杜利民
    “做物流真的很辛苦，所以在這個行業(yè)里面很少有女性�！�
    朱文進卻是一個例外，作為一名女士，在以男性主導(dǎo)的物流界內(nèi)，她有著毫不遜色的職業(yè)歷程。在寶潔工作了8年，從管理培訓(xùn)生做到物流主管，硬是從寶潔的供應(yīng)鏈中擠出了1000萬；以副總裁兼物流中心總經(jīng)理的身份加入百安居中國區(qū)總部，不到兩年就重建了物流中心的組織架構(gòu)；現(xiàn)在，她又轉(zhuǎn)戰(zhàn)宜家，擔(dān)任物流總監(jiān)一職。
    朱文進說：“性格決定職業(yè)。” 在她的性格中，主要成分是理性與果敢，從最初的寶潔到現(xiàn)在的宜家家居，從制造業(yè)的物流到零售業(yè)的物流，朱文進一直保持著自己的這種行事風(fēng)格。這些年來，她已經(jīng)習(xí)慣了每次登上演講臺時眾人詫異的目光。在職場上，她總是毫不膽怯的與眾多男性經(jīng)理人分庭抗禮。
    幫寶潔省下1000萬
    “我在寶潔公司工作了8年，可以說寶潔教會了我怎樣做一個職業(yè)經(jīng)理人�！敝煳倪M說。即時在今天，朱文進作為一個已經(jīng)離開寶潔三年的員工，身上依然帶著明顯的寶潔烙印。
    1994年朱文進研究生畢業(yè)后以管理培訓(xùn)生的身份加入寶潔。盡管當(dāng)時她并不確定這次選擇是否正確，但朱文進還是在這里開始了她另一段繼續(xù)深造的路程。在寶潔工作的幾年時間里，朱文進始終保持著不斷學(xué)習(xí)、不斷汲取新知識的狀態(tài)，這讓她能清晰地感覺到自己的成長。
    寶潔是目前國內(nèi)人才培養(yǎng)機制和公司文化最為優(yōu)良的公司之一，它給員工營造了一個良性的個人職業(yè)成長環(huán)境。在這里，每一個管理培訓(xùn)生都可以找任何一個高兩級的中層管理人員做自己的職業(yè)教練，每一位職業(yè)教練也都會盡心盡責(zé)的給予他們的學(xué)生最中肯的建議。
    在這么良好的企業(yè)環(huán)境中，朱文進的感覺自然是如沐春風(fēng)。但是，在寶潔的前四年時間里，朱文進坦言自己也一直處在職業(yè)的摸索階段。
    第一年她被安排到一線，工作很辛苦，需要三班倒，在她心理上似乎都有一點難以接受，沒想到自己作為一個碩士研究生居然還要很辛苦的倒三班工作，更何況自己還是女性。
    而作為女性，最終她卻走上了最辛苦的物流管理道路。當(dāng)時母親曾為此專門查過英語詞典，查“Logistics”到底是什么意思，然后問朱文進：“你在公司里做后勤，是不是就是管管食堂啊什么的？”
    這在現(xiàn)在當(dāng)然只是一個說來一笑的小插曲，可這也從另一方面看出，當(dāng)時在物流還不為人知的情況下，要做好物流管理是多么的困難的一件事情。
    1998年，朱文進當(dāng)時已經(jīng)擔(dān)任寶潔公司美發(fā)部的物流經(jīng)理，她在工作上也逐漸的開始順手起來。也就是從這一年開始，寶潔開始逐步喪失掉在中國市場一支獨秀的地位，開始面臨來自市場與競爭對手的壓力。于是，從公司內(nèi)部降低成本成為寶潔公司變革的主流方向。
    這給了朱文進用武之地，也是她的業(yè)務(wù)水平進行質(zhì)變的關(guān)鍵時機。她率領(lǐng)著一個“供應(yīng)鏈損失分析小組”，對寶潔從供應(yīng)商原材料采購到生產(chǎn)制造，再到供應(yīng)商成品進入寶潔倉庫，寶潔開始生產(chǎn)，產(chǎn)出最終成品，最后產(chǎn)品進入全國的配送中心，一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)的梳理，尋找可以改進的地方。
    最初進寶潔時，朱文進接受過一些性格測試，她說：“我是典型的‘ESTJ’人（外向性、感覺、思想、判斷），所以我非常注重數(shù)據(jù)分析。”
    而這一次朱文進對寶潔整個供應(yīng)鏈管理分析下來的結(jié)果是，整體上從供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)中可以節(jié)省下1000萬人民幣。另外，整個供應(yīng)鏈在流程上需要120天才能完成，這其中也可以找出一些節(jié)省空間。
    這個結(jié)果讓朱文進第一次真正感受到了供應(yīng)鏈管理的價值所在，同時也讓寶潔的管理層瞠目結(jié)舌。當(dāng)他們看到朱文進提交的最后的分析報告時，他們簡直不敢相信居然可以在供應(yīng)鏈管理中輕易的就省下1000萬，他們也不敢相信在寶潔一瓶洗發(fā)香波居然要經(jīng)過4個月才能生產(chǎn)出來。
    可是數(shù)據(jù)就是數(shù)據(jù)，它的真實性讓人無法置疑。從此，寶潔把“供應(yīng)鏈損失分析”作為每年的保留項目，一直延續(xù)到今天，每一年都會根據(jù)報告中反映出來的薄弱環(huán)節(jié)進行重點改進。
    重建百安居物流
    朱文進是一個性格沉穩(wěn)而不張揚的女性，在寶潔工作了8年之后，她對制造業(yè)物流也就是產(chǎn)品銷售前的各個環(huán)節(jié)都已經(jīng)非常了解，從整個供應(yīng)鏈考慮，她想進一步了解分銷物流。正好這個時候，國際著名的家居建材零售商向她拋出了橄欖枝。
    2001年，朱文進以副總裁兼物流中心總經(jīng)理的身份加入百安居中國總部，開始她對零售分銷的學(xué)習(xí)歷程。但此時的朱文進，對工作的看法和作法與之前已大不一樣了。
    朱文進坦言，寶潔的培訓(xùn)機制對她的工作影響很大，所以，加入百安居后，她儼然扮演起了一名“老師”的角色。她說：“我覺得幫助我的下屬成長是我的一種責(zé)任�！睆牧硪粋�角度講，“如果不能讓自己的下屬盡快成長起來并放權(quán)給他們，而要事必躬親的話，那就根本談不上平衡。”
    當(dāng)時的百安居中國總部，等待朱文進的是一個百廢待新的局面。這跟原先在寶潔全面系統(tǒng)化、規(guī)范化的狀況完全相反，這里所有的流程體系以及組織架構(gòu)都需要她自己重新去建立。
    朱文進第一次去查看百安居的倉庫時，讓那些光著膀子的員工們嚇了一跳。然后大家手忙腳亂地套上衣服，用詫異的眼神看著這位新來的物流經(jīng)理。這樣一個混亂的場面也讓朱文進倒吸了一口涼氣，她開始意識到這一次職業(yè)轉(zhuǎn)換后所面對的困難非常之大。
    然而，在不到兩年的時間里，朱文進基本建立完善了物流中心的組織架構(gòu)，讓手下的員工迅速成長起來并委以重任，到朱文進離開的時候，百安居的物流中心已經(jīng)可以不受影響的獨立運作了。
    這就是朱文進追求的，讓一切合理的自行運作起來，把自己從煩雜的瑣碎事情中解脫出來。
    回顧自己接觸零售業(yè)物流的經(jīng)歷時，朱文進說：“零售業(yè)物流最大的困難是你永遠(yuǎn)不知道顧客明天要買什么，要買多少�！比绾文馨褞齑娼档阶畹投�又不影響客戶滿意度，這是一對難以平衡的矛盾，也是對朱文進的挑戰(zhàn)。
    轉(zhuǎn)戰(zhàn)宜家
    當(dāng)百安居的物流架構(gòu)初具雛形時，朱文進又開始了和宜家的接觸。
    宜家有著優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理體系，這讓朱文進仰慕已久。在家居供應(yīng)鏈上，宜家自己操持著上游的研發(fā)設(shè)計以及下游的分銷，而把中間利潤微薄的制造外包出去。它是世界零售企業(yè)中惟一一家既進行渠道經(jīng)營又進行產(chǎn)品經(jīng)營并取得成功的企業(yè)。朱文進認(rèn)為，宜家能讓她對零售業(yè)物流有更為深刻的認(rèn)識。
    2003年，朱文進開始擔(dān)任宜家家居中國區(qū)物流經(jīng)理，為這個世界知名的家居用品零售商管理其在中國2家零售商店的物流。
    1943年，瑞典人英格瓦•坎普拉德創(chuàng)立宜家，起初銷售鋼筆、皮夾子和尼龍襪等低價產(chǎn)品。1958年創(chuàng)立了第一家宜家商場，發(fā)展到現(xiàn)在，宜家在全球已經(jīng)擁有200家商店和7萬多名員工。在33個國家擁有42個貿(mào)易分支機構(gòu)，與55個國家1800個供應(yīng)商合作，2003年財政年銷售額達到132億歐元。
    1998年，宜家在上海開辦中國第一家零售店，現(xiàn)在中國已經(jīng)是它最大的采購國了。而面對中國巨大的市場，宜家希望能有更大的作為，他們期望到2010年在中國能擁有10家商店。
    工欲善其事，必先利其器。宜家在發(fā)展過程中越來越注重本地化的經(jīng)營思路，朱文進便是在這樣一個大環(huán)境中加入宜家的，她的前任是一位德國人。
    在朱文進剛加入宜家的一段時間里，經(jīng)常和一線操作工人一起三班倒，以增加自己對物流操作的了解，而宜家的物流工作主要是在晚上10點商店關(guān)門以后。
    從12點開始一直到早上6點，工作人員首先需要清點整理商品，然后根據(jù)銷售的訂單為貨架補貨。要知道，宜家在上海的商店有33000平方米，其中有數(shù)不清的貨架與各種類型的商品，一個顧客逛完商店基本需要1個小時以上。在辛苦的工作中，朱文靜逐漸積累起了對宜家供應(yīng)鏈的認(rèn)識。
    流程再減3天
    減少庫存以降低運作成本是對每一個物流經(jīng)理的必然要求，但在宜家，朱文進還要考慮顧客的滿意度，宜家對此的要求是顧客滿意度必須達到99％，也就是說顧客不管何時到宜家都要能買到他想要的商品以及足夠的數(shù)量。
    對客戶滿意度威脅最大的因素是斷貨，所以銷售人員自然是希望庫存越多越好，可是庫存越多帶來的運作成本也就越高，這是一對完全對立的矛盾，如何去掌握他們之間的平衡，讓朱文進頭疼不已。
    在一線操作觀察了一段時間后，朱文進發(fā)現(xiàn)，宜家從國外的配送中心到宜家位于上海的商店，商品居然需要近2個月才能送達，這意味著商場在有限的銷售面積條件下，需要增加更多的周轉(zhuǎn)資金及庫存。
    于是，她開始解剖這個流程里的每一個環(huán)節(jié)，然后召集了其中需要涉及的每一個部門的負(fù)責(zé)人。大家坐到一起后，朱文進首先對整個流程作了一個分析，并對大家說：“我們希望能縮短流程時間�！�
    話音剛落，大家就開始大述其苦。那個說倉庫必須提前一周收到訂單及撿貨，這個說貨柜滿載率不夠無法發(fā)貨，所有的理由都?xì)w結(jié)到每一個環(huán)節(jié)的時間都是必須的，實在很難再減少了。
    聽完這些部門負(fù)責(zé)人的抱怨，朱文進淡淡的一笑，繼續(xù)說道：“我們來算一筆帳吧�！泵吭黾�1天的送貨周期，使得商場必須多做1天的庫存，商場庫存增多要求的銷售面積增多，庫存資金積壓也就越多，同時需要向銀行貸款所要支付的利息也就越多。
    算出來的結(jié)果讓大家大吃一驚，沒想到在送貨時間的背后需要付出如此高額的成本代價。這時，大家的態(tài)度開始大逆轉(zhuǎn)，紛紛出謀劃策努力優(yōu)化自己部門的時間。最后，商品從國外比如馬來西亞的配送中心送到上海，原本7-8周的送貨周期減為5周。
    通過建立這樣一些快速反應(yīng)機制，以及優(yōu)化商場的庫存管理，幫助銷售做商品銷售分析等等。到2003年底，朱文進不僅實現(xiàn)了客戶滿意度達到99％的目標(biāo)，同時還使庫存水平下降了30％左右。
    工作與生活之間
    對于朱文進而言，她不僅是一位物流經(jīng)理，也是一位女性，得在家庭中承擔(dān)妻子和母親的責(zé)任。在工作與生活之間，她同樣需要平衡。
    在職業(yè)場上，男性的比例要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于女性，而在物流領(lǐng)域，女性更是鳳毛麟角。所以如何處理好自己的身份轉(zhuǎn)變是朱文進事業(yè)發(fā)展到一定階段后的困惑，到底什么才是她最重要的，事業(yè)還是家庭？
    這個問題永遠(yuǎn)沒有正確答案，朱文進只能努力的求取平衡�！皬闹芤坏街芩�，工作到多晚都沒關(guān)系，但是我周末會盡量不加班。因為我全托的兒子周末回家，我更希望周末能陪自己的家庭一起度過，而宜家給了我這樣的機會�！敝煳倪M說。
    這其中還有一個故事。1998年，正當(dāng)朱文進的事業(yè)起步的時候，她成為了一位母親。而在此之前她的工作一直比較辛苦，她又非常的拼搏，這時候她還沒有體會到家庭生活對她的重要性。產(chǎn)后的一年，她又開始一邊工作一邊攻讀MBA，把家務(wù)和孩子都撇給了保姆。直到兒子第一聲喊的是“爸爸”而不是“媽媽”，并且只讓保姆陪著睡覺時，家庭中的陌生感頓時讓她感到非常的失落。
    于是，她便開始反思自己的目標(biāo)以及背后的意義，職業(yè)經(jīng)理人、妻子和母親，哪一個身份對她更重要？沒有一個天平能衡量出這其中的輕重來。最后朱文進與丈夫商量，保證雙方周末都盡量不加班，平時加班時也盡量各自錯開時間，以便有更多的時間來照顧家庭。
    朱文進的歷程
    1994年－2001年 廣州寶潔有限公司管理培訓(xùn)生
    1994年－1997年 寶潔產(chǎn)品供應(yīng)部
    1997年－1998年 寶潔新產(chǎn)品開發(fā)計劃部
    1999年－2001年 生產(chǎn)物流部
    2001年－2003年 百安居中國總部副總裁/物流中心總經(jīng)理
    2003年－至今 上海宜家家居房地產(chǎn)開發(fā)有限公司中國區(qū)物流經(jīng)理