作為一家典型的公共事業(yè)公司，愛克森電力（Exelon）所面臨的挑戰(zhàn)是，如何在成長緩慢的產(chǎn)業(yè)中增加盈利。
    數(shù)據(jù)顯示，美國對電力的需求正以美年1%到2%的比率上升，公共事業(yè)公司如今都面臨一個(gè)清楚的挑戰(zhàn)，那就是怎樣在成長緩慢的產(chǎn)業(yè)中增加盈利。但這個(gè)問題對克瑞格•亞當(dāng)斯――芝加哥的愛克森電力公司的資深副總裁和首席供應(yīng)鏈主管 (CSO)來說，答案是非常清楚的。“根據(jù)現(xiàn)在電力需求的增長率，”亞當(dāng)斯說，“我們真正地需要的是使費(fèi)用降低�！�
    供應(yīng)鏈化零為整
    愛克森公司是位于費(fèi)城的美國公用事業(yè)公司集團(tuán)（PECO Energy）和芝加哥的Unicom Corp.在2000 年10月合并后成立的公司。這家美國頂尖的公共事業(yè)公司在伊利諾伊和賓夕法尼亞服務(wù)于大約500萬名電力顧客和費(fèi)城地區(qū)46萬家煤氣顧客，年收入超過150億美元，在2004 年的世界500 強(qiáng)中居第126位。
    公司的業(yè)務(wù)主要包括兩部分：能源生產(chǎn)和能源運(yùn)輸。能源生產(chǎn)包括核、化工和水力發(fā)電，而能源運(yùn)輸則通過在北伊利諾伊州的ComEd電力公司和在費(fèi)城附近的美國公用事業(yè)公司能源集團(tuán)進(jìn)行�，F(xiàn)在愛克森集團(tuán)有大約18,000 名雇員，年均花費(fèi)超過20億美元。
    在兩個(gè)公司合并以后，統(tǒng)一的愛克森集團(tuán)保留了分散的供應(yīng)鏈形式，在公司的不同商業(yè)單位中保存一定程度的自治權(quán)。在過去的100年里，愛克森公司不斷增強(qiáng)其建設(shè)能力，但對于標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一卻一直沒有進(jìn)行，所以對于這個(gè)集團(tuán)公司來說，在各產(chǎn)業(yè)中保留分散的供應(yīng)鏈也就不足為奇了。比如在愛克森的核產(chǎn)業(yè)分支中，它經(jīng)營著橫跨不同地區(qū)的10個(gè)核發(fā)電站，并且各個(gè)駐地上保有傳統(tǒng)的地方供應(yīng)組織，由在各工廠的30多個(gè)雇員向副總裁進(jìn)行報(bào)告。公司其他產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈情況也大同小異。
    事實(shí)上，在愛克森公司主管客戶和能源運(yùn)輸業(yè)務(wù)及營銷服務(wù)的資深副總裁瑞迪•布萊蓋特看來，分散的供應(yīng)鏈形態(tài)并不是一件壞事情。在她成為公司的副總裁之前，她是愛克森公司的首席供應(yīng)官，她認(rèn)為，每個(gè)下屬公司的供應(yīng)鏈各自都經(jīng)營得相當(dāng)好。
    但在2002年之前的一段時(shí)間，當(dāng)美國公共事業(yè)公司集團(tuán)的能源分支與Unicom 合并并安定下來之后，愛克森的資深供應(yīng)鏈董事開始考慮改變他們的供應(yīng)鏈管理方法�！懊總�(gè)不同的營業(yè)單位的供應(yīng)鏈都運(yùn)作得很好，”瑞迪說，“但這是基于我們對各個(gè)單獨(dú)營業(yè)單位的孤立觀察，如果對愛克森公司進(jìn)行全面觀察，從不同角度觀察一下我們的供應(yīng)鏈，我們認(rèn)為可以從中獲得更多好處。”
    野心勃勃的計(jì)劃
    2002 年，愛克森公司把其下屬的幾條供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)們召集在一起，討論如何變更集團(tuán)公司對供應(yīng)鏈管理的方法。最后，這個(gè)小組拿出來一個(gè)把愛克森商業(yè)服務(wù)公司之內(nèi)的所有子公司的供應(yīng)鏈統(tǒng)一在一起的計(jì)劃，同時(shí)也包括了比如信息技術(shù)、人力資源、財(cái)務(wù)和法律等的規(guī)劃在內(nèi)。計(jì)劃還要求運(yùn)用整體擁有成本（Total Cost of Ownership）概念來重新調(diào)查所有公司的開銷，將公司資源進(jìn)行重新配置，在整個(gè)公司內(nèi)部規(guī)范供應(yīng)鏈實(shí)踐的流程，并改進(jìn)供應(yīng)鏈服務(wù)水準(zhǔn)。
    供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)小組們根據(jù)市場情況分析，認(rèn)為整個(gè)供應(yīng)鏈變革計(jì)劃只能有3年的實(shí)施時(shí)間，所以他們必須在4個(gè)月內(nèi)將新供應(yīng)鏈部門和人員統(tǒng)一起來，并重新設(shè)計(jì)出一個(gè)人員結(jié)構(gòu)和企業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)一運(yùn)作的供應(yīng)鏈管理流程。時(shí)間安排是非常有挑戰(zhàn)性的，而供應(yīng)鏈改革的最低目標(biāo)也同樣顯得野心勃勃。公司打算通過這個(gè)3年的項(xiàng)目節(jié)省2000萬美元，而后來的事實(shí)是，第一年就已經(jīng)節(jié)省了1200萬美元。
    項(xiàng)目實(shí)施遇到的第一個(gè)挑戰(zhàn)來自于公司高管，奧利弗•肯斯雷――愛克森的總裁和首席運(yùn)營官，他起初懷疑這一改革方案。他主管著公司核分裂業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈工作，而改革方案會(huì)使核分裂的供應(yīng)鏈從屬于商務(wù)服務(wù)公司之下。但是最后，愛克森公司將所有供應(yīng)鏈進(jìn)行統(tǒng)一管理的事實(shí)證明，它可以充分的強(qiáng)迫肯斯雷在項(xiàng)目書上簽字，至少瑞迪這樣認(rèn)為。“最初給出的挑戰(zhàn)是讓所有的供應(yīng)鏈共同努力達(dá)到某一水平的共同收益，并且我們有足夠的證據(jù)證明，如果我們用不同以往的方式構(gòu)造供應(yīng)鏈，用一個(gè)更加標(biāo)準(zhǔn)的方式觀察不同的花費(fèi)和操作，我們能超過以往的收益水平，這讓肯斯雷成為了改革的一個(gè)信徒�！比鸬险f。
    瑞迪努力推動(dòng)在公司內(nèi)部設(shè)立一名首席供應(yīng)官來監(jiān)督統(tǒng)一的供應(yīng)鏈組織管理。首先，商業(yè)服務(wù)公司會(huì)為此制訂出大約23億美元的預(yù)算；其次，瑞迪相信商業(yè)服務(wù)公司能制定供應(yīng)鏈政策，并監(jiān)管在愛克森的各種各樣營業(yè)單位中的流程標(biāo)準(zhǔn)化。另外，首席供應(yīng)官還將成為在整個(gè)供應(yīng)鏈改革行動(dòng)中觀察實(shí)施過程并做出及時(shí)應(yīng)變策略的一個(gè)重要角色。
    “從‘您需要什么，我將幫助你得到它’到‘讓我?guī)椭�你找到我認(rèn)為你最需要的東西的方法’的轉(zhuǎn)變是很大的，而首席供應(yīng)官就是要負(fù)責(zé)這些。” 瑞迪解釋。2003 年，她被任命為公司的第一個(gè)首席供應(yīng)官。而后來當(dāng)瑞迪被提升到她現(xiàn)在的職位時(shí)，克瑞格•亞當(dāng)斯在7月接任了首席供應(yīng)官的角色。
    理清戰(zhàn)略資源
    愛克森當(dāng)前的組織架構(gòu)是這樣的：首席供應(yīng)官（CSO）對帕梅拉•斯道貝爾進(jìn)行報(bào)告，帕梅拉是愛克森商業(yè)服務(wù)公司的總裁，首席供應(yīng)官之下的行政人員包括負(fù)責(zé)供應(yīng)戰(zhàn)略資源的副總裁克瑞斯塔•魯賓遜和負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈操作的副總裁大衛(wèi)•布瑞恩。
    魯賓遜在2004年中加入愛克森公司，在她的新崗位上，她領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)戰(zhàn)略資源小組，這個(gè)小組主要負(fù)責(zé)公司所有類別的資源項(xiàng)目，利用整體擁有成本的方法衡量供應(yīng)鏈，管理公司的供應(yīng)商關(guān)系。布瑞恩則監(jiān)督供應(yīng)操作小組，這個(gè)小組對愛克森的其他事業(yè)單位包括原材料處理（物流和倉儲(chǔ)）提供戰(zhàn)術(shù)性支持和無戰(zhàn)略性購買，比如一些物美價(jià)廉的項(xiàng)目。另外，公司的經(jīng)營活動(dòng)和管理小組即以前的供應(yīng)支持小組，它包括了電子商務(wù)功能，還有供應(yīng)項(xiàng)目和變化改革，以及政策、項(xiàng)目、系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，則由供應(yīng)行政隊(duì)伍的最新成員迪利阿•斯?jié)�德――供應(yīng)經(jīng)營活動(dòng)和管理副總裁來負(fù)責(zé)。斯?jié)�德�?月加入供應(yīng)部，2000年以來是美國公共事業(yè)能源的主要顧問。
    在供應(yīng)鏈小組的戰(zhàn)略資源方面，愛克森組織了它的資源專家對70多種不同的材料和服務(wù)進(jìn)行調(diào)查。經(jīng)理監(jiān)督諸如像車隊(duì)、閥門、導(dǎo)線和纜繩、設(shè)施、設(shè)備出租和環(huán)境保護(hù)；類目經(jīng)理負(fù)責(zé)解決自己所管理這類業(yè)務(wù)的所有問題，給予所有權(quán)，并且允許他們給公司提出連貫的流程，解決公司如何運(yùn)輸這些給內(nèi)部顧客提供的物品和服務(wù)。戰(zhàn)略資源小組還要處理公司信息技術(shù)類的花費(fèi)，包括促銷、廣告和營銷花費(fèi)以及旅行和住宿，還有個(gè)人電腦、手機(jī)和電信費(fèi)用。
    資源專家使用了7步戰(zhàn)略資源流程，使愛克森可以從整體擁有成本的角度來考慮價(jià)值。例如，旅行和住宿，類目經(jīng)理不僅看汽車出租率，而且看貨柜服務(wù)的滿意度，比如使等待時(shí)間減到最小，額外費(fèi)用比如燃料費(fèi)減到最少，還有是否能在某些地點(diǎn)自由搭便車。
    為了協(xié)助類目小組更好的完成資源整合工作，愛克森開發(fā)了一個(gè)數(shù)據(jù)庫，允許公司內(nèi)部查看企業(yè)范圍內(nèi)的橫向花費(fèi)，而不是根據(jù)屬下商業(yè)單位的花費(fèi)來進(jìn)行劃分�！矮@得這種交錯(cuò)的可見性是改革當(dāng)中最大的技術(shù)挑戰(zhàn)，”亞當(dāng)斯說，“因?yàn)樵诓煌�的商業(yè)單位中運(yùn)行的系統(tǒng)類別是多樣的。”他舉了一個(gè)例子，公司的10 個(gè)核電站在不同的時(shí)刻由Unicom、美國公共事業(yè)能源和AmerGen 能源組合開發(fā)或獲取。“他們每一個(gè)的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)系統(tǒng)是不同的，因此把所有數(shù)據(jù)放在一起是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)�！眮啴�(dāng)斯說。 愛克森把這個(gè)挑戰(zhàn)在某種程度上進(jìn)行改良，形成遷移所有單位的程序到企業(yè)資源計(jì)劃(ERP) 系統(tǒng)的通行證。通行證能幫助將花費(fèi)數(shù)據(jù)自動(dòng)集合到一定程度，但是，瑞迪和亞當(dāng)斯兩個(gè)人都認(rèn)為，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)必須在此之前完成大量的手工工作，比如匹配不同工廠的部分?jǐn)?shù)據(jù)。
    戰(zhàn)略資源小組也關(guān)注各種各樣的網(wǎng)上工具，譬如用網(wǎng)上反向拍賣、電子信息要求和電子提案要求等來協(xié)助它的工作。在個(gè)人計(jì)算機(jī)、服務(wù)器、手機(jī)方面，愛克森舉辦網(wǎng)絡(luò)拍賣事件來促進(jìn)定價(jià)的交涉過程，公司發(fā)現(xiàn)，在明確規(guī)定商品規(guī)格后，網(wǎng)上拍賣過程能使公司與多數(shù)供應(yīng)商同步交涉的過程變得非常高效。
    最終愛克森測試了超過6種工具。據(jù)魯賓遜透露，他們根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)在市場上評(píng)估了各種各樣的解決方案，但其可用性很大程度上依賴于其優(yōu)先特性，所以很需要給整個(gè)組織轉(zhuǎn)換一個(gè)唯一的工具。在嘗試了各種類目費(fèi)用的網(wǎng)絡(luò)工具以后，愛克森決定使用由堪薩斯城提供的解決方案來推動(dòng)它的政策資源工作。
    魯賓遜非常清楚自己在組織當(dāng)中的定位，由于她以前在家電行業(yè)中的經(jīng)歷，她在現(xiàn)在的組織中起到一個(gè)催化劑的作用，引進(jìn)并推運(yùn)對供應(yīng)鏈管理改革的實(shí)踐。亞當(dāng)斯同意這一觀點(diǎn)：“克瑞斯塔在家電供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)中花費(fèi)了許多時(shí)間，那些是與公共事業(yè)供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)非常不同的，這可以為我們提供新的想法�！�
    規(guī)范化和自動(dòng)化
    供應(yīng)鏈小組目前的主要任務(wù)是規(guī)范整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈流程。大衛(wèi)•布瑞恩現(xiàn)在是這個(gè)小組的領(lǐng)導(dǎo)者，15年前他加入美國公共事業(yè)集團(tuán)，早年工作于電力傳輸、分配工程和項(xiàng)目管理，并于8年前進(jìn)入供應(yīng)鏈部門工作。布瑞恩對組織的變動(dòng)也不陌生，他在2000年美國公共事業(yè)集團(tuán)與Unicom合并時(shí)，曾參與兩個(gè)公司的供應(yīng)鏈整合工作。
    現(xiàn)在布瑞恩認(rèn)為，他所承擔(dān)的這個(gè)角色的功能一部分將集中使公司供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)中的操作人員提高效率，并簡化流程和減少多余人員。迄今為止，布瑞恩領(lǐng)導(dǎo)的供應(yīng)鏈小組通過當(dāng)前的變革，已經(jīng)為公司減少了大約20%的雇員，其中的30%是由于兩個(gè)公司的合并。
    為了達(dá)成這樣的效果，供應(yīng)鏈小組集中精力于標(biāo)準(zhǔn)化的操作。正如布瑞恩所說，實(shí)施橫跨愛克森公司所有業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈整合，有時(shí)需要把公司某個(gè)單位中的最佳分類過程介紹到整個(gè)組織中，其余的則是從公司外部申請進(jìn)行實(shí)踐。
    標(biāo)準(zhǔn)化還意味著和內(nèi)部顧客和供應(yīng)商合作，以減少公司購買的存貨記錄單位的數(shù)量。愛克森的橫向整合功能團(tuán)隊(duì)包括了供應(yīng)鏈組織中的職員、實(shí)際的室外操作員以及工程雇員，他們將和由供應(yīng)商們組織起來的團(tuán)隊(duì)一起查看產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范，探索標(biāo)準(zhǔn)化的可行性。比如愛克森在它的能源運(yùn)輸中曾經(jīng)合用了大約500種不同類型的導(dǎo)線的纜繩，通過與內(nèi)部職員和外部供應(yīng)商進(jìn)行溝通，公司可以了解在所有這些不同的導(dǎo)線和纜繩產(chǎn)品中，是否有性能重疊的。這樣供應(yīng)鏈小組最終能夠減少80%的存貨記錄，為其余的產(chǎn)品提供統(tǒng)一的購買量。制造商也能從中獲益，因?yàn)樗麄兛梢詫ι倭慨a(chǎn)品安排長期生產(chǎn)，為供應(yīng)商提高效率和提出更好的前置時(shí)間、出貨可能性數(shù)據(jù)等，并且方便給愛克森定價(jià)。
    另外，供應(yīng)鏈小組還在推動(dòng)購買過程自動(dòng)化的過程，特別是客戶經(jīng)常購買的物美價(jià)廉的產(chǎn)品。 “我們設(shè)法辨認(rèn)那些不需要進(jìn)行手工檢查的原材料總數(shù)�！辈既鸲鹘忉尅！叭绻�我們能實(shí)施整體購買戰(zhàn)略，我們更愿意將終端用戶在我們的系統(tǒng)中產(chǎn)生的原材料需求進(jìn)行自動(dòng)化，我們通過電子數(shù)據(jù)互換(EDI)將那些訂單直接送到我們的供應(yīng)商那里，而不用再讓某人手工制作一張購買訂單，我們的供應(yīng)商可以接受電子訂單，當(dāng)然，處理訂單以后，直接對我們的終端用戶進(jìn)行運(yùn)輸�！睈劭松�利用通行證系統(tǒng)內(nèi)的某一功能幫助實(shí)行購買過程自動(dòng)化，以及通過EDI與它的供應(yīng)商連接，對更小的顧客公司設(shè)定了準(zhǔn)許其進(jìn)入的網(wǎng)絡(luò)。
    速度需求
    前首席供應(yīng)官瑞迪和現(xiàn)在的首席供應(yīng)官亞當(dāng)斯都同意，在整個(gè)公司的供應(yīng)鏈整合項(xiàng)目開始時(shí)，與改革相關(guān)的企業(yè)文化在新的供應(yīng)鏈機(jī)構(gòu)內(nèi)和其它不同的商業(yè)單位中表現(xiàn)為一種挑戰(zhàn)。
    　
    “一些曾在各個(gè)獨(dú)立的商業(yè)單位中工作而現(xiàn)在進(jìn)入特別的供應(yīng)鏈部門工作的員工，我們要求他們用與以往工作方式不同的另一種方式做事，這對他們來說并不是普通的挑戰(zhàn)，畢竟被設(shè)法逐步灌輸一種共同過程的理念是非常不容易的�！比鸬险f。
    　
    亞當(dāng)斯原是能源運(yùn)輸業(yè)務(wù)的副總裁，如今作為首席供應(yīng)官他也開始從一整個(gè)商業(yè)單位的立場來看待他的新工作。在改革初期，他發(fā)現(xiàn)一些商業(yè)單位里存在著關(guān)于改革過程可能對供應(yīng)鏈服務(wù)帶來不利影響的恐懼感，但最終，愛克森實(shí)施改革的速度表明，積極的結(jié)果很快就出現(xiàn)了，并且這些迅速出現(xiàn)的勝利幫助緩和了在下屬商業(yè)單位和新供應(yīng)鏈部門中存在的懷疑。
    供應(yīng)鏈變革的高速度來自于愛克森對于自身的挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@種高速度意味著供應(yīng)鏈部門甚至全公司的雇員都要在很短的時(shí)間里適應(yīng)新角色和新工作�！耙坏┪覀儗ψ鲞@件下定決心，我們的行動(dòng)得非常迅速。”瑞迪說，“并且當(dāng)你做的時(shí)候，你可以讓一些人保持活躍。因此我認(rèn)為，當(dāng)我們提前制定一個(gè)在不同機(jī)構(gòu)間轉(zhuǎn)換人員的計(jì)劃，并且這個(gè)計(jì)劃可能實(shí)施時(shí)，我們就能夠獲得一點(diǎn)點(diǎn)收益�！�
    “另一方面，”瑞迪繼續(xù)說，“如果我們沒有迅速的著手，我們就不會(huì)達(dá)到我們現(xiàn)在所獲得的好處，而且我們不會(huì)像今天這樣看起來那么迅速地取得成功。”亞當(dāng)斯重申了她的觀點(diǎn)：“在你開始動(dòng)手進(jìn)行一件可能變動(dòng)根本的企業(yè)文化的事情時(shí)，如果你讓它拖延，這只會(huì)帶來更多的痛苦。迅速行動(dòng)是正確的。”
    亞當(dāng)斯還進(jìn)一步建議，在這些改革的類型中，關(guān)鍵是讓所有相關(guān)部門了解新決策的制定過程，并且不斷加強(qiáng)這種改革的清晰度，讓每一個(gè)人逐步適應(yīng)新環(huán)境。在愛克森，這個(gè)過程被稱作“愛克森方式”在企業(yè)范圍內(nèi)大力推進(jìn)和宣傳。一個(gè)供應(yīng)鏈改革的進(jìn)程，需要號(hào)召全公司以持續(xù)的努力來提高進(jìn)展，增加生產(chǎn)力，減少費(fèi)用支出，從而專注客戶服務(wù)、可靠性和安全。
    安全第一
    當(dāng)然，可靠性和安全，總是作為一項(xiàng)公共事業(yè)頭等考慮的任務(wù)。在愛克森公司，可靠性也影響了任何一個(gè)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的部分。能源廠或分站很大程度上依靠陳舊但非常特殊的設(shè)備，如果設(shè)備的一部分發(fā)生問題，必須能及時(shí)的更換零件，使設(shè)備得到修復(fù)。“我們也許必須在庫存里放一些古怪的零件，并且我們試圖朝設(shè)備規(guī)范化方向進(jìn)行改進(jìn)，以便加以平衡�！辈既鸲髡f，“你必須朝正確的方向一點(diǎn)點(diǎn)改進(jìn)，隨后你可以往更加標(biāo)準(zhǔn)的零件和設(shè)備方面轉(zhuǎn)換，這不像更換一個(gè)普通的電燈開關(guān)那么簡單�！�
    亞當(dāng)斯注意到，“越安全越好”的信條對一個(gè)像愛克森這樣的公司來說絕對必要，尤其是在供應(yīng)鏈變革期間�！白鳛殡姌I(yè)實(shí)體，愛克森公司經(jīng)營著國家核電能的20%，公眾信任由我們經(jīng)營的那些基礎(chǔ)設(shè)施，安全對我們公司來講是神圣的。”他說�！安⑶疫@種主動(dòng)性變革總是存在忽略安全問題的風(fēng)險(xiǎn)。但愛克森公司始終保持著這種對安全的擔(dān)心，并且在不斷提高�！�
    當(dāng)愛克森的供應(yīng)鏈變革進(jìn)入第二年，項(xiàng)目已經(jīng)取得重大成果，今年總節(jié)省已經(jīng)達(dá)到了期望的1200萬美元的目標(biāo)。愛克森還不斷鞏固它的供應(yīng)來源，最近供應(yīng)鏈部門正在和合同管理商運(yùn)作愛克森能量運(yùn)輸項(xiàng)目，重新將它的建筑承包商從15個(gè)降到5個(gè)，并且將它的選擇工程從9個(gè)降到3個(gè)。單單這項(xiàng)努力，公司就期望達(dá)到年均950萬美元的成本節(jié)省，并希望通過改進(jìn)流程再將成本降低1000萬美元。
    或許最重要的是，變革創(chuàng)造了一次在下屬商業(yè)單位和供應(yīng)部門之間的戰(zhàn)略合作，瑞迪認(rèn)為。當(dāng)愛克森繼續(xù)減少它的供應(yīng)鏈花費(fèi)，并應(yīng)付公共事業(yè)行業(yè)市場演變的本質(zhì)，這種關(guān)系將是極為重要的�！斑@一主動(dòng)性改革持續(xù)了3年， 而且這也是個(gè)大變動(dòng)， 但我們?nèi)孕枰�繼續(xù)改變，”瑞迪說。，“可能在往后的3年，我們現(xiàn)在所走的道路是正確的。供應(yīng)鏈部門需要不斷的注意自己做了什么，它要為下屬商業(yè)單位做什么，”亞當(dāng)斯總結(jié)道，“你無法停止�！�