不諳當(dāng)?shù)叵�費文化不敵土生土長的企業(yè)　　家樂福沃爾瑪相繼敗走韓國
    　　最近，韓國的流通界發(fā)生著一場大地震。素以資金雄厚、國際化經(jīng)營著稱的家樂福、沃爾瑪?shù)葒�際超市連鎖企業(yè)紛紛撤出韓國，轉(zhuǎn)向中國、越南等其他國家。“打敗”這些“恐龍企業(yè)”的正是韓國“土生土長”的易買得、衣戀等自主品牌企業(yè)，而且這些企業(yè)還要在亞洲市場與家樂福等“巨頭”一爭高低。
    　　外國超市“敗興而去”
    　經(jīng)濟(jì)規(guī)模已經(jīng)進(jìn)入世界“前十”的韓國是亞洲國家中比較成熟的消費市場，它的消費水平和購買力吸引著眾多的跨國企業(yè)爭相進(jìn)入。而韓國的消費市場又是非�！疤籼蕖钡�，消費文化完全不同于西方，這使沃爾瑪、家樂福等跨國企業(yè)“乘興而來、敗興而去”。
    　　沃爾瑪和家樂福在韓國吃“敗仗”的原因是多方面的，而沒能理解和把握韓國文化和消費者心理是最主要原因。
    　　韓國人買東西注重的是賣場的環(huán)境和享受，他們更愿意服務(wù)周到的“百貨店”式的服務(wù)。而外國超市一直堅持大面積、大容量的“倉儲”型，這不符合韓國消費者的購物心理。
    　　沃爾瑪和家樂福在“地段競爭”中也犯了判斷錯誤。它們的賣場雖然面積大、商品多，但其數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于韓國的連鎖超市。沃爾瑪在首爾只有一家店，在地方城市的店鋪也大多在市郊等非商業(yè)區(qū)里。而韓國的連鎖超市講究消費者的“接近性”，更講究形成消費網(wǎng)絡(luò)。
    　　“經(jīng)營本地化”的努力不夠也是外國超市的“失策”之一。從進(jìn)入韓國市場開始，家樂福的CEO一直是本社派的法國人，甚至絕大多數(shù)賣場的支店長也是法國人。在瞬息萬變的商場中，這阻礙了企業(yè)的“快速反應(yīng)”和企業(yè)內(nèi)部的溝通和團(tuán)結(jié)。
    　　本土企業(yè)“吃透”消費者心理
    　　韓國本土連鎖超市與沃爾瑪、家樂福等比起來有得天獨厚的優(yōu)勢。它的網(wǎng)點更多、服務(wù)更周到、把握顧客心理更細(xì)致。
    　　截至2005年底，號稱韓國第一連鎖超市的“易買得”在全國擁有76個賣場，遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于家樂福的31個和沃爾瑪?shù)?6個。它的服務(wù)更像“百貨店”式的，使顧客有賓至如歸的感覺。在裝潢上，韓國超市強調(diào)溫馨和和諧的氛圍，盡量減少“倉儲型”超市的“距離感”和“空曠感”。
    　　韓國超市更下功夫的是時時把握顧客的消費心理變化。比如，家樂福等外國超市賣大蔥的時候是收拾干凈的，但是韓國超市就賣帶泥的，顯示出這是韓國產(chǎn)品，而且是新鮮的。消費者能夠在超市里輕松買到“金川洋蔥”、“海南白薯”等韓國的品牌農(nóng)產(chǎn)品，也是韓國超市的銷售戰(zhàn)略帶來的“成果”。
    　　“一切為顧客著想，向顧客看齊”是韓國型超市的成功經(jīng)驗之一。面臨外國企業(yè)的競爭，韓國超市首先從“細(xì)微處”做起。比如，大大降低原來5－6米高的貨架，真正達(dá)到“觸手可及”。而提高照明亮度、商品擺放更加合理和有趣也取得了意想不到的效果。其次，擺脫了單純的“賣東西”方式，超市內(nèi)設(shè)美容院、藥店、餐廳、咖啡店等更多的便利設(shè)施，逐漸吸引了各類人群。而設(shè)立顧客滿足中心，制定100％保證退換商品制度也是韓國超市率先實行的。
    　　易買得的口號是“每天都賣最低價”。能做到這一點的基礎(chǔ)就是它擁有的大規(guī)模的物流中心�，F(xiàn)在，易買得的物流中心和其運作方式已經(jīng)成為外國連鎖超市企業(yè)競相學(xué)習(xí)的“樣板”。
    　　不久前，韓國媒體分析的“韓國超市十大成功原因”中的第一條就是迅速擴(kuò)大賣場，強占市場；而第二條是“每天都賣最低價”，吸引更多顧客。韓國型購物環(huán)境、滿足顧客一切要求、不斷推出“國內(nèi)首次”、“超市首次”等推銷方式也屬于成功原因。
    　　沃爾瑪走了，家樂福也撤了，接手它的韓國企業(yè)要對它做“大手術(shù)”，讓它變成“韓式大超市”。而在韓國市場打敗“恐龍”的易買得等韓國連鎖超市的下一個目標(biāo)轉(zhuǎn)向了中國等發(fā)展?jié)摿�巨大的海外市場。它們與沃爾瑪?shù)仁澜缰�名連鎖超市的第二輪競爭將要開始。