但是那些龐然大物們還是創造了很多奇跡。美西南航空的低成本運作至今仍被奉為經典、新加坡航空也創造了經營的奇跡。
航空公司面臨的運作環境是最復雜的，航油占大部分成本，可變成本很小，而顧客們卻越來越挑剔。
但是，依然有些航空公司能想辦法把自己的企業經營好，在夾縫中尋找自己的生存空間。
“重整計劃”是美航于2003年開始的一項旨在降低成本、增加收入的行動，包括了降低成本、為客戶提供高附加值產品、齊心協力實現共贏和建立牢固的財務基礎等主要內容
近日，全球最大的航空公司美國航空公司公布了2006年年報，全年實現盈利2.31億美元，這是其六年來首次實現年度盈利，2006年度的盈利相比于2005年度8.57億美元的虧損，實際增收了近11億美元。
有人說傳統的大型網絡型航空公司已經是恐龍了，特別是在“9·11”以后，經濟衰退導致了美國商務和休閑旅游市場的明顯萎縮，航空公司運營收入銳減。
然而，用四年的時間，當美國航空公司的其他競爭對手相繼申請破產保護以尋求緩解來自財政及工會的壓力時，美國航空公司卻已經悄然在穩步發展中煥然一新。
“我們自2000年以來第一次實現了全年盈利，‘重整計劃’的效果終于顯現�！泵绹娇展咎窖髤^總裁潘志傲說。
“重整計劃”(Turnaround Plan)是美航于2003年開始的一項旨在降低成本、增加收入的行動，包括了降低成本、為客戶提供高附加值產品、齊心協力實現共贏和建立牢固的財務基礎等主要內容。
簡化運營
美國航空公司四項重整計劃的首要措施就是降低成本去面對競爭，而除了剔除美國航空公司業務之外的成本，公司特別專注于簡化運營。
美國航空是目前全球最大的航空公司，美國航空的現役機隊共有將近1000架飛機，在2005年一年里美國航空共運送乘客1.15億人次。同時它也是世界上最大的航空貨運公司之一，去年共運送22億噸英里貨物。如此龐大的機隊組成，使美國航空擁有一個錯綜復雜的網絡和異常緊湊的起降銜接。
“現在，雖然美國航空在?0多個國家的250多個城市提供服務，每天的航班多達3900班，但事實上，依據重整計劃，公司幾乎每天都有航班在調整�！� 美國航空公司大中國區總經理李梓煌指出。
原來，從2004年開始，美國航空就削減了其各個樞紐的波峰，延長了飛機的過站時間。在它的三個樞紐，達拉斯/沃斯堡，芝加哥奧海爾和邁阿密，削減波峰使得美國航空飛同樣的航班計劃能夠減少22架飛機；同時，削減波峰又提高了飛機的使用效率和停機坪工作人員的生產力�！坝捎谠黾恿寺摮毯桨嘀g的銜接時間，旅客們的航班中轉時間也更合理充裕，可以有空打個電話或看看郵件了�！�
李梓煌對《第一財經日報》介紹，現在，公司是將每個機組固定分配在同一架飛機執行任務，飛機到哪，人到哪，而以前，不同機組是在若干架飛機之間調來調去的。現在的做法大大減少了更換機組的數量，這樣不僅減少了因錯失更換機組而導致航班延誤的數量，同時也減少了備勤機組的數量�！懊刻煨枰鼡Q飛行員的數量從600人調整到25人，減少了將近96%。關鍵是美國航空公司因此還降低了飛行員儲備比例，從而每年節省了大約2500萬美元�！�
簡化行動的另一個顯著表現就是消除了“額外的支出”。比如過去當一架飛機需要維修時，美國航空會從航線上借用一架正在工作的飛機將其拖拽去維修，往往借用的是一架馬上要起飛的飛機，這樣就會導致“多米諾骨牌”效應，影響當天的后續航班，增加旅客的不確定感，而且增加維修和運行復雜性和雇員的無效勞動，這就是“額外的支出”�，F在這種做法得到了改變。
學習低成本航空公司
長期以來，美國傳統的老牌航空公司與美西南航空為首的低成本航空是在“互不干涉”地運用各自的模式各自發展，而如今，為了在一個低票價、充分競爭的環境中生存，兩者也開始出現了融合。
而美國航空的實踐也證明了，低成本航空公司的一些運作模式，對于傳統的網絡型大公司來說，同樣有可借鑒之處。
自2001年起，美國航空公司將機隊機型從14種減少至6種，并將飛機型號從30種減至15種，并正在進一步簡化，比如，在2004年，美國航空公司停飛了所有F100飛機，去除了所有相關的飛行員培訓及維護費用。公司現有的機隊構成是一個簡化的機隊，因而每年在維修、零備件、培訓上可節省約2.5億美元。
而面對新的市場票價環境，美國航空增加了后艙座位的數量，并將座位仰角適當地減小。通過這些調整，美國航空每天就增加12000個可銷售座位，從而產生了每年1億美元的額外收入。而統一機隊、增加座位數和客座率，都是低成本航空一開始就努力做到的。
美國航空的重整計劃中還指出，要給客戶提供他們所真正想要的服務和產品非常重要，因為消費者總體來講，希望能夠買到低價格的機票，同時又希望你有不同產品和服務，以滿足他們不同方面的需要。
于是，美國航空改變了他們的服務和產品，對其中的一些服務采用了另外收取費用的辦法，包括：在飛機上購買食物，確認當天的航班座位，為常旅客變現里程，國際航線紙制機票每張收取25美元紙票費，通過電話或人工訂票的訂票費，這些使美國航空再一次達到2000年以前的單位收入水平，同時每可利用座英里收入也穩步增加。而對“額外服務”進行收費，也是低成本航空公司的創新。
另外，美國航空公司還對其商務部分進行了調整。將他們的目標客戶從商務旅行者轉為商務旅行者以及休閑旅行者；將票價的定價方式由原來的受規則限制的、復雜的、高票價結構改變為簡化的，根據不同需求的低票價；主要售票途徑也從靠售票代理分銷轉變為更注重直銷——通過使用公司的網站AA.com。而這些，同樣是從“低成本航空”那里吸取的“結晶”。
最終，在不降低員工待遇的條件下，美國航空公司從2001年以來節省的成本已達35億美元，2006年的全年綜合收入總額也達到226億美元，與2005年相比增加了8.9%，現金支付能力達到了52億美元，是民航業內的最高水平，2006年在“非客運”收入上的增長也非常驚人，這些收入上升了17.7%，達到13.72億美元。
