高蓓
    26歲的伊薩貝爾小姐意識(shí)到，又一次重磅出擊的時(shí)機(jī)到了。
    伊薩貝爾是西班牙著名時(shí)裝品牌ZARA女裝部產(chǎn)品市場(chǎng)專家，上午她接到La Coruña（公司總部所在地）一家專賣店的經(jīng)理奧爾加小姐打來(lái)的專線電話，說(shuō)今天剛上架的黃卡其布襯衣在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)全部賣光，而且還有很多人想買(mǎi)卻沒(méi)貨了。
    這正是伊薩貝爾等待的結(jié)果。前一天晚上，她決定將一批共2800件黃卡其布襯衣分送到經(jīng)過(guò)挑選的ZARA在國(guó)內(nèi)外的507家店鋪中，進(jìn)行“市場(chǎng)試水”。她撥通了公司在西班牙南部塞維利亞的幾家分店的電話，得到的回答是相同的：那批襯衣被搶購(gòu)一空。伊薩貝爾放下電話，抬頭瞥見(jiàn)一位同事身上赫然穿著今天剛投向市場(chǎng)的黃卡其布襯衣�！斑@是個(gè)非常好的信號(hào)，因?yàn)檫@里的職員對(duì)時(shí)裝的要求都異�？量獭！币了_貝爾說(shuō)。接踵而來(lái)的各地專賣店的電話報(bào)告都顯示出市場(chǎng)積極的反應(yīng)。伊薩貝爾馬上啟動(dòng)程序，讓車間開(kāi)始大批量生產(chǎn)，幾天之內(nèi)ZARA在歐、亞、美三大洲的連鎖店里都將出現(xiàn)這種黃卡其布襯衣。
    對(duì)消費(fèi)者需求快速而準(zhǔn)確的反應(yīng)能力使得ZARA能夠在紐約、巴黎、倫敦、東京等國(guó)際大都市的最繁華、最高檔的商業(yè)區(qū)里以相對(duì)較低的價(jià)格出售全球最新流行的服飾。
    這個(gè)總部設(shè)在西班牙西北部一個(gè)不知名的小城市La Coruña、很少打廣告的企業(yè)，卻創(chuàng)造了服裝業(yè)的一個(gè)輝煌奇跡。
    它的創(chuàng)始人奧爾特加在20世紀(jì)60年代以5000比塞塔（西班牙貨幣，相當(dāng)于30歐元）開(kāi)了一家服裝小店，這就是今天ZARA的母公司Inditex集團(tuán)的原型，該集團(tuán)公司2001年市值達(dá)到120億歐元，超過(guò)了Benetton，The Limited和Next。2003年的銷售額為45.99億歐元，純利潤(rùn)為4.46億歐元，利潤(rùn)率為9.7％。到2003年底，在48個(gè)國(guó)家和地區(qū)共擁有1922家連鎖店，有39760名雇員。而老板奧爾特加也一躍成了西班牙的首富。
    這個(gè)曾經(jīng)很小的公司是如何在這個(gè)充滿激烈競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中創(chuàng)造出如此耀眼的成績(jī)？難道它發(fā)現(xiàn)了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，像Gap、H&M、Benetton等都忽視了的、具有特殊魔力的經(jīng)營(yíng)之道嗎？
    ZARA是集團(tuán)中最大的一個(gè)品牌，其銷售額占集團(tuán)總額的76％，它的經(jīng)營(yíng)特色最好地詮釋了集團(tuán)的特征。
    三位一體的空間
    幾乎所有ZARA的產(chǎn)品都由公司自行設(shè)計(jì)。2001年，ZARA擁有260人的“商務(wù)團(tuán)隊(duì)”，這包括三類職員：設(shè)計(jì)師、市場(chǎng)專家和“進(jìn)貨專員”，其中約100人是設(shè)計(jì)師，平均年齡為26歲�！吧虅�(wù)團(tuán)隊(duì)”每年一共要設(shè)計(jì)出4萬(wàn)件衣服，最終25％會(huì)被投入生產(chǎn)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)力圖營(yíng)造一種學(xué)院式的氣氛：這里沒(méi)有首席設(shè)計(jì)師，這里的設(shè)計(jì)靈感可以來(lái)源于世界任何地方的任何場(chǎng)合，如交易會(huì)、舞會(huì)、街道行人或者雜志，而且還有每個(gè)零售店的反饋消息。
    在ZARA總部那棟洋溢著現(xiàn)代氣息的大樓里，女裝部、男裝部和童裝部都分別擁有一個(gè)屬于自己的寬敞透亮的開(kāi)放空間。在每個(gè)部門(mén)的空間里，一般分為三個(gè)區(qū)域：左邊是設(shè)計(jì)師們的天地，中間是“市場(chǎng)專家”，而右邊則是“進(jìn)貨專家”（進(jìn)貨和生產(chǎn)的規(guī)劃者）的辦公區(qū)。大廳正中央有幾張大圓桌以供臨時(shí)召開(kāi)會(huì)議用。整個(gè)一面墻都是透亮的大落地窗，可以從這里俯瞰窗外宜人的景色。
    設(shè)計(jì)師首先手繪出設(shè)計(jì)草圖，然后和其他設(shè)計(jì)師、“市場(chǎng)專家”以及“進(jìn)貨專家”一起就草圖進(jìn)行討論，這個(gè)步驟是為了讓所有產(chǎn)品都能在總體上保持“ZARA風(fēng)格”。達(dá)成共識(shí)后，設(shè)計(jì)師將使用電腦軟件畫(huà)出準(zhǔn)確的圖，同時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行修改、完善和細(xì)化，尤其是確定織物品種、編織方法和顏色等等。這時(shí)的關(guān)鍵是由“商務(wù)團(tuán)隊(duì)”決定是否將這個(gè)新的設(shè)計(jì)投入生產(chǎn)。如果確認(rèn)要投產(chǎn)，就將首先生產(chǎn)出一件樣品。在每個(gè)大廳的角落里都設(shè)有一間樣品制作室，制作中如有問(wèn)題或疑問(wèn)可以直接找到設(shè)計(jì)師詢問(wèn)，得到現(xiàn)場(chǎng)解決。
    “市場(chǎng)專家”由經(jīng)驗(yàn)豐富的職員擔(dān)任，而且往往他們本身就當(dāng)過(guò)連鎖店的經(jīng)理。他們一般要負(fù)責(zé)同一國(guó)家或地區(qū)的幾家連鎖店的市場(chǎng)和銷售。經(jīng)驗(yàn)告訴他們要和各個(gè)分店經(jīng)理保持良好的私人關(guān)系，所以他們之間會(huì)有頻繁聯(lián)系，尤其是通過(guò)電話聊銷售、聊產(chǎn)品、聊訂單、聊顧客和其他事情。為了方便聯(lián)系，公司給所有分店的經(jīng)理配備了特殊的數(shù)碼專線通話裝置，以便隨時(shí)和總部交換準(zhǔn)確的市場(chǎng)消息。
    “進(jìn)貨專家”同樣是經(jīng)驗(yàn)豐富的老職員，他們負(fù)責(zé)規(guī)劃訂單的整個(gè)完成過(guò)程。首先考慮是要外購(gòu)原材料還是自己生產(chǎn)，其次要監(jiān)控倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存量，要把生產(chǎn)任務(wù)派到各個(gè)工廠或者外包給第三方，還要監(jiān)視產(chǎn)品在市場(chǎng)上是供大于求還是供不應(yīng)求。
    當(dāng)然，具體生產(chǎn)什么，何時(shí)生產(chǎn)和生產(chǎn)多少，這些都將由“商務(wù)團(tuán)隊(duì)”共同決定。
    和他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣，設(shè)計(jì)師們會(huì)提前設(shè)計(jì)下個(gè)季節(jié)的時(shí)裝款式。但不一樣的是，在當(dāng)前季節(jié)里，ZARA的設(shè)計(jì)師們也會(huì)不斷推出人們正在需要的時(shí)尚。一個(gè)典型的例子是，2001年6月，麥當(dāng)娜到西班牙巴塞羅那舉行演唱會(huì)，為期三天的演出還在進(jìn)行中，人們就在當(dāng)?shù)氐腪ARA店里看到了麥當(dāng)娜在演唱會(huì)上穿的衣服，于是西班牙大街上掀起了一股麥當(dāng)娜時(shí)裝熱。
    龐大的供應(yīng)商群
    ZARA50％的產(chǎn)品是自己生產(chǎn)的，這個(gè)比例高于它的很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。ZARA在西班牙擁有22家工廠，其中18家位于La Coruña地區(qū)及其附近。另外50％的產(chǎn)品來(lái)自400家供應(yīng)商，其中70％在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些廠能很快對(duì)ZARA的訂單做出反應(yīng)，尤其是異常時(shí)尚的款式。而剩下的30％則主要在亞洲生產(chǎn)，ZARA向這些地方訂“基礎(chǔ)型”產(chǎn)品或者當(dāng)?shù)赜忻黠@優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。由于ZARA的訂單量大而穩(wěn)定，所以是所有供應(yīng)商喜愛(ài)的客戶。
    是自己生產(chǎn)還是向供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)，這由“進(jìn)貨專家”決定。而他做出判斷的依據(jù)是投放產(chǎn)品的時(shí)間要求、專業(yè)技術(shù)要求以及“性價(jià)比”。往往這樣的決定是要經(jīng)過(guò)深思熟慮的，因?yàn)槊鎸?duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)，可能一個(gè)決策的錯(cuò)誤就將錯(cuò)過(guò)最好的時(shí)機(jī)，風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大。
    ZARA自產(chǎn)產(chǎn)品40％的原料布來(lái)自于集團(tuán)公司擁有的Comditel廠 (該廠90％的銷售額來(lái)源于ZARA)。而這些原料布有一半是沒(méi)有染過(guò)的，這是為了能在一個(gè)季節(jié)當(dāng)中隨時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)對(duì)顏色的需求變化。正是為了在印染方面掌握時(shí)間的主動(dòng)，ZARA還和集團(tuán)公司持股的染料公司Fibracolor保持良好的合作關(guān)系（該公司產(chǎn)量的20％專供ZARA）。而剩下的60％的原料布來(lái)自260家供應(yīng)商，沒(méi)有任何一家超過(guò)ZARA所需總量的4％，這是為了避免對(duì)某一家供應(yīng)商的過(guò)度依賴，也為了這些廠能更快地回應(yīng)ZARA的訂單。
    購(gòu)買(mǎi)來(lái)的織物將由機(jī)器自動(dòng)裁剪。一個(gè)典型的工廠有3－4臺(tái)自動(dòng)裁剪機(jī)，長(zhǎng)長(zhǎng)的桌子上整齊地堆放著30－50層布料，最上面是一張白紙。要裁剪的樣式由技術(shù)員用CAD軟件設(shè)計(jì)好，系統(tǒng)自動(dòng)將布料浪費(fèi)降低到最小，技術(shù)員檢查無(wú)誤后，機(jī)器把圖紙畫(huà)在那張白紙上。再一次人工檢查后，機(jī)器就將布料裁剪成幾百片布樣。工人們把不同的布樣分別裝進(jìn)干凈的塑料袋，并把相應(yīng)的圖紙放在最上面以便區(qū)分。這是一項(xiàng)耗時(shí)耗力的工作，因?yàn)楹苋菀壮鲥e(cuò)。
    ZARA將所有的縫制活兒外包。這些承包商從ZARA的工廠里把裁剪好的布片和配套的鈕扣、拉鏈等用卡車運(yùn)到自己的廠里。ZARA和500家位于La Coruña地區(qū)的承包商密切合作，他們中大多數(shù)只為ZARA一家干活。ZARA密切關(guān)注這些承包商的運(yùn)作，以確保產(chǎn)品質(zhì)量。ZARA認(rèn)為，把縫制等勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)工序外包，可以讓自己的工廠更靈活地調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模。
    承包商把縫制好的產(chǎn)品運(yùn)回到ZARA工廠里，這里的工人會(huì)在熨燙時(shí)對(duì)每件服裝仔細(xì)檢驗(yàn)。完工后的成衣被貼上標(biāo)簽裝進(jìn)塑料袋，而標(biāo)簽上已經(jīng)打上了不同地區(qū)不同貨幣情況下的價(jià)格。包裝好的產(chǎn)品將被直接運(yùn)到物流中心，而在其他供應(yīng)商那里購(gòu)得的成衣也將被送往物流中心，ZARA通過(guò)抽樣檢查來(lái)控制這些產(chǎn)品的質(zhì)量。
    時(shí)尚即品牌
    ZARA幾乎完全掌握和控制它在全球的零售店網(wǎng)絡(luò)。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集團(tuán)擁有的，只有59家是通過(guò)合資或者特約經(jīng)銷的形式成立的。后兩種形式主要是在高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)或者當(dāng)?shù)赜蟹�律禁止外資獨(dú)資設(shè)企業(yè)的地方采用。
    每個(gè)連鎖店的具體設(shè)址都是經(jīng)過(guò)反復(fù)論證后確定的，一般ZARA都將店開(kāi)在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開(kāi)店的成本費(fèi)用很高，但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營(yíng)造一種寬松愉快的購(gòu)物環(huán)境，2000年ZARA店的平均面積為910平方米，到2003年底，ZARA在全球連鎖店的總面積達(dá)68.6萬(wàn)平方米，平均每個(gè)分店的面積為1096平方米。
    而每個(gè)零售店的陳設(shè)、家具、櫥窗都是由位于La Coruña的總部統(tǒng)一設(shè)計(jì)的，以保證統(tǒng)一品牌形象。集團(tuán)擁有一支“飛行隊(duì)”，專門(mén)負(fù)責(zé)飛往新開(kāi)店的地方幫助進(jìn)行店內(nèi)外的布置。而開(kāi)張后，零售店還會(huì)長(zhǎng)期依賴總部有關(guān)部門(mén)進(jìn)行店面翻修等等事務(wù)。ZARA的財(cái)政主管席爾瓦解釋說(shuō)：“我們希望零售店經(jīng)理專心研究銷售和顧客，而不用為像空調(diào)這樣的事情而分心。”
    位置、交通和店里的布置對(duì)于ZARA非常重要，因?yàn)樗鼉H僅將銷售額的0.3%用于廣告（而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們都用3－4％）。
    ZARA認(rèn)為，它的產(chǎn)品之所以能夠收到消費(fèi)者的喜愛(ài)，不是因?yàn)閆ARA這個(gè)名字，而是因?yàn)樗麄兛偰茏罴皶r(shí)、最準(zhǔn)確地提供顧客們此時(shí)此刻最最想要的東西。
    ZARA的產(chǎn)品一般不會(huì)出現(xiàn)在服裝、藝術(shù)融合在一起的T型臺(tái)上，不會(huì)請(qǐng)著名的影星、模特在國(guó)際時(shí)裝節(jié)上展示，也沒(méi)有世界聞名的藝術(shù)家的簽名，可是你會(huì)看到自己身邊的很多人都穿著ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主們經(jīng)常光顧在馬德里的幾家ZARA連鎖店。不同年齡的人，不是那么有名的人，各種職業(yè)的人都能在ZARA找到適合自己的衣服。ZARA的市場(chǎng)專家迪亞斯說(shuō)：“我們的零售店形象和顧客的口碑本身就是我們最好的廣告”。
    ZARA非常重視零售店在產(chǎn)銷過(guò)程中的地位。迪亞斯在2001年就提出，網(wǎng)上交易不應(yīng)該成為公司的主要銷售渠道。他說(shuō)：“我們的顧客需要到店里來(lái)試穿衣服，看看自己穿這件衣服的效果再?zèng)Q定是否購(gòu)買(mǎi)，這就是我們?yōu)槭裁礇](méi)有在網(wǎng)上過(guò)多提前發(fā)布我們產(chǎn)品的原因。”
    一個(gè)典型的ZARA店擁有女裝部、男裝部和童裝部，各部分別由一個(gè)部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)，而女裝部的銷售額一般占全店的60％，女裝部部門(mén)經(jīng)理也往往是該店的經(jīng)理。ZARA重視對(duì)銷售人員的培訓(xùn)和雇員的職位提升。職員的收入分為工資和獎(jiǎng)金兩部分，而獎(jiǎng)金的多少取決于整個(gè)店的銷售業(yè)績(jī)，這就鼓勵(lì)職員加強(qiáng)內(nèi)部合作。
    ZARA在一個(gè)季節(jié)中要給顧客提供品種豐富、經(jīng)常更換的最最流行新品。迪亞斯說(shuō)：“我們是在做時(shí)尚，而不是做服裝。顧客買(mǎi)我們的產(chǎn)品是因?yàn)樗麄兿矚g這些東西，而不是因?yàn)檫@是ZARA牌的�！钡昀镆路�的擺放不同尋常，不是上衣和上衣掛一起，褲子和褲子擺一塊，而是上衣、褲子、皮包、配飾搭配放在一起，讓顧客很容易一動(dòng)心買(mǎi)走一整套東西。
    ZARA執(zhí)行永遠(yuǎn)“缺貨”的策略。對(duì)于同一種款式的衣服，零售店的庫(kù)存一般只有幾件，顧客如果稍稍猶豫，可能就再也買(mǎi)不到這種款式的衣服，這就讓人養(yǎng)成見(jiàn)到喜歡的就趕快掏錢(qián)的習(xí)慣。一天營(yíng)業(yè)下來(lái)，經(jīng)常可見(jiàn)的景象是貨價(jià)上已經(jīng)空空如也。這樣第二天架子上又會(huì)擺放出最新運(yùn)來(lái)的、新設(shè)計(jì)出來(lái)的款式。
    掌控“最后一公里”
    2003年以前，所有ZARA的產(chǎn)品都經(jīng)由位于La Coruña的物流中心處理。在這個(gè)共5層樓、面積達(dá)50萬(wàn)平方米的中心里，裝備著最先進(jìn)的系統(tǒng)，使得任何一批貨品在8小時(shí)之內(nèi)一定能被分運(yùn)上路。這里有1200名工人，每周工作4天，每天工作的班次多少則依據(jù)貨品的數(shù)量來(lái)安排。2003年，位于西班牙首都馬德里東北薩拉戈薩市的ZARA第二個(gè)物流中心竣工了，這個(gè)耗資1億歐元的中心面積為12.3萬(wàn)平方米，每小時(shí)的配送能力為8萬(wàn)件服裝。這里是鐵路和公路樞紐，離國(guó)際機(jī)場(chǎng)也很近，便利的交通是ZARA選址的主要原因。
    除了這兩個(gè)物流中心，ZARA還在巴西、阿根廷和墨西哥擁有三個(gè)相對(duì)較小的配送中心，來(lái)應(yīng)對(duì)南半球與歐洲相反的季節(jié)和遙遠(yuǎn)的路途。有意思的是，開(kāi)始時(shí)ZARA認(rèn)為，南半球的季節(jié)比歐洲要晚，所以可以把歐洲市場(chǎng)上銷售的產(chǎn)品直接運(yùn)到南美洲來(lái)賣，可是沒(méi)想到巴西人、阿根廷人同樣愿意穿最新的時(shí)尚，而不是“上個(gè)夏季”的流行樣式。因此，向南半球的擴(kuò)張迫使ZARA每年要設(shè)計(jì)的時(shí)裝種類又進(jìn)一步增加。
    零售店每周兩次下訂單，兩次接收新到的貨品。訂單必須在事先規(guī)定的時(shí)間之前發(fā)出：在西班牙和南歐的分店必須在周三下午2點(diǎn)之前和周六下午6點(diǎn)之前下單，而其他地方必須在周二下午3點(diǎn)和周五下午6點(diǎn)發(fā)訂單。如果錯(cuò)過(guò)了時(shí)間，就只能等到下次下單的時(shí)間了�！拔覀儗�(duì)時(shí)間界限非常嚴(yán)格，訂單必須準(zhǔn)時(shí)�！钡蟻喫拐f(shuō)。
    產(chǎn)品的3/4由貨運(yùn)承包商從配送中心直接用車身寫(xiě)著“ZARA”字樣的卡車運(yùn)往歐洲的各個(gè)連鎖店。這些卡車嚴(yán)格按照固定的時(shí)刻表運(yùn)行，這樣可以節(jié)省運(yùn)費(fèi)。例如，一輛卡車周二早上6：00從La Coruña配送中心出發(fā)，將一批貨送到位于荷蘭的一家ZARA連鎖店，到達(dá)目的地卸完貨后可以直接到鹿特丹碼頭去接收一批從亞洲運(yùn)來(lái)的外包生產(chǎn)的產(chǎn)品。
    距離西班牙本土較遠(yuǎn)的連鎖店商品主要靠空運(yùn)。對(duì)于ZARA第一個(gè)配送中心La Coruña，附近有兩個(gè)機(jī)場(chǎng)：La Coruña機(jī)場(chǎng)（10公里遠(yuǎn)）和另一個(gè)更大的圣地亞哥機(jī)場(chǎng)（70公里遠(yuǎn)）。對(duì)于第二個(gè)配送中心薩拉戈薩，附近有薩拉戈薩機(jī)場(chǎng)和馬德里機(jī)場(chǎng)。一般來(lái)說(shuō)，貨物從配送中心在24小時(shí)內(nèi)運(yùn)到歐洲各分店，在48小時(shí)之內(nèi)運(yùn)到美國(guó)，在48－72小時(shí)之內(nèi)運(yùn)到日本。速度顯然是壓倒一切的，正如ZARA的一個(gè)高級(jí)經(jīng)理說(shuō)的那樣：“對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，距離已經(jīng)不用公里數(shù)來(lái)計(jì)算，而是用時(shí)間來(lái)計(jì)算。”
    舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，一批要運(yùn)往日本的貨物上午到了La Coruña配送中心，在幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)將由卡車送到圣地亞哥機(jī)場(chǎng)，然后從圣地亞哥取道馬德里，第二天到達(dá)大阪，在第三天由第三方貨運(yùn)承包商從機(jī)場(chǎng)運(yùn)到ZARA的連鎖店。貨物從卡車卸下后就可以直接上貨架了，因?yàn)閮r(jià)格和商標(biāo)都早已貼好了。
    由于運(yùn)輸成本不同，各地連鎖店的價(jià)格會(huì)有區(qū)別。一般來(lái)說(shuō)，在北歐的價(jià)格要比西班牙高出40%，而在歐洲其它地區(qū)要比國(guó)內(nèi)高出10%，在美洲價(jià)格要高出70%，在日本價(jià)格則要高出100%。
    在國(guó)外較高的價(jià)格也使ZARA的定位有所改變。正如ZARA的一位高層人員指出，在西班牙，80%的人可以買(mǎi)得起ZARA的商品。但在墨西哥顧客群就要窄得多，這有文化原因、信息原因，更有經(jīng)濟(jì)原因：墨西哥的人平均年收入是3000美元，而在西班牙是14000美元。所以ZARA在墨西哥定位的顧客群是中上階層，這個(gè)階層的人經(jīng)常在歐洲、紐約或邁阿密購(gòu)物，他們懂得時(shí)尚，墨西哥的目標(biāo)人群大約在1400萬(wàn)人左右，相對(duì)于在西班牙的3500－3600萬(wàn)人來(lái)說(shuō)，雖然少一些，也足夠值得在那里設(shè)一個(gè)連鎖商店網(wǎng)絡(luò)了。墨西哥總?cè)丝?億人，而西班牙總?cè)丝跀?shù)為4000萬(wàn)人。
    由于定位的不同，也直接影響到ZARA在這些地方的分店的形象設(shè)計(jì)的不同。例如在南美洲，ZARA分店就被布置成高檔商店，商品的展示也顯現(xiàn)出其高檔，并強(qiáng)調(diào)“歐洲生產(chǎn)”，所以有一項(xiàng)抽樣問(wèn)卷調(diào)查顯示，那些自稱ZARA是他們最喜愛(ài)品牌的年輕人中一般都認(rèn)為那是一個(gè)法國(guó)品牌。
    大部分商品在店里陳列的時(shí)間不會(huì)超過(guò)兩周。ZARA為了避免供過(guò)于求的危險(xiǎn)，總是在季節(jié)開(kāi)始之初投入很小的產(chǎn)量，然后在季節(jié)中間快速地應(yīng)對(duì)訂單和新出現(xiàn)的流行趨勢(shì)。服裝行業(yè)的普遍做法是在季節(jié)開(kāi)始之前，將預(yù)計(jì)銷售量的45％到60％投入供應(yīng)鏈，作為“預(yù)先儲(chǔ)備”，而ZARA的這個(gè)數(shù)據(jù)是15％到20％。等到季節(jié)真正開(kāi)始了，ZARA才根據(jù)市場(chǎng)的最新變化追加產(chǎn)量，這部分的產(chǎn)量要占總量的40％到50％，而其他服裝企業(yè)這項(xiàng)數(shù)據(jù)有的是零，而最多的也不超過(guò)20％。
    這樣做的結(jié)果就是促使ZARA的供應(yīng)鏈要有更快的反應(yīng)能力、更準(zhǔn)確的市場(chǎng)預(yù)見(jiàn)和更可靠的市場(chǎng)信息。
    那些在店里放了兩三個(gè)禮拜還沒(méi)有賣出去的商品一般會(huì)被清理出來(lái)，運(yùn)往同一個(gè)國(guó)家的其他分店或者被送返西班牙�！拔覀儽M量把這個(gè)比例控制在10％之內(nèi)。”席爾瓦說(shuō)。事實(shí)上，只有很少一部分的商品會(huì)被送回到西班牙，因?yàn)槊糠N款式本來(lái)進(jìn)貨量就很少，而且一旦賣光就可能再也不進(jìn)同樣的貨，所有這些都促使消費(fèi)者果斷地做出購(gòu)買(mǎi)決定，因?yàn)樯砸贿t疑，可能心儀的服裝就賣完了，而且可能不會(huì)再有了。ZARA對(duì)同一款式進(jìn)貨量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要少，換季時(shí)要打折出售的商品自然也要少。服裝行業(yè)一般只能將產(chǎn)品的60％到70％出售，而ZARA卻成功地讓這個(gè)比例上升到85％。
    ZARA的明天
    ZARA正在以飛快的速度成長(zhǎng)和向世界擴(kuò)張。2001年，這家公司幾乎以平均每周開(kāi)一家連鎖店的速度擴(kuò)大，2003年一年就在世界各地新開(kāi)了95家分店，使總數(shù)達(dá)到626家，其中65％的銷售店在西班牙國(guó)外。到2003年底，銷售店面的總面積達(dá)68.6萬(wàn)平方米，每平方米的平均銷售額是5192歐元。2004年5月，ZARA在香港開(kāi)設(shè)連鎖店，這是Inditex集團(tuán)公司在亞太地區(qū)的第18家分店，也標(biāo)志著該集團(tuán)在歐洲、美洲、亞洲、非洲四大洲50個(gè)國(guó)家擁有了2000家零售店。
    2004年7月12日，在馬德里召開(kāi)的“西班牙著名商標(biāo)論壇”上，Inditex的創(chuàng)始人和總裁奧爾特加被任命為“西班牙品牌”的名譽(yù)大使。這個(gè)榮譽(yù)再次顯示了ZARA以及它的母公司的成功和實(shí)力，ZARA的明天應(yīng)該比今天更輝煌�！癦ARA現(xiàn)象”給人們提供了很多好的經(jīng)驗(yàn)和啟發(fā)，但也有值得思考的地方。
    在ZARA遍布全球的連鎖店中，只有很小的一部分是通過(guò)合資和特約經(jīng)銷的方法經(jīng)營(yíng)的�？蛇@兩種方式是服裝行業(yè)越來(lái)越多采用的經(jīng)營(yíng)模式，因?yàn)樗鼈兡茏尫值旮�好地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r、保證財(cái)務(wù)安全、降低風(fēng)險(xiǎn)，并且可以省去總公司的很多精力。在連鎖店的經(jīng)營(yíng)理念上不斷創(chuàng)新的Benetton公司就有成功的嘗試：該公司在2001年在120個(gè)國(guó)家設(shè)立了近6500家特約經(jīng)銷店，總公司不直接擁有這些店。那么，隨著ZARA進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，是否也要更多地采取像它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Benetton那樣的模式呢？可是這種特約經(jīng)銷店的增多，以及其它的變化是否會(huì)影響到ZARA總公司一直以來(lái)都牢牢控制在自己手中的供應(yīng)鏈呢？而這個(gè)供應(yīng)鏈一直都是ZARA制勝于對(duì)手的殺手锏，一旦發(fā)生變化是否會(huì)直接削弱公司的實(shí)力？但是如果不做任何改變，仍然由總公司控制幾乎所有的連鎖店、所有的供應(yīng)鏈，那么當(dāng)ZARA在全球發(fā)展到有1000家、2000家連鎖店的時(shí)候，現(xiàn)在非常成功的模式還會(huì)同樣地奏效嗎？所有這些繁多的分店還能從容地和著當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的節(jié)拍，優(yōu)雅地展現(xiàn)曼妙舞姿嗎？
    幾個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售額為：(億歐元)
    　　　　　　 2003　　　　 2002
    GAP　　　　　　 134.75　　　　136
    H&M　　　　　　 61.95　　　　 58　　　　　　
    INDITEX　　 45.99　　　　 39.75
    純利潤(rùn)（億歐元）
    　　　　　　 2003　　　　 2002
    GAP　　　　　　 8.73　　　　　　 4.47
    H&M　　　　　　 6.99　　　　　　 6.18
    INDITEX　　 4.47　　　　　　 4.38
    連鎖店的數(shù)量
    　　　　　　　　2003　　　　 2002
    GAP　　　　　　 3022　　　　 3117
    H&M　　　　　　 945　　　　　　 844
    INDITEX　　　　1922　　　　 1558
    分布的國(guó)家數(shù)量
    　　　　　　　　2003　　　　 2002
    GAP　　　　　　 6　　　　　　　　 6
    H&M　　　　　　 18　　　　　　　　14
    INDITEX　　　　48　　　　　　　　44
    利潤(rùn)占銷售額的比例
    　　　　　　 2003　　　　　　 2002　　　　　　 2001　　　　　　2000　　　　　　 1999
    GAP　　　　　　 6，48%　　　　　　3，51%
    H&M　　　　　　 11，28%　　　　 10，66%
    INDITEX　　　　9，72%　　　　　　11，02%　　　　 10，46%　　　　 9，90%　　　　 10，07%
    備忘錄
    ZARA哲學(xué)：以可承受的價(jià)格提供時(shí)尚
    奧爾特加13歲時(shí)就開(kāi)始為一個(gè)襯衣生產(chǎn)商當(dāng)送貨員，后來(lái)他自己開(kāi)了一個(gè)做睡衣的裁縫鋪。1963年，他還只有二十多歲，就在La Coruña市開(kāi)了一個(gè)服裝生產(chǎn)廠，專門(mén)生產(chǎn)女式睡衣，產(chǎn)品直接賣給服裝批發(fā)商。1975年，一個(gè)德國(guó)客戶臨時(shí)取消了一筆大訂單，為了能把已經(jīng)照單生產(chǎn)出來(lái)的睡衣處理掉，奧爾特加在這個(gè)小城開(kāi)了第一家ZARA零售店，正是這次偶然的經(jīng)歷，奧爾特加意識(shí)到生產(chǎn)和市場(chǎng)“聯(lián)姻”的重要性。在日后的發(fā)展過(guò)程中，這種“聯(lián)姻”一直都是公司遵循的黃金定律。正如Inditex市場(chǎng)營(yíng)銷高級(jí)職員迪亞斯在2001年強(qiáng)調(diào)的：“對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，往往是用五個(gè)手指觸摸工廠的生產(chǎn)情況，而同時(shí)，另五個(gè)手指卻在感知消費(fèi)者的需求”。
    從1979年的6家連鎖店開(kāi)始到80年代末，Inditex在西班牙的各大城市都開(kāi)設(shè)了分店。第一家國(guó)外分店是1988年出現(xiàn)在葡萄牙的ZARA零售店，緊接著紐約、巴黎的分店開(kāi)張。真正向海外的大規(guī)模擴(kuò)張是在90年代，該集團(tuán)公司打進(jìn)了歐、亞、美洲的29個(gè)國(guó)家。
    在向國(guó)外擴(kuò)張的同時(shí)，Inditex致力于發(fā)展更多的品牌系列以便滿足不同目標(biāo)顧客群的需求。公司在1991年引進(jìn)了Pull&Bear，提供男士休閑服，同年推出的Massimo Dutti，是集團(tuán)中處于高端價(jià)位的男士正裝，與同等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，價(jià)格還是有優(yōu)勢(shì)。1995年在上述兩品牌中加入女裝；1998年推出Bershka，向14－24歲的年輕女性提供非常便宜但又絕對(duì)時(shí)尚的服裝；1999年，公司收購(gòu)Stradivarius，進(jìn)一步加強(qiáng)了對(duì)年輕女士需求的滿足。2001年，集團(tuán)又增加Oysho品牌，主要經(jīng)營(yíng)內(nèi)衣、化妝品、配飾和運(yùn)動(dòng)用品。
    這六個(gè)品牌都獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，有各自獨(dú)立的零售店、采購(gòu)渠道、倉(cāng)儲(chǔ)和配送體系、分包和組織結(jié)構(gòu)。盡管這些品牌只在法律、財(cái)務(wù)等方面共享一些共同的東西，但它們都奉行“以可承受的價(jià)格提供時(shí)尚”的宗旨，都強(qiáng)調(diào)精良的品質(zhì)，并在采購(gòu)、生產(chǎn)和配送等方面采用類似的管理模式，都重視零售店在整個(gè)產(chǎn)銷過(guò)程中的重要作用以便以最快的速度回應(yīng)市場(chǎng)需求。