的可能性，首先他們認(rèn)為自己有設(shè)備工具方面的優(yōu)勢(shì)，也有用品方面的優(yōu)勢(shì)，還有多年在汽車行業(yè)中積累的經(jīng)驗(yàn)。這幾方面的優(yōu)勢(shì)給了麥特自信。
    接下來(lái)就需要選擇一個(gè)方式。通過對(duì)市場(chǎng)的調(diào)研他們發(fā)現(xiàn)，目前中國(guó)汽車后市場(chǎng)中，汽車維修廠數(shù)量多，布局不合理，分工互相交叉，盡管交通部也出臺(tái)了一些有關(guān)規(guī)定，也建立了國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，把修理廠分成一類二類三類的認(rèn)證，但是這種管理辦法收效甚微，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能徹底解決問題。所以政府部門也希望利用一些其他的方式，用一些行業(yè)的自律自我完善的方式來(lái)改善管理。通過研究國(guó)外行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)麥特又發(fā)現(xiàn)，國(guó)外的汽修服務(wù)基本上走的是加盟連鎖的方式。連鎖也是汽修行業(yè)發(fā)展的必然之路，試想如果把我國(guó)目前二三十萬(wàn)家的汽修小作坊式都集中在幾十家大的連鎖體系下，政府的管理就會(huì)更有效、更簡(jiǎn)單，一方面行業(yè)的集中度高了，另外連鎖企業(yè)店本身會(huì)加強(qiáng)自身管理。
    在這種思路之下，麥特從事連鎖汽修服務(wù)得到了相關(guān)政府部門的大力支持。1999年，麥特正式成立了威力獅汽車快速服務(wù)連鎖公司，他們推出了威力獅汽車快速服務(wù)中心和美麗獅汽車專業(yè)美容中心兩個(gè)汽車連鎖機(jī)構(gòu)。
    理想化模式悖論
    麥特集團(tuán)轉(zhuǎn)型做汽修服務(wù)的道路并非一帆風(fēng)順，也曾走了一些彎路，因?yàn)樽龇��?wù)畢竟不同于做產(chǎn)品，做好服務(wù)比做好產(chǎn)品的難度更大。連鎖經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)之一就是能夠快速擴(kuò)張，可是在急速的擴(kuò)張中如果你沒有能力進(jìn)行完全掌控的話，這種速度也會(huì)將失敗放大到最大限度。
    麥特在做威力獅汽車快修服務(wù)之前主要做產(chǎn)品銷售，可以說是服務(wù)于汽修服務(wù)行業(yè)，他們知道汽修服務(wù)是怎么回事，也知道存在哪些問題，但是他們并沒有任何做服務(wù)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。而且麥特集團(tuán)代理的威力獅汽車養(yǎng)護(hù)產(chǎn)品和美麗獅汽車美容產(chǎn)品在國(guó)外都是產(chǎn)品品牌，并不是服務(wù)品牌，也就是說麥特要做汽車維修服務(wù)市場(chǎng)，必須自己摸索如何把威力獅和美麗獅從產(chǎn)品品牌向服務(wù)品牌延伸和轉(zhuǎn)變。
    做連鎖企業(yè)，首先要確定的就是加盟模式。所以一開始威力獅就設(shè)立了三種加盟模式，每一種發(fā)展模式都制定了相應(yīng)的投資額、設(shè)備、服務(wù)項(xiàng)目、培訓(xùn)等等，包括店門、服裝、配送等五統(tǒng)一。一切準(zhǔn)備就緒后，借助麥特原有的產(chǎn)品分銷網(wǎng)絡(luò)以及在業(yè)界的知名度，威力獅加盟店一推出首先就得到各地代理商的青睞，很快威力獅連鎖加盟店遍布全國(guó)，最輝煌的時(shí)候是在1999年一年就發(fā)展了將近200家。最多的時(shí)候全國(guó)已經(jīng)發(fā)展到了500多家，其中威力獅的300多家，美麗獅的100多家。發(fā)展得快，倒得也很快，頻頻告急。最輝煌的時(shí)候也成了最危急的時(shí)候。而蓋方坦言：“但是到了一年多以后，有的還不到一年我們感覺問題暴露了�！�
    蓋方告訴記者：“當(dāng)初的那種發(fā)展模式太理想化，沒有經(jīng)過真正的市場(chǎng)檢驗(yàn)或者說用戶對(duì)它的評(píng)價(jià)，只是想當(dāng)然的認(rèn)為產(chǎn)品受歡迎，服務(wù)項(xiàng)目就肯定受歡迎，沒有想到一個(gè)服務(wù)品牌的建立并沒有那么簡(jiǎn)單，需要一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過程，服務(wù)比產(chǎn)品難做得多了，哪一個(gè)細(xì)節(jié)想不到就導(dǎo)致你的客戶的流失或者影響整個(gè)店的效益的下降�！爆F(xiàn)在回想起來(lái)蓋方感嘆道，“全國(guó)一下加盟那么多店，我們的督導(dǎo)每個(gè)店平均一次都跑不過來(lái)，很多加盟店的問題得不到及時(shí)的解決，另外我們當(dāng)時(shí)沒有意識(shí)到對(duì)加盟者進(jìn)行考核，后來(lái)發(fā)現(xiàn)很多加盟者并沒有從事汽修服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，在技術(shù)方面也不足。”
    由于加盟店發(fā)展得太快，一方面總部管理培訓(xùn)、督導(dǎo)、配送，很難支持過來(lái)，另一方面總部自身的發(fā)展也很不完善。在發(fā)展連鎖的時(shí)候并沒有總結(jié)出一套非常成熟的有效的單店模式，這是問題的最根本所在�？吹絾栴}后，他們意識(shí)到如果不改變發(fā)展策略，再這樣下去，那不但威力獅的服務(wù)品牌會(huì)砸掉，甚至可能會(huì)影響到威力獅的產(chǎn)品品牌。
    調(diào)整已是迫在眉睫。
    重新出發(fā)
    幸運(yùn)的是，麥特在調(diào)整的道路上走得也很快。
    首先麥特停止了發(fā)展加盟店的工作，不允許再授權(quán)這種服務(wù)店，任何形式給多少錢都不做。其實(shí)雖然當(dāng)時(shí)加盟店頻頻告急，但同時(shí)也還有一些投資者比較踴躍。值得一提的是，出于對(duì)投資者的負(fù)責(zé)也是出于對(duì)自己的負(fù)責(zé)，麥特還是堅(jiān)決的抵擋住了既得利益的誘惑。
    連鎖加盟可謂一榮俱榮、一損俱損，只要有一個(gè)環(huán)節(jié)出問題就會(huì)對(duì)整個(gè)品牌帶來(lái)巨大的負(fù)面影響。為了妥善的解決問題，麥特規(guī)定所有加盟者如果不愿繼續(xù)做的，在麥特買的設(shè)備產(chǎn)品按價(jià)值全部退還給客戶，由于麥特在加盟者利益方面處理得當(dāng)，在幾百家加盟者中沒有一個(gè)惹出官司，好合好散，經(jīng)過改造分流，最后僅留下了一些做得比較好的，大概三十家左右。雖然麥特失去了一些既得利益也付出了一定的代價(jià)，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，麥特很好的保護(hù)了威力獅這個(gè)品牌。
    短暫的調(diào)整以后，麥特按照新的模式開始發(fā)展。這個(gè)發(fā)展對(duì)麥特來(lái)說是一個(gè)質(zhì)的飛躍。
    一方面來(lái)說，連鎖經(jīng)營(yíng)的門店無(wú)論從系統(tǒng)本身還是相關(guān)的選址、配送、培訓(xùn)、督導(dǎo)等7個(gè)部門都調(diào)整得非常到位，最主要的是在發(fā)展的時(shí)候給加盟者的感覺是理念上發(fā)生了改變，麥特現(xiàn)在是一種負(fù)責(zé)任的發(fā)展，如果條件不具備堅(jiān)決不發(fā)展。麥特對(duì)投資者考核不僅只看投資實(shí)力，而是要經(jīng)過一系列的評(píng)估，比如投資人本身的背景、所處地區(qū)的市場(chǎng)情況，對(duì)于每開一個(gè)店麥特相關(guān)部門都要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，對(duì)它的商圈進(jìn)行調(diào)查，前期要做很多細(xì)致的分析調(diào)查工作。
    麥特現(xiàn)階段更強(qiáng)調(diào)做直營(yíng)店，經(jīng)過第一次失敗的快速擴(kuò)張后，麥特意識(shí)到此前做特許失敗一個(gè)很主要的原因是他們自己沒有親身運(yùn)作的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)，就做過一個(gè)樣板店，而這個(gè)樣板店也并沒有真正得到市場(chǎng)的驗(yàn)證，沒有成功的經(jīng)驗(yàn)，又談何向別人來(lái)推廣呢�，F(xiàn)在麥特有直營(yíng)店十幾家，而且在2003年特別提出以直營(yíng)店為主，加盟為輔的策略，并且提出將在未來(lái)三年中一直堅(jiān)持這樣一種發(fā)展思路。
    蓋方告訴記者：“經(jīng)過我們長(zhǎng)時(shí)間的反反復(fù)復(fù)，現(xiàn)在我們有把握只要經(jīng)過我們?cè)u(píng)估以后確定要做的加盟店，一般成功率都在百分之九十幾以上�！倍�且，如果有的加盟者覺得不行不愿干了麥特還會(huì)自己接手過來(lái)。蓋方表示：“只要是我們?cè)u(píng)估過的我們有足夠的信心做好。我們不會(huì)讓我們的品牌在已經(jīng)發(fā)展的一個(gè)地區(qū)消失或者有些負(fù)面的影響。”
    有過第一次快速而不夠理性發(fā)展的教訓(xùn)，目前麥特的發(fā)展策略是不求快，但求穩(wěn)。麥特集團(tuán)推行新的特許模式后，目前在全國(guó)只發(fā)展了50多家店，各個(gè)店運(yùn)行良好，雖然數(shù)量較之1999年、2000年少了很多，但卻少而精。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講對(duì)于威力獅和美麗獅服務(wù)品牌的樹立更有益。今年威力獅汽車快速服務(wù)中心被中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)評(píng)為2002年度中國(guó)優(yōu)秀特許十佳品牌，也是十佳特許品牌中惟一一家汽車養(yǎng)護(hù)行業(yè)。