在對外開放最前沿的上海，近些年來不乏一些國際零售業(yè)巨頭在激烈的市場競爭中敗走麥城。但是令人稱奇的是，出自本土的上海聯(lián)華卻在去年取得了年銷售額達180多億元人民幣、銷售額高居國內零售業(yè)第一的佳績。然而，誰曾想，正是這個聯(lián)華，在最初成立的5年中卻只發(fā)展了41家門店，累計虧損達500 多萬元人民幣。從當初的困頓轉入如今每天3家店的擴張速度，聯(lián)華究竟靠什么走出了困境？究竟靠什么與家樂福、麥德龍、歐尚等世界商業(yè)巨頭對壘？
    一、聯(lián)華用最先進的管理技術鍛造企業(yè)核心競爭力
    要成功實施大開大闔的“聯(lián)華戰(zhàn)略”，最重要的一條是必須按中國加入世貿組織后的國際競爭要求，用最先進的管理技術來鍛造企業(yè)的核心競爭力。這個技術主要包括采購技術、物流技術和信息技術在內的管理技術。正是憑借在這些核心技術上的提升，上海聯(lián)華的高速發(fā)展才有了堅實的平臺。
    1999年，當時聯(lián)華采購的商品已有兩萬多種，采購、財務部門與3000多家供應商有著業(yè)務和資金往來。傳統(tǒng)的經(jīng)營方式已經(jīng)與現(xiàn)實需求越來越不適應。聯(lián)華為此啟用了EDI自動訂貨系統(tǒng)，首先與上海10家供應商聯(lián)手試點。至今，聯(lián)華的訂貨系統(tǒng)已與上百家大型供應商聯(lián)網(wǎng)，隨時溝通信息。
    目前，上海聯(lián)華通過供應商平臺采購的商品數(shù)量大約在20000～40000種左右，涉及到的供應商有3000多家。其中，像上海家化、達能餅干、雀巢公司等在內的1000多家供應商已通過我們供應商平臺來自動供貨。上聯(lián)華的外部供應管理，主要解決核心企業(yè)與其可依賴的固定供應商及客戶之間的交易流程和業(yè)務信息管理。通過聯(lián)華所構建的‘供應商服務平臺’，外部供應商可以清晰地看到自己商品的銷售、庫存情況，以便進行下一步的及時供貨。
    與外部供應鏈不同，聯(lián)華的內部供應鏈系統(tǒng)致力于解決企業(yè)總部與分支機構、下屬門店、分公司、代理商之間的業(yè)務管理問題。現(xiàn)在聯(lián)華在幾乎所有連鎖店間建立起統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，總部可以通過網(wǎng)絡對所有門店進行業(yè)務監(jiān)控和管理。在上�？偛康男畔⒅行模�工作人員輕點鼠標，分布于全國各地的各分店的訂貨、配送、調撥、驗收、退貨、結算等信息，都立刻清晰地顯現(xiàn)出來。
    供應鏈管理使得上海聯(lián)華的總運營成本下降了10%。要知道，對于一家龐大的連鎖企業(yè)來講，10%的成本節(jié)余意味著什么？上海聯(lián)華苦心構建的這條供應鏈不僅是一條連接供應商和用戶的信息鏈、物流鏈和資產鏈，更是一條增值鏈——它使聯(lián)華“訂貨—生產”周期縮短成為原來的25%～30%。
    二、為了打造“生鮮個性”苦心編制覆蓋全國的采購網(wǎng)
    以往，上海市大大小小的超市幾乎都是同一個“面孔”——百貨為主，生鮮為次。而上海聯(lián)華就是在這單一的面孔背后發(fā)現(xiàn)了自己的商機。他們在一次國際市場調研后發(fā)現(xiàn)：即使是連鎖超市業(yè)態(tài)，也可以細分為不同個性，進行不同的玩法。在對本地市場需求進行詳細分析后，他們準確地選擇了“生鮮”作為自己的經(jīng)營“個性”。為了進一步強化“生鮮”這一個性，聯(lián)華苦心編織了一張覆蓋全國的采購網(wǎng)，在山東、四川等地建立生鮮食品供應基地，專門引進其他同類超市沒有的個性化商品，并建立了覆蓋全國網(wǎng)絡的采購點。
    由于規(guī)模采購“個性生鮮”，上海聯(lián)華在消費者心中樹立起全新的形象，高品質、低價位成為了誘惑消費者蜂擁而至的主因。生鮮商品的銷售量一路猛增至總銷售量的40％。
    三、高效的供應鏈帶來的不僅是2%的配送成本還強化了競爭優(yōu)勢
    在傳統(tǒng)意義上，連鎖超市彼此之間的競爭焦點似乎是“規(guī)�！�，而擴張速度很快的上海聯(lián)華很快就意識到其實在“規(guī)模”的背后，強有力的物流配送中心必將成為諸多競爭對手最終的關注所在。擁有快速物流配送的能力和超低的物流成本，是一家現(xiàn)代連鎖商業(yè)企業(yè)取得自己競爭優(yōu)勢的關鍵一環(huán)。在這方面，聯(lián)華曾對外界發(fā)布過一個引以為豪的數(shù)字——聯(lián)華物流的配送費率，一直被控制在2％以內，這甚至低于沃爾瑪4.5％的水平。
    舉一個例子就很容易看清其奧妙所在。在上海聯(lián)華投資6000多萬元人民幣興建的生鮮食品加工配送中心，每天由各門店的電腦終端將當日的生鮮食品要貨指令發(fā)送給配送中心的電腦系統(tǒng)加以處理，之后產生兩條指令清單，一條指令會直接提示采購部門按具體的需求安排采購，另一條指令會即時發(fā)送給各加工車間中控制加工流水線的電腦控制系統(tǒng)，按照當日的需求進行食品加工。更為巧妙的是，這個系統(tǒng)還會根據(jù)門店的要貨時間和前往各門店的送貨路線遠近自動安排生產次序，這樣就能夠可靠保證生鮮食品當日加工、當日配送和當日銷售，從而強化了生鮮食品配送中心最重要的競爭優(yōu)勢——鮮！
    各種肉類的切片、切絲、切丁，甚至分切后成品的自動分盆、稱重、分揀、貼標，都是由電腦系統(tǒng)控制完成。在配送中心偌大的加工車間內，只有不到10名各自盯著眼前電子屏幕的操作工，屏幕上完整地顯示出當前配送物品的各種信息，同時也在不斷接收到最新的供貨指令加工單。以一盒肉糜為例，從原料投入到包裝完畢，整個過程不超過20分鐘。
    要“鮮”則必須要“快”。上海聯(lián)華曾為此作過研究：自己要完成30家門店配送6000箱商品的任務，從門店發(fā)出要貨指令到配貨中心僅需40分鐘；而如果通過傳統(tǒng)的操作流程，這項配貨作業(yè)至少需要4個小時。配送速度提高了，商品周轉速度加快了，單位時間內貨物配送總量的增加，使得配送的費率自然而然地降了下來。先進物流技術的力量，在商品配送中得到了真實的體現(xiàn)。
    　　不只是成品生產流程，上海聯(lián)華的大型智能配送中心實現(xiàn)了從門店發(fā)出要貨指令，到配貨完成發(fā)車，作業(yè)前后只需幾十分鐘的高速運轉。在其他超市尚在使用傳統(tǒng)配送系統(tǒng)的時候，聯(lián)華已經(jīng)有了通過國家有關部門鑒定的先進物流控制系統(tǒng)，這使得上海聯(lián)華能夠實現(xiàn)以兩個總面積僅為5.7萬平方米的配送中心滿足1000家門店配送需求、配送費率一直在2％以下的“奇跡”。
    四、“摸著石頭過河”，聯(lián)華的供應鏈在探索中前進
    聯(lián)華的供應鏈建設，其實從1999年6月便開始起步。起初建立的僅僅是倉儲系統(tǒng)，但當開始跨地域布置門店的時候，采購系統(tǒng)也需要同時擴大到更大規(guī)模，于是相應產生的數(shù)據(jù)量急劇加大。為了適應需要，先著手建立了自己的智能配送系統(tǒng)。這樣做的初衷，主要是為了使倉庫系統(tǒng)有一個很大幅度的提升，但從客觀上反而提升了核心競爭技術。
    由于是第一個，供應鏈管理系統(tǒng)在建設中碰到過很多問題。比如，在進行倉位管理建設時，國內有人主張倉位管理程度的‘高精細化’。從理論上來說，這是很好的提法，但是事實上，這樣的管理方式同時也會把整個業(yè)務移交和周轉的時間延遲得很久。以上海聯(lián)華的實際需要為出發(fā)點是最關鍵的。但是在國內市場，進貨、送貨所涉及到的商品數(shù)量和規(guī)格出現(xiàn)某些不確定變化的情況是很普遍的。所以，假如采用很精細的配送系統(tǒng)與實際并不精細化的業(yè)務模式相匹配時，智能化物流配送就會面臨很大的風險。
    盡管在當初建設中，上海聯(lián)華曾經(jīng)遭遇到諸多磨難，但時至今日，上海聯(lián)華的供應鏈建設無疑已成為國內零售業(yè)信息化建設的標桿。
    作為國內最大的零售商，上海聯(lián)華在去年的銷售額達到180多億元人民幣，但是這個數(shù)字卻連國內零售市場份額的2%都沒有達到。而與此相比，全球零售業(yè)之王沃爾瑪去年銷售額近2000億美元，占全美零售市場份額的8%。因此，上海聯(lián)華的目標是再用三年時間，將聯(lián)華發(fā)展成為一個真正的全國性超市公司，屆時網(wǎng)點將發(fā)展到6000多家，年銷售額近800億元。
    （亞博物流）