如果不能對新的流程進行角色的重新定義，那么這種供應鏈的重組就不可能完全發(fā)揮效能。實際上，吉列必須把一個支離破碎的供應鏈結構變成一個統(tǒng)一的價值鏈體系。
    服務質量堪憂，供應鏈管理不善，客戶牢騷滿腹……紙終歸包不住火。2002年，吉列終于意識到問題的嚴重性，痛下決心根除弊端——大刀闊斧地重組供應鏈。從此，吉列走上了一條艱難而漫長的中興之路。
    2002年，吉列召開全國客戶年會。會上，吉列的高級主管直面許多重要客戶，坦言吉列未能實現(xiàn)為客戶提供優(yōu)質服務承諾，特別是在個人護理產(chǎn)品方面的糟糕表現(xiàn)，使其大失水準�？蛻粲行Х�務率低于80%，遠低于預期的98%�？蛻羝毡榉从常�吉列產(chǎn)品需求旺盛而供貨卻強差人意，不能高效地滿足他們的及時需求。
    也就是在這次客戶大會上，吉列向外界發(fā)出了重組供應鏈、扭轉服務質量下滑的改革信號。公司主席兼首席執(zhí)行官吉姆·凱爾茨視其為“頭等大事”，并誓言要大干特干、早見成效。
    隨后，吉列公司大張旗鼓啟動了一攬子計劃，組成了一個由高級專家顧問組成的重組工作攻關小組，總裁埃德·迪格拉恩親自掛帥直接負責，重點對計劃、生產(chǎn)、訂單管理以及配送等物流環(huán)節(jié)進行重組調整，供應鏈重組工作拉開了序幕。
    功夫不負有心人，事實勝于雄辯。18個月后，重組計劃果真在歐洲和北美的四大客戶身上見到了顯著成效：吉列在北美地區(qū)的客戶服務率提高了10%，庫存下降25%，生產(chǎn)成本降低3%。與此現(xiàn)時，吉列基本上完成了供應鏈的重組。客戶對吉列的表現(xiàn)褒獎有佳，2003年獲沃爾瑪特“年度供應商”大獎，有許多零售商紛紛效仿吉列的做法。
    短期內的巨大變化徹底改變的了吉列的商務運作模式，吉列開始把主要精力集中在改善商務模式而不是一味地強調客戶服務。公司高層的戰(zhàn)略方針也較以前發(fā)生了質的變化，公司意識到要在零售商的貨架上實現(xiàn)吉利的價值鏈，同時要與時俱進持續(xù)不斷地改進供貨模式。
    都是供應鏈惹得禍
    眾所周知，吉列以其“Mach3”和“Venus”刮胡刀而響譽天下。此外，吉列男士化妝品、布勞恩產(chǎn)品、雙面剔須刀、ThermoScan、金霸王電池以及口腔護理產(chǎn)品等也有口皆碑。“商務周刊”2003年全球知名品牌評選中，吉列排名飆升至第16位，金霸王電池躍升至第71位。
    但是此前，光環(huán)背后的吉列卻面臨著一個無法回避的現(xiàn)實，即無法有效地把產(chǎn)品配送到客戶手中。公司內部同樣的爭論激烈：銷售人員推銷新產(chǎn)品受挫，客戶們卻在報怨傳統(tǒng)產(chǎn)品的供應不足；供貨人員感到庫存太多，而無法解釋其中的原因。吉列經(jīng)常遇到這種情況，產(chǎn)品充足而庫存積壓。由于價格因素，客戶一直在訂陳舊淘汰的產(chǎn)品，而新產(chǎn)品卻鮮有問津。
    長期以來，吉列都是通過增加庫存來提高服務質量。但是，在日新月異的今天如果仍墨守“以庫存換服務”的陳規(guī)陋習就會與實際情況背道而馳。吉列和競爭對手寶潔、高露潔、聯(lián)合利華等比較后發(fā)現(xiàn)，他們的成品和半成品貨存周轉率比吉列高出至少50%。而這一切都是吉列陳舊的供應鏈模式惹的禍。
    尋找供應鏈的“軟肋”
    由于客戶怨聲載道，吉列供應鏈重組計劃一開始就要面對“服務率低，庫存率高”的尷尬現(xiàn)實，阻力重重。但是，該計劃由于得到了公司副總裁、負責全球供應鏈管理的麥克·康溫格以及北美區(qū)總裁喬·杜里等高層領導的一致認同而蹣跚前行。
    第一步，吉列通過和競爭對手對比，確立重組的方向。在一個多月的調查中，吉列認真研究了客戶服務、庫存以及生產(chǎn)成本等涉及內外客戶的諸多問題。在公布內部，吉列鎖定了一些銷售、市場以及生產(chǎn)部門的重要成員，并從他們反饋的詳細而尖銳的信息中尋找解決之道。
    供應鏈重組的負責人麥克·杜菲說，“調查組分別從首批供應率(FSFR)、訂單完成時間以及完成快速訂單等14個方面對吉列供應鏈進行綜合打分，結果令人羞愧，所有項目平均得分為‘平均’，甚至個別項目得分為‘差’。這說明，盡管吉列較好地發(fā)揮了預估需求、供應計劃、訂單管理以及庫存管理等四個傳統(tǒng)供應鏈的功能，但是從車間到客戶貨架的流程中做得還是不夠到位�！�
    為了深入了解吉列在供應鏈方面存在的不足，吉列對供應計劃、配送等諸多環(huán)節(jié)進行了細致入微的分析研究，并從中找出它們之間的獨立性和相關性。這樣做的目標很明確，就是在降低庫存和生產(chǎn)成本的同時改善客戶服務水準。
    在調查中麥克·杜菲發(fā)現(xiàn)，有20%的發(fā)貨訂單先要經(jīng)過配送中心中轉，這是導致送貨的延誤的極大原因。此前，吉列幾乎沒有對配貨過程進行監(jiān)督，因此也就無法保證按時向客戶交貨。另外，供應風險也經(jīng)常被忽視或淡化。隨著調查的深入，供應鏈中存在的諸多漏洞日益凸顯：
    一、供貨時間不同步
    比如，每月的預定需求計劃應提前一周即在月底前制定，但吉列根本沒有考慮到產(chǎn)品到配送中心平均需要兩周的時間。這種時間安排上的不合理常常會引發(fā)客戶服務問題的產(chǎn)生。
    有時，實際的客戶訂單、改變的需要計劃等因素迫使吉列進行調整。且長期以來，每個月還是沒有供求方面的具體調整方案。每個月初，工廠接到出貨通知后只是就一成不變地進行生產(chǎn)。
    二、供應和需求不匹配
    公司業(yè)務執(zhí)行部門通常不能正確理解和評估內部客戶的實際要求。他們只關注本部門任務的完成，而不考慮整個生產(chǎn)過程的有機配合。
    如果送貨者的中轉時間控制在標準的時間范圍內，配貨中心就能“及時”把貨送到客戶手中。另一方面，送貨計劃也期望產(chǎn)品能在特定的日期內抵達，但這一日期不光受中轉時間的制約，且受標準循環(huán)時間的制約。若兩者脫節(jié)，就會導致產(chǎn)品不能按時送出，庫存增多，有時甚至會損害客戶利益。
    三、責任分工不清
    每個人都在報怨吉列欠佳的服務水平，但沒有人為此承擔責任。不同的職能部門只是“自掃門前雪”，查找自己的問題。沒有人站出來直面所有的終端問題，而是相互指責，搪塞推諉。
    最后，調查人員羅列出所有問題客觀地分析當前的供應鏈狀態(tài)，確定客戶的最佳期望值，并制定吉列能達到的愿景目標。其中，最為關鍵的就是規(guī)劃整體的流程，從早期的預測到發(fā)出訂單，到產(chǎn)品配送到終端客戶手中。于是，吉列粗略的確定了能優(yōu)化和監(jiān)控整個流程所必須的關鍵考評指標(KPI)。
    供應鏈重組“四板斧”
    這下子，內部又鬧開鍋了，各部門紛紛相互指責，揭他人之短，遮自己之丑。為克服這種各自為戰(zhàn)的“山頭主義”，吉列吸引了供應鏈內外的成員加入工作組。但是，最終消除這種“山頭主義”的良藥還是數(shù)據(jù)和事實。
    于是，麥克·杜菲等人開始把精力朝這方面轉移。“此招果然奏效，在數(shù)據(jù)面前，沒有了反對意見。供應鏈中現(xiàn)出的定價錯誤、訂單錯誤以及其它錯誤都披露無遺�！被�于調查中收集的數(shù)據(jù)，調查組按輕重緩急列出了11個核心問題，并把這些問題與下面四項倡議有機地結合起來。
    一、化繁為簡
    　
    通過調查發(fā)現(xiàn)，低效的工作流程極大地制約了吉列供應鏈的有效運作。比如，吉列有大量的客戶SKU(特定客戶的簡稱)，加拿大市場也有廣泛的SKU需要做特定的安排。這讓吉列意識到低效的流程導致無序的復雜，一場災難將不可避免。
    為化解災難，吉列啟動了一個全面的計劃，精減了數(shù)千個SKU并使之有條不紊。還建立了一套全新的匯報系統(tǒng)，每個月它能從SAP系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)，并自動標出未能解決問題的SKU。這些表現(xiàn)不佳的SKU中有30%的會被淘汰出局，這樣一下，供應鏈中“死掉的”SKU就廖廖無幾了。
    調整工作初見成效，生產(chǎn)計劃制定者的注意力開始提高，生產(chǎn)流程也更具有彈性，庫存周轉也越來越快。過去3年間，吉列產(chǎn)品的庫存周轉率提高了25%。
    以前，吉列經(jīng)常是隨意從配送中心調貨。2002年，吉列有11%的貨物從“臨時配貨中心”調出。這導致一些配送中心庫存猛增，而另一些配送中心庫存下降，使得預測失去準確性，從而引起整個配送系統(tǒng)庫存的失衡。今天，吉列臨時配送中心的調貨量下降到1%，這不但使計劃的準確性增加，而且使客戶心中有數(shù)，可以預測配貨的抵達時間。
    二、提高預估需求能力
    多年以來，人們習慣于盯著財務數(shù)字而不是產(chǎn)品數(shù)字，盯著預銷量而不是具體的銷售額。本質上講，這種思維模式會導致員工盯著“公司要生產(chǎn)什么”，而不去考慮客戶真正需要什么。
    因此，促使吉列的預估需求匯報程序進行了調整。以前，財務人員向銷售主管匯報情況�，F(xiàn)在，他們向專門負責這一工作的主管匯報。這樣，反映需求的信號少了一層“過濾層”，變得更為真實可靠。
    其次，吉列關注的就是SKU對經(jīng)常性周轉產(chǎn)品的補貨情況。他們使用了邁極信息(manugistics)軟件，但并不完全依賴它來反映貨物周轉情況和自動協(xié)調業(yè)務流程。吉列找了曾經(jīng)從事過預估需求的IT專家對這一軟件進行完善，并對預估需求計劃者進行統(tǒng)計模型和軟件使用方面的專業(yè)培訓，確保軟件能發(fā)揮最大效能。
    然后，根據(jù)帳目預測需求。客戶的信息顯得十分有用，但一開始吉列無法確定客戶的信息是否比內部帳目反映的信息更加可靠，他們也沒有機會同客戶討論為什么反映的數(shù)字總是千差萬別�，F(xiàn)在，吉列結合一些重要的訂單帳目進行整套產(chǎn)品需求以及客戶反映方面的預測。
    最后，向產(chǎn)品數(shù)量預估轉型。以前，吉列習慣上用財務數(shù)字進行預估需求。結果大量的發(fā)貨出現(xiàn)誤差。財務數(shù)字預估是對的，但實際發(fā)貨量無法真正滿足客戶需求�，F(xiàn)在，吉列銷售部門密切配合確保財物數(shù)字預估向產(chǎn)品數(shù)量預估過渡，并讓當事人對最終的結果負責。
    把需求計劃化整為零，有助于提高人們的關注度。同時，由于供應鏈差異性的存在，如果能預測到可能發(fā)生的不良后果，就可以防患于未然，把它扼殺在萌芽狀態(tài)�；�整為零，就使生產(chǎn)能更好地適應需求中出現(xiàn)的諸如季節(jié)變化以及產(chǎn)品促銷等因素，化險為夷。
    三、提高產(chǎn)品供應能力
    鑒于產(chǎn)品競爭的多樣化，吉列需要有更多的彈性以更好地適應市場的變化。
    麥克·杜菲指出吉列改善庫存計劃流程是明知之舉�！斑^去，吉列庫存計劃制定者根據(jù)以往的工作經(jīng)驗相當然地確定SKU的安全庫存量。他們只是按照產(chǎn)品的生產(chǎn)水平確定安全庫存量，而沒有考慮到SKU在庫存預測上的細微差別、生產(chǎn)運營頻度等�！�
    現(xiàn)在，改善后的供應計劃能確定更加合理的安全庫存標準。此外，通過培訓和教育，公司庫存計劃的制定者在確定安全庫存標準時顯得更為科學和理性。庫存以其“合理性”使需求的變化性能應付供應的變化性。
    另外，吉列還對系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行了大量的調整。以前，由于產(chǎn)品或是文件解說不能同步進行，訂單經(jīng)常被打入SAP系統(tǒng)的“冷宮”�？蛻舭l(fā)出淘汰產(chǎn)品的訂單，系統(tǒng)剔除錯誤的信息或是信息提示新的訂單，這種現(xiàn)象司空見慣�，F(xiàn)在通過努力，吉列為客戶制定了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準。
    四、重組供應鏈結構
    如果不能對新的流程進行角色的重新定義，那么這種供應鏈的重組就不可能完全發(fā)揮效能。實際上，吉列必須把一個支離破碎的供應鏈結構變成一個統(tǒng)一的價值鏈體系。
    新的價值鏈要求所有的參與者必須服從統(tǒng)一管理。也就是說，所有的員工都要確�？蛻糌浖苌嫌谐渥愕纳唐�，要經(jīng)常反思自己的表現(xiàn)。麥克·杜菲同各部門的代表坐在一起，對一周的情況進行不評估，總結好的做法，查找失利原因(第一次開會持續(xù)了3個小時，與會者準備不夠充分，會上指責之聲不斷。但是，現(xiàn)在開會時間不到1個半小時，也沒有了相互指責。)建立一個統(tǒng)一的體系，有助于：建立一個完整的、上下溝通的終端對終端流程。參加這次重組計劃的并非價值鏈專家而是職能性專家，每個人都在為自己的目標努力工作。
    建立一個跨部門的、高效快捷溝通的價值鏈。和許多公司一樣，吉列與時間賽跑，努力把數(shù)據(jù)變?yōu)橹�識。建立一個針對客戶的負責制，就可以使信息在價值鏈上快速流動，加快決策進程，取得持續(xù)的成功。
    在客戶價值鏈內，建立一種更加協(xié)調、上下溝通的流程渠道。過去，人們錯誤地認為，一旦發(fā)完貨就完事了。而新的價值鏈意味著，公司和客戶是一種伙伴關系，公司必須關注產(chǎn)品在客戶系統(tǒng)中的流通情況。通過這種方式，才能始終確保整個系統(tǒng)從源頭到貨架都是高效快捷。確保在整個價值鏈上，向客戶發(fā)出同一種聲音。以前，吉列有許多副總裁分管價值鏈的不同環(huán)節(jié)，但是沒有一個人能從頭到尾地負責。建立單一負責制后，客戶就能在“一個驛站”解決所有問題了。
    供應鏈重組初見曙光
    現(xiàn)在，重組工作已初見效果，吉列成為一個富有效力而與眾不同的公司，其內部各潛在的成功環(huán)節(jié)都得到了極大的改善。預測準確度，即每月配送中心庫存從2003年1月的46%提高到2003年11月的71%�？蛻敉耆�服務率也從2003年第一季度的90%上升到年底的98%。在客戶服務水平提高的同時，庫存率卻顯著下降。
    公司內外對供應鏈重組取得了顯著成績表示一致認可，吉利公司總裁凱爾茨也注意到了客戶服務水平的明顯改善。去年夏天，個人護理產(chǎn)品部門主管對價值鏈重組部門進行獎勵，以感謝他們在本部門業(yè)務提升方面做出的貢獻。
    華爾街分析師指出，吉列每天的銷售量都很可觀，而庫存量也適度。目前，至少有一家投資銀行提高了吉列股票的市值。而零售商對吉列的成功更是贊不絕口：一家知名的零售商被吉列的出色表現(xiàn)所折服，并爽快地答應了對吉列新的供應鏈進行評價的請求。此外，還有一家零售商要求吉列提供關于供應鏈的詳實情況，計劃匯集成冊指導其它的供應商。甚至，有一些零售商對吉列的表現(xiàn)瞠目結舌，不敢相信這是真的。
    麥克·杜菲告訴作者，吉列另外的一個最大成功是“組織的新生”�！肮�司每個員工不僅關注配送-客戶服務的整個環(huán)節(jié)，而且彼此之間密切合作，休戚與共。當出現(xiàn)問題時，各部門齊心協(xié)力，查找根源，并拿出切實可行的解決辦法。”
    而管理層以事實為依據(jù)，靠數(shù)據(jù)說話，決策制定不再有感情色彩，處理問題立竿見影。毫無疑問，客戶反饋的良好信息才是吉列供應鏈重組成功的最大褒獎。去年，吉列得到了沃爾瑪特頒發(fā)的“年度供應商”獎，許多令人鼓舞的細微信號顯示，吉列正沿著一條光明大道闊步前進。
    總而言之，吉列供應鏈的重組并無過人之處。在重組過程中，既沒有重新構建軟件平臺，也沒有大筆燒錢。相反，吉列巧借天時地理之優(yōu)勢，進行深入細致的論證，賦予項目主管相應的權利和義務。價值鏈重組既給客戶帶來了實惠，也最大限度地降低了生產(chǎn)成本。
    吉列的成功，其它公司可以效仿，也應該效仿。冰凍三尺非一日之寒，完成供應鏈重組不可能一蹴而就，而要經(jīng)過數(shù)年的苦心經(jīng)營，甚至要經(jīng)歷反復和挫折方能修得正果，取得豐厚的回報。