經過兩年對供應鏈的持續優化，聯想在國內的成本已全面低于戴爾，然而迎面而來的全球化依舊是它必須面對的挑戰。
    3月9日，聯想收購IBM個人事業部的議案最終通過了美國外國投資者委員會的審查。
    購并的最后障礙被掃除，全球PC市場的觀察家們開始把目光聚焦到新聯想和戴爾身上。盡管位居全球PC市場第二的惠普也不容忽視，但由于其CEO戲劇性地離職和業績不佳，使得惠普PC部門前途未卜。毫無疑問，業界一致認為，2005年的PC戰爭將在新聯想和戴爾之間上演。
    乍看上去，這兩個公司似乎不在一個層面上——戴爾的優勢是直銷，而聯想依舊依賴渠道。在媒體鋪天蓋地的報道里，“聯想集團公布的庫存天數為22.7日，而戴爾公司中國業務的庫存水平已經接近其全球業務庫存4日的水平”是最常被引用的數據。人們想當然地認為，聯想在供應鏈方面不如戴爾，后者的供應鏈管理已成為全球企業學習的榜樣。
    到2004年底，聯想供應鏈給外人的印象是，采購、生產、分銷及物流統一進行;上游是國際、國內供應商；中間是北京、上海、深圳惠陽3個生產廠（如今，要加上收購成功后的IIPC）；下游則是聯想引以為傲的面對消費者和中小企業的龐大渠道網絡及一部分直供的商業客戶。這個概況其實是典型的“黑匣子”。事實上，經過2002年到2004年一系列優化，目前聯想供應鏈的整體水平盡管還達不到戴爾的水準，但是因為具有倉儲、制造、人員、成品配送、管理等本土優勢，聯想在中國的成本只是戴爾的一半左右，這個數字在去年又降低了15%。戴爾在國內只有一個工廠，聯想有3個工廠，且覆蓋的地域很平均，所以其響應速度比戴爾的1周還要短，只需要4天。
    考慮到在2005年乃至之后，聯想必須面對全球供應鏈這盤棋。因此對它而言，在此前優化供應鏈過程中所積累的經驗彌足珍貴。
    手 段
    聯想是國內最早應用供應鏈軟件廠商i2產品的制造企業。2003年6月，i2所有的模塊在聯想上線，其3個工廠里的4個消費和家用臺式機、筆記本電腦、服務器產品都被覆蓋在了新的供應鏈管理系統之下。對聯想的供應鏈而言，i2讓它的生產信息可以與上下游合作伙伴實現完全共享，讓它的銷售預測、采購計劃、生產計劃變得自動準確;同時協同供應商，提高效率、降低雙方的庫存。
    聯想助理總裁兼運作管理部總經理郭明磊用“巨大”來形容IT手段帶給聯想的變化。舉例來說，在i2全面應用之前，2005年3月10日一張訂單下到聯想，11日早晨，生產計劃人員才把10日的銷售訂單提取出來，用手工方式根據產能排產。11日下午4點，該訂單才能進入生產計劃、通知到工廠。此時，大部分物料備在聯想的自有倉庫里，工廠開始準備物料，其中包括從供應商處征調庫里沒有的物料。這樣，一般要到12日早上工廠才能開始生產，產品要到13日下午或14日早上才能入庫（中間花費48小時）。產品入庫后，由于要對客戶的資金情況等做信用檢查，又要花半天時間，到14日下午，聯想才可能安排配送和安裝服務。“訂單的整個交付過程要4天。”在供應鏈管理中，產品交付時間是衡量其優劣的重要指標。
    聯想花了1年多的時間，利用i2系統優化供應鏈的成果是令人振奮的。仍舊以3月10日的訂單為例，如今，上午訂單進來，1個小時內系統就能基本完成自動排產，計劃可以細化到哪些產品在哪條生產線上生產；下午就可以去倉庫叫料，用2個小時完成備料后，物料通過第三方物流送到工廠，立刻開始生產。
    2004年，聯想特別完善了生產環節，原來需要48小時的生產時間，如今只需要24小時。之前，因為生產計劃信息非常模糊，產品生產的準確時間和信息都沒有，工作只能像接力棒一樣，按照結果“傳遞”；現在，由于做到了信息共享，且有準確的開工和完工時間表，在生產的同時，聯想就可以安排客戶資審和運輸，時間被大大壓縮了。
    “沒有信息系統，就沒有供應鏈優化。”郭明磊說。如今，供應商、渠道廠商和聯想之間的聯系都是靠信息系統：聯想1個小時內準備好生產計劃，然后通知供應商，第三方物流把物料送到工廠后，聯想給供應商反饋，雙方共同監測倉庫中物料的消耗狀況等。
    庫 存
    衡量供應鏈管理的另外一個重要指標是庫存。在優化物流和庫存后，聯想對價格變化快的進口元器件，如CPU等交由香港國際采購中心統一負責。對于一些輔助物料，如外殼件、包裝材料等器件，聯想推行了JIT模式——由供應商根據訂單需求，負責將物料及時運付到生產線上。
    除去上述兩種方法以外，剩下90%的原材料，聯想推行了供應商管理庫存(VMI)模式。以前，聯想的兩周庫存導致供應商為了及時供貨，也會有類似周期的庫存。現在，聯想和供應商在工廠附近建立了VMI倉庫，這部分原材料的庫存不屬于聯想而屬于供應商，聯想有需求就到VMI倉庫里去拿。聯想與主要供應商之間，每天通過2次數據交換調整真實需求和庫存之間的誤差，雙方都可以通過可視庫存管理共同監測倉庫中物料的存量狀況。供應商一旦發現物料消耗到達警戒線，就會通過第三方物流補貨。未來，為了讓供應商能看到更加貼近需求的真實數據，使庫存更精準，聯想與它們之間的數據交換次數有可能提高到每天4次以上。VMI模式令聯想在按單生產產品時，庫存從原來14天縮減到5天。此外，聯想還把物流操作業務外包給了第三方物流公司，這也使效率得到了提高。
    “為什么國內其他企業做不好VMI？”郭明磊解釋說：“跟大家想的相反，其障礙并不在供應商處。”其實，像聯想這樣規模的制造商向上游供應商推行VMI的概念十分容易。
    對于聯想來說，實施VMI的一大障礙是，國際物料帶來的,由于生產場地在境內，很多來自國際供應商的物料都有通關問題。“假如通關需要一天，這個時間在供應鏈里是很難壓縮的。”中國加入WTO后，聯想在第一時間內爭取到了國家的優惠通關政策，聯想的信息系統和工廠所在的三地海關進行了數據對接，其物料實現了快速通關。海關給予聯想的優惠政策，最大限度地加快了聯想在供應鏈上的反應速度。“國內企業在推動VMI時，政策是很重要的一環。”郭明磊說。或許很少有人意識到，聯想在優化供應鏈的兩年里，把很大一部分時間和精力放在了爭取國家優惠政策上。
    兩條線作戰
    在聯想完整統一的供應鏈管理平臺上，由于銷售方法不同，跑著兩條不同的供應鏈：一條是與戴爾在中國相同的、由客戶需求驅動的“拉式”供應鏈；一條是面對渠道網絡，提供現貨供應的“推式”供應鏈。這兩條供應鏈的存在與聯想的商業模式緊密相關，它既是聯想2004年堅定地進行PC戰略轉型的結果，又有力地支持了這個戰略。
    供應鏈的精髓在于，前端訂單給出的數據要精準，供應鏈中如果沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接由公司把產品賣給顧客，就能一次性準確而快速地獲取訂單信息。廠商如果想讓供應商的庫存盡量接近最低庫存，但又不會出現缺貨的“險象”，就要給供應商一個庫存預測。一旦銷售的真實訂單數據進來，制造商要不斷地給零部件供應商真實的需求數據。這樣一來，預測數字就得隨著真實需求不斷調整——不重要的零件是一周調整一次，變化迅速且重要的零件要求幾小時調整一次。顯然，類似的動態刷新和調整頻率越密集，供應商庫存量就越接近真實需求。
    由此可以看出，“拉式”供應鏈其實對應了2004年聯想戰略調整商用大客戶和成長型企業這個增量中。當時，楊元慶冒著被誤解為向直銷轉型的風險，堅持認為聯想需要一種新方法，督促渠道一起直接“照顧好商用客戶”。聯想甚至在江蘇、浙江、上海、北京4個地區選出一些成長型企業，進行電話銷售。在這部分商業客戶的戰場上，聯想與戴爾已呈短兵相接之勢。新聯想COO劉軍曾說過，在2005年，聯想的商業客戶增量要從2004年的不到10%增加到30%。而在靠客戶“拉”的供應鏈上，由于都引進了i2的SCM系統，聯想可以做到“不輸于戴爾”。
    “2005年，我們在拉式供應鏈上要做的是系統的增量優化。”郭明磊說。2005年，聯想的“拉式”供應鏈上的產品總量要從10%增加到30%。“這就像壓力測試，由于壓力增大，不但對生產要求高，而且要求每個環節間的銜接必須精準。比如，聯想現在送貨不再只是送到渠道就可以了，而要門到門、甚至門到桌，送貨之前，還要通知客服安裝、安排培訓。這其中，任何一個環節脫節都可能造成用戶的不滿。因此，在2004年跑通的這條供應鏈要能承受住壓力。”
    另外的那條“推式”供應鏈是指聯想通過渠道賣產品的傳統供應鏈。這條供應鏈上的生產訂單不可能像直接面對企業那樣精準，這就需要聯想對市場需求進行預測，還要加強對渠道庫存的管理。由于對產量預測準確與否直接影響了供應鏈的運轉，因此在2004年對PC核心業務的調整上，楊元慶把原有的7個大區劃成18個分區，同時讓自己和分區經理之間只有一層之隔，在組織結構上盡量扁平化。這樣的變革實際上是在無法拋棄渠道的基礎上，重演了供應鏈原理——細分分區和縮短消息傳遞途徑，無非是讓訂單和配件的預測數據更準確、調整頻率更密集，從而降低供應鏈成本。
    2003年，聯想開始花大力氣推動渠道庫存管理。“渠道每天收多少貨、出多少貨，庫存是多少，我們通過一個類似mini ERP的信息系統進行監測。”以后，聯想會鼓勵經銷商和分銷商之間加強互動，讓它們的庫存達到合理化和最小化。聯想有可能把某地區內大部分分銷商的庫存集中起來，進行可視化管理。這樣做不但方便聯想進行宏觀調控，且也能使經銷商和分銷商之間的關系變成聯想與供應商一樣：經銷商沒有貨，第三方物流會及時補貨，使得庫存不至于層層積壓。2004年，聯想建了以39個中心城市為結點的承運網絡，如果真正做到集中建庫的話，其成本將會減少，可能只需要在七八個中心城市建立倉庫就夠了。
    “我們正在做這方面的論證。”郭明磊說：“目前，我們主要是幫助渠道減少庫存。”這樣做會讓聯想整條供應鏈上的生產和供應商都受益。
    挑 戰
    聯想在供應鏈上進行的這些優化使得其在中國的成本已低于戴爾。但僅憑這個并不能認為聯想在供應鏈上已超越了戴爾。一位供應鏈專家提醒道：“供應鏈是一盤棋。”
    聯想不是不懂得這個道理。以前，聯想在上海的工廠只生產筆記本電腦，不做臺式機。2003年~2004年，COO劉軍帶領了一個小組一直在論證在上海生產臺式機是否值得。當時，這個小組發現，新建工廠固然會導致制造成本上升，但聯想的整體供應鏈卻可以因為這個舉措得到優化，因為在上海生產臺式機，華東三省一市和周邊地區的配送成本相比從廣東供貨更低。經過計算，他們發現，從整體供應鏈來看，聯想是賺的。于是，聯想決定在上海生產臺式機。2004年，聯想供應鏈成本因此節省了幾千萬元，配送時間也縮短了。因此，后來劉軍說：“供應鏈是要看整體一盤棋的。”
    2005年，聯想的這盤中國棋就要被放到全球來下了。盡管今年聯想收購的IBM業務跟聯想中國沒有交叉，但在未來18個月內，新聯想的管理者必須要從全球供應鏈的角度，審視自己的資源。未來，聯想剛在2004年布好的中國供應鏈棋局將要被打散重新布局。
    聯想的管理者們需要考慮全球供應鏈這局棋怎么下？一旦聯想的產品賣到海外，就不一定會全在國內生產。新聯想現在正在忙著論證，產能如何分布對未來的全球格局更有利，還有很多問題很快都會擺上桌面，如IBM在印度的工廠怎么辦？在蘇格蘭工廠怎么辦……
    “實際上到了2006年，聯想會變成只有一條國際供應鏈。”郭明磊說。盡管一切都會重新布局，但是她和她的同事已經發現，從2002年到2004年，聯想在中國圍繞著供應鏈優化所做的一切都沒白費——這是為管理全球供應鏈所做的最有益的熱身運動。