青島啤酒（以下簡稱青啤）下屬一個啤酒廠曾經(jīng)因為沒有很好的庫存統(tǒng)計系統(tǒng)，結(jié)果1000多噸的啤酒堆在倉庫里一直拖到保質(zhì)期前一個月才發(fā)現(xiàn)，結(jié)果造成了大概40多萬的損失。而如今，青啤華南事業(yè)部庫存的數(shù)量在任何時刻都可以清清楚楚地顯示在終端上。這只是青啤供應鏈變化的一個表現(xiàn)。目前青啤的及時發(fā)貨率由原來的82.7％上升為94％，訂單生成時間合計由1－2天縮短為2小時，庫存天數(shù)也由30天降為28天，而這些變化都是由于青啤在其華南事業(yè)部試點實施供應鏈平臺系統(tǒng)后，從供應鏈的可靠性、反應性、資產(chǎn)利用率和客戶服務水平等四個方面感受到的系統(tǒng)便利。
    一、實施供應鏈平臺的背景
    青啤華南事業(yè)部總部設于深圳，事業(yè)部下設青島啤酒三水、珠海、南寧等九家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，一家麥芽生產(chǎn)企業(yè)和一家銷售公司，負責管理分布在廣東、廣西、湖北等六省區(qū)11家企業(yè)的啤酒生產(chǎn)和市場銷售。從1999到2002年青啤一系列對啤酒企業(yè)的收購行為使其系列產(chǎn)品在華南的市場份額年增長率達到了184％。
    但是，盡管歷經(jīng)系列變革，管理仍然是青啤華南業(yè)務成長的一塊短板。當時青啤華南業(yè)務主要存在以下四個問題：
    第一，隨著青啤華南業(yè)務的迅速發(fā)展，內(nèi)部交易成本隨之加大，但控制力度隨著管理鏈條的延伸卻逐漸弱化。華南事業(yè)部各個部門間的協(xié)同問題重重。
    第二，財務模式方面。由于在財務上采用集中管理的模式，財務部門要對所有部門和活動的財務管理負責，致使財務審批反應慢，其代價要么是增加了業(yè)務部門的等待時間，從而可能導致業(yè)務機會的喪失；要么是財務管理不得不采取較為松散的方式，導致財務風險增大。
    第三，華南事業(yè)部與分銷商、供應商的協(xié)同手段明顯不足。當時青啤的信息化僅僅限于單個銷售公司的內(nèi)部管理，而未從整個華南事業(yè)部的角度進行整體構(gòu)思和設計。
    第四，最讓青啤不能安心的是，華南事業(yè)部對經(jīng)銷商還沒有達到鎖定的程度。一方面是因為青啤提供給渠道的利益較為單一，僅限于單純的“銷售返點”，而這種以貨幣價值為核心的渠道吸引手段極易被競爭對手復制，渠道在競爭對手高額利益的誘導下可能會轉(zhuǎn)移。另外一個更加重要的原因是對外部資源的整合缺乏一個平臺，使得諸多有價值的服務，要么因為缺乏相應的工具而無法提供（如在線結(jié)算、在線物流、實時訂單跟蹤等能夠有效提供渠道價值的服務），要么因為缺乏集中服務的平臺而僅限于非正式、個案式的服務方式。
    基于上述考慮，華南事業(yè)部在青啤集團的統(tǒng)一安排部署下，于2002年下半年正式籌備供應鏈管理平臺項目。
    二、選擇外包的供應鏈管理平臺
    供應鏈管理平臺項目涉及的應用主體多，地域范圍廣，環(huán)境復雜，所以在項目實施過程中的風險相對較大，成本相對較高。
    據(jù)統(tǒng)計，自建平臺建設成本較高，標準機房每平方米造價在人民幣2，000元左右，而采用平臺外包，此部分成本可以節(jié)約。此外，在基礎設施方面，網(wǎng)絡系統(tǒng)、安全系統(tǒng)、機房質(zhì)量、電力供應、機房維護管理、帶寬資源等方面，外包都將可以不投入或者節(jié)約大批資金。而且在系統(tǒng)設施方面，包括服務器、數(shù)據(jù)備份、系統(tǒng)軟件和增值服務等，都不用投資。
    經(jīng)過反復權(quán)衡，華南選擇了外包的以ASP方式提供的供應鏈管理平臺服務，這種模式是用了以后再付費，而且是按照日常的業(yè)務流量付費。另外ASP方式復制、擴張容易，只需要適當?shù)呐嘤枺�增加用戶即可。作為用戶來講不需要承擔投資風險和管理風險，只需要按其實際使用量付費，且退出方便。假如項目沒有成功，也不會給青啤造成多少損失。因為這種商業(yè)模式是一種平臺租用的模式，就如自來水一樣，打開就交錢，不用就不交錢。
    平臺有特色的一個內(nèi)容是應用了移動的供應鏈管理，可以讓二級經(jīng)銷商和其下游的經(jīng)銷點不添置任何IT設施，僅僅是通過手機傳送信息到平臺并接受平臺信息，加入以青啤為核心的供應鏈管理系統(tǒng)。系統(tǒng)搭建后，從供應商到二級批發(fā)商，供應鏈的所有角色都連接到平臺，在平臺上協(xié)同完成所有業(yè)務流和信息流的交換戶動。
    三、與供應鏈上的其他伙伴共同建設供應鏈管理平臺
    在計劃建設供應鏈管理平臺時，青啤的思路是，不能單兵突進，要考慮供應鏈上的其他伙伴，尤其是青島啤酒的一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商，他們的IT基礎薄弱，管理基礎不扎實，是供應鏈上最弱的一環(huán)，必須首先承認青島啤酒、一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商現(xiàn)有業(yè)務流程、業(yè)務習慣中的合理性，先固化渠道行為，再追求適度的優(yōu)化，目標確定不能太超前。
    為此，青啤將整個實施分成幾個階段，漸次推行。
    第一階段為項目準備階段，包括調(diào)研、培訓和制定工作計劃。
    從2002年10月到2003年5月，青啤進行需求調(diào)研，詳細了解以華南事業(yè)部為典型的整個青島啤酒的業(yè)務流程、管理特點、IT環(huán)境、一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商的現(xiàn)狀；青啤選擇深圳銷售客戶服務部、深圳辦事處、東莞辦事處、兩名具有代表性的一級經(jīng)銷商這幾個供應鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過實際進入平臺操作、現(xiàn)場培訓、現(xiàn)場輔導等方式進行培訓，使關(guān)鍵環(huán)節(jié)掌握供應鏈管理平臺，熟悉供應鏈管理平臺的業(yè)務標準；對管理人員、業(yè)務人員、一級經(jīng)銷商管理人員、業(yè)務人員提供詳細、具體的培訓，培訓人次達400人次以上。
    第二階段為平臺推廣階段。為將供應鏈管理平臺項目納入華南事業(yè)部的總體工作內(nèi)容，2003年6月開始，華南事業(yè)部聯(lián)合一、二級經(jīng)銷商和平臺外包的合作伙伴，共同發(fā)起了一項主題為“百年青啤，百米極速”的渠道增值活動，推進項目的推廣。同時青啤成立了由合作雙方管理層組成的項目領(lǐng)導小組。
    第三階段為整體應用階段。從2003年8月開始，其主要任務是在整個華南事業(yè)部大規(guī)模、全方位應用供應鏈管理平臺項目，用IT手段改造現(xiàn)有的銷售渠道，將現(xiàn)有的人力密集型渠道改造成為技術(shù)密集、知識密集型的渠道，全面實現(xiàn)青島啤酒的渠道變革。
    在要求經(jīng)銷商使用供應鏈平臺的問題上，青啤運用利益拉動與強制推動兩手抓的策略來推動經(jīng)銷商形成使用平臺的習慣。讓經(jīng)銷商在使用平臺時有利可圖，同時要求所有經(jīng)銷商都必須按照新的業(yè)務標準在系統(tǒng)上下單，否則即使是最大的經(jīng)銷商，直接到工廠去提貨也會被拒之門外，除非在系統(tǒng)上補一張單子。
    青啤華南的供應鏈管理平臺項目仍在進行中，2004年青啤集團計劃在2003年打通全程供應鏈的基礎上，形成供應、產(chǎn)銷、批發(fā)、分銷各個環(huán)節(jié)的有機協(xié)同和規(guī)模應用，而且將可能在全青啤集團內(nèi)大規(guī)模推廣。
    （亞博物流）