如果說2001年前后，海爾對供應(yīng)商進(jìn)行的那一次大規(guī)�！跋磁啤保瑢τ谕饨鐏碚f，只是感到驚訝和充滿爭議，那么對于被清洗的供應(yīng)商來說，則是一次最為冰冷和嚴(yán)酷的記憶。
在那次“大清洗”過程中，海爾2000多家供應(yīng)商，90%的“合作伙伴”被淘汰出局，最后留下來的不到200家。“硬件達(dá)不到的，技術(shù)跟不上的，頭腦里的觀念沒有轉(zhuǎn)變的就都被淘汰出局�！蓖跽齽傉f。據(jù)悉，海爾當(dāng)時選擇供應(yīng)商的前提是其在行業(yè)里要“名列前茅”。
2001年之后，在產(chǎn)業(yè)化道路受阻的時候，海爾物流并沒有因此而陷入停頓。當(dāng)其他家電企業(yè)在下游的產(chǎn)品物流紛紛跟進(jìn)時，張瑞敏突然轉(zhuǎn)身，轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈上游的采購環(huán)節(jié)擠榨水份。
供應(yīng)商“大清洗”
2001年的家電市場，掀起了一股概念競爭的熱潮，從環(huán)保電視到帶“芯”洗衣機(jī)，從健康空調(diào)到進(jìn)口家電，新概念不斷出現(xiàn)。但研發(fā)突破上的乏善可陳，并沒有改變成本競爭的本質(zhì)。過多競爭者的加入，同質(zhì)化競爭的加劇，家電廠商的利潤不可避免地大幅降低。
從哪里獲取新的利潤來源，已經(jīng)成為張瑞敏和他的競爭對手們苦心鉆研的話題。
王正剛在2003年接受采訪時曾表示，如果說海爾物流之前完成的是“物理架構(gòu)”的搭建工作，那么到2003年，海爾追求的是達(dá)成“化學(xué)反應(yīng)”，向縱深發(fā)展，這體現(xiàn)在對整個供應(yīng)鏈價值的提升之上。而首當(dāng)其沖的，是上游供應(yīng)商的采購管理和整合。
早在2000年，隨著海爾物流體系的基本建立和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)全面上線，海爾開始對供應(yīng)商實行網(wǎng)絡(luò)信息管理。
剛開始的整合工作并不復(fù)雜，“實現(xiàn)信息化之后就是網(wǎng)上下達(dá)訂單，供應(yīng)商在家就能看到訂單信息，知道什么時候送貨，送多少貨�！蓖跽齽偯枋稣f。在擔(dān)任海爾物流有限公司總經(jīng)理之前，王先后在海爾采購和JIT部門擔(dān)任管理職位，各個部門走了個遍。
當(dāng)時，國內(nèi)的供應(yīng)商對于訂單信息的執(zhí)行，還普遍停留在傳統(tǒng)的“人批單、人跑單”層面，“在那時候，每天我要處理的訂單有這么高一摞�！蓖跽齽傆檬纸o記者比量了一下，那個厚度大概要超過60厘米。
網(wǎng)上下達(dá)訂單并不是最終目的，接下來要進(jìn)行的，是對龐大的供應(yīng)商資源的整合。2001年前后，海爾對供應(yīng)商進(jìn)行了那次著名的“洗牌”，留下來的企業(yè)不僅要求質(zhì)量過關(guān)，還要求能夠做到與海爾供應(yīng)鏈之間的協(xié)同，包括參與前端的供應(yīng)鏈設(shè)計，實現(xiàn)成本最低，在各個方面最優(yōu)化。
霍勝軍強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)商參與產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計的重要性，以前海爾很多采購是分散的，現(xiàn)在把它整合在一起，形成戰(zhàn)略化采購。海爾與供應(yīng)商建立的是一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
“供應(yīng)商不是拿了錢去采購，而是要參與設(shè)計與開發(fā)，我們和供應(yīng)商不是買賣關(guān)系，而是整個供應(yīng)鏈上的一段鏈條，（合作的目的是）為了共同滿足于終端的消費者需求�！彼f。
采購聽證會
在“清理門戶”的同時，海爾也在搜尋新的符合要求的供應(yīng)商。
海爾物流推進(jìn)本部下設(shè)的搜購部，專門負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)找出最好的供應(yīng)商，然后進(jìn)行質(zhì)量評估。搜購一部的姜偉向記者大致描述了這個流程：海爾首先通過各種不同的渠道獲得供應(yīng)商的信息，然后分別聯(lián)絡(luò)，確定供應(yīng)商的供貨資質(zhì)、規(guī)模、質(zhì)保能力等。業(yè)務(wù)人員根據(jù)考察對象的情況，判斷其是否有必要參加海爾對供應(yīng)商的聽證會，海爾的搜購部、管理供應(yīng)商的職能部門，以及集團(tuán)的檢測公司，共同組成一個聽證小組，來判斷這家供應(yīng)商是否符合海爾的要求。只有符合要求的供應(yīng)商，海爾才會具體談下一步的計劃。
目前，海爾的供應(yīng)商重新增加到1000多家，通過新的規(guī)則，重新引進(jìn)了800家供應(yīng)商的構(gòu)成，與以前的供應(yīng)商已經(jīng)完全不一樣。
王正剛介紹說，海爾的“無洗衣粉洗衣機(jī)”，就是在新的供應(yīng)商架構(gòu)下推出的產(chǎn)品，雙方的合作包括設(shè)計、研發(fā)、前端采購在內(nèi)的諸多環(huán)節(jié)。
對于加入的供應(yīng)商，海爾有一套嚴(yán)格的管理系統(tǒng)。在海爾物流網(wǎng)站上，最醒目的就是從2004年至今對于供應(yīng)商管理以及前端采購方面的公開信息。供應(yīng)商們只要登錄海爾物流的網(wǎng)站，就能夠進(jìn)行定單接收、庫存與配額查詢、招標(biāo)競價、網(wǎng)上支付、信息交流等多項操作。
在最新版的“海爾供應(yīng)商調(diào)查表”中，海爾對供應(yīng)商的考核項目包括企業(yè)概況、企業(yè)整體實力、產(chǎn)品情況、供貨歷史情況、質(zhì)保能力、人員構(gòu)成情況以及倉庫環(huán)境情況在內(nèi)的方方面面，細(xì)化到了單位現(xiàn)場照片、倉儲區(qū)域照片、人員構(gòu)成情況乃至員工培訓(xùn)資料等具體細(xì)節(jié)。
“我們的原則是在每一行業(yè)里找全球最好的供應(yīng)商。供應(yīng)商要有行業(yè)的最先進(jìn)技術(shù)，滿足個性化的需求，比如抗菌冰箱，要使用很多抗菌的原材料。和國際公司的合作能提高我們的生產(chǎn)水平，可以聯(lián)合開發(fā)或者讓國際化的供應(yīng)商參與全程設(shè)計�！币呀�(jīng)不在采購部門工作的王正剛，對這塊業(yè)務(wù)顯得依然有興趣。
據(jù)記者了解，海爾物流有限公司的營業(yè)額，目前每年大約有十幾億元，但在采購方面的花費有幾百億元�！斑@幾百個億里能降低一個百分點，（節(jié)省的資金）就很多了！”王正剛說。對于海爾來說，這個降低不單是指價格的降低，也不限于原材料成本的降低，而是優(yōu)化整合供應(yīng)商、前端設(shè)計等各個方面所帶來的成本降低。
“大孩子們”的游戲
制造商通過供應(yīng)鏈協(xié)同所達(dá)成的成本降低，往往意味著從某種程度上將資金的壓力轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商的頭上。作為產(chǎn)業(yè)鏈上話語權(quán)薄弱的一環(huán)，供應(yīng)商們因為家電廠商嚴(yán)格而苛刻的要求、款項的拖欠乃至資金流壓力的轉(zhuǎn)嫁而叫苦不迭、抱怨連天。這其中，既包括制造企業(yè)的零部件供應(yīng)商，也包括物流服務(wù)的提供商。
海爾對供應(yīng)商的清洗，也曾被認(rèn)為是利用“高壓”政策強(qiáng)化采購中的話語權(quán)。但張瑞敏顯然另有深意。
2006年6月底，記者在海爾位于黃島開發(fā)區(qū)工業(yè)園內(nèi)的立體庫專門進(jìn)行收貨的窗口邊，看到一張有關(guān)RoHS指令實施細(xì)節(jié)的通知。隨著7月1日—RoHS指令生效日的臨近，無論是海爾集團(tuán)，還是上游的供應(yīng)商們，都開始關(guān)注和RoHS有關(guān)的一切。
青島物流中心主任袁興龍告訴記者，在2005年，海爾已經(jīng)開始了對供應(yīng)商的RoHS評估工作，DNV（挪威船級社）山東和東北地區(qū)認(rèn)證部的銷售經(jīng)理薄會杰曾公開表示，對海爾260多家供應(yīng)商的所有RoHS評估工作預(yù)計在年內(nèi)完成。
RoHS是歐盟提出的一項（要求在家電產(chǎn)品中禁止使用非環(huán)保材料的）指令，這個要求被一直上溯到家電企業(yè)的供應(yīng)商。這要求從研發(fā)階段開始，包括選擇使用何種新的原材料，供應(yīng)商都要必備相應(yīng)的能力。對于這項帶有科技含量的工作，海爾過去小而分散的供應(yīng)商很難滿足。
海爾的上游產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，也并未因“大清洗”受到影響。
據(jù)霍勝軍介紹，目前海爾采購的特色恰恰是產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)。海爾在全國每建一個工業(yè)園，一般都會跟著建一個配套園，分供方在周邊建廠�；魟佘娕e例說，在一個總投資58億元的項目中，海爾投資28億元，而分供方投資居然達(dá)到30億元！
“現(xiàn)在對于物流的要求越來越高，吸引供應(yīng)商來建廠，沒有一定的訂單量別人怎么給你做？”霍勝軍說。從大清洗之后，綁定大的供應(yīng)商，就成為海爾采購整合之后的重點策略。
海爾建立的是一套雙方都有話語權(quán)的采購體系，與過去分散的機(jī)制相比，這是一套“大孩子”的游戲規(guī)則。在后來引入的800家供應(yīng)商中，世界500強(qiáng)中有85家是海爾的供應(yīng)商，海爾通過這些采購商為全球的10個工業(yè)園、30個海外工廠及制造基地，實行統(tǒng)一的平臺采購。
下一輪賭博的籌碼
海爾的采購變革，被看作是一場為擠壓成本而進(jìn)行的斗爭，但聯(lián)想到海爾1998年之后的戰(zhàn)略腳步，這個斗爭有更多的深意。
1998年，海爾在整合了內(nèi)部的多元化產(chǎn)品之后，獲得了和上游供應(yīng)商談判的籌碼。于是有了后面的“大清洗”。而當(dāng)2003年之后，海爾按照自己的意愿，整合了上游的鏈條之后，海爾通過與大的供應(yīng)商綁定，在上游形成了一個共同利益大于成本分歧的“聯(lián)盟”。有了這個“聯(lián)盟”武器，海爾也拿到了用來擺脫下游家電大賣場的最后一個籌碼。
2006年6月，經(jīng)過一系列的精心準(zhǔn)備之后，海爾“圖窮匕現(xiàn)”，終于在直銷上重拳出擊。
張瑞敏在過去的9年時間中，除了在物流產(chǎn)業(yè)化的決策上或許有一絲沖動之外，更多的時候，如同圍棋國手布局一般，看似不經(jīng)意間的落子一步緊扣一步，連續(xù)演繹了物流為集團(tuán)戰(zhàn)略開路的跌宕棋局。
這個轉(zhuǎn)變還有更多的例證。事實上，縱向的整合工作，不僅體現(xiàn)在海爾上游的采購上，也給從產(chǎn)業(yè)化敗退的成品物流帶來了新的變化。這個物流體系，是用于支撐整個直銷體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
2006年7月，矗立在記者面前的立體庫，已經(jīng)完全失去了當(dāng)年CPU的風(fēng)采。海爾每天生產(chǎn)出的絕大部分家電產(chǎn)品，已經(jīng)不再經(jīng)過這個立體庫進(jìn)行中轉(zhuǎn)�，F(xiàn)在的中心庫是一個原材料和小家電成品的分撥中心，基本上用于周轉(zhuǎn)一些零碎的原材料和不成規(guī)模的成品，以及部分進(jìn)出口貨物。
與之對應(yīng)的是，當(dāng)時黃島立體庫剛建成時，周圍只有為數(shù)不多的幾個生產(chǎn)廠房，而現(xiàn)在，包括空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等十幾個事業(yè)本部的廠房遍布其周圍。
這些家電產(chǎn)品在各事業(yè)本部的生產(chǎn)線下線后，直接由外包的車隊從本部自設(shè)的裝卸口拉走，配送到各個銷售終端。原材料也是以各本部為中心進(jìn)行集散。記者在現(xiàn)場看到，諸如冰箱、微波爐設(shè)備等的外用板材由貨車運進(jìn)來之后，并不在庫內(nèi)停留，而是直接配送到各個事業(yè)本部的生產(chǎn)線上。
強(qiáng)化這種“過站式”的物流操作，是海爾物流有限公司過去幾年的重點。而這也成為開展直銷的基礎(chǔ)工作之一�！凹串a(chǎn)即裝即送”的物流配送方式，已經(jīng)在所有產(chǎn)品線上實行。王正剛?cè)粘５母喙ぷ�，是作為一個協(xié)調(diào)者，在42個基地和消費城市之間，組織16000輛可調(diào)配的運力，盡力實現(xiàn)每天10萬臺以上的海爾產(chǎn)品，被“不落地”地送到消費終端。
王正剛說：“在全國聯(lián)網(wǎng)的信息化系統(tǒng)建立起來以后，海爾早已提出了無庫存要求，原來的中心庫不僅已經(jīng)失去作用，而且成了致力被消滅的目標(biāo)�！�
從物流到供應(yīng)鏈，海爾自信做好了直銷的所有準(zhǔn)備。眼下的海爾，正轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�名副其實的供應(yīng)鏈企業(yè)。
分析全球直銷典范戴爾的商業(yè)模式，（參見本刊試刊號《戴爾增長到頭了嗎？》）可以知道開展直銷的要件，除了市場成熟度非常高的產(chǎn)品外，與產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售密切相關(guān)的物流和供應(yīng)鏈構(gòu)架更是成敗的關(guān)鍵。
海爾認(rèn)為，通過上游的整合，海爾已經(jīng)和供應(yīng)商們密不可分。海爾能夠在取得市場訂單的同時，迅速和供應(yīng)商呼應(yīng)，除了能夠在成品生產(chǎn)預(yù)期和原材料預(yù)期方面外，甚至供應(yīng)商都可以為海爾提供更多的技術(shù)支持。他們愿意面對這樣一個前景：通過這種機(jī)制，完全可以達(dá)到供應(yīng)商和海爾的庫存同時最低，從而接近最理想的直銷生產(chǎn)模式。
同時王正剛堅信，經(jīng)過9年多的精心籌備和起起落落的摸爬滾打，海爾物流早已擺脫了自營的依戀。對外部物流資源的主動整合，已經(jīng)能夠使海爾的成品適應(yīng)更大規(guī)模的全國配送。
但這些籌碼顯然都比不過那個最大的動力，即張瑞敏的決心。“也許我們不理解，也許我們還有很多困難，也許還要經(jīng)歷更多的挫折和磨難，但跟著他的方向走，應(yīng)該不會有大錯。”海爾集團(tuán)一位高層私下透露說。
