如果說(shuō)2001年前后，海爾對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行的那一次大規(guī)�！跋磁啤�，對(duì)于外界來(lái)說(shuō)，只是感到驚訝和充滿(mǎn)爭(zhēng)議，那么對(duì)于被清洗的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，則是一次最為冰冷和嚴(yán)酷的記憶。
在那次“大清洗”過(guò)程中，海爾2000多家供應(yīng)商，90%的“合作伙伴”被淘汰出局，最后留下來(lái)的不到200家�！坝布_(dá)不到的，技術(shù)跟不上的，頭腦里的觀念沒(méi)有轉(zhuǎn)變的就都被淘汰出局�！蓖跽齽傉f(shuō)。據(jù)悉，海爾當(dāng)時(shí)選擇供應(yīng)商的前提是其在行業(yè)里要“名列前茅”。
2001年之后，在產(chǎn)業(yè)化道路受阻的時(shí)候，海爾物流并沒(méi)有因此而陷入停頓。當(dāng)其他家電企業(yè)在下游的產(chǎn)品物流紛紛跟進(jìn)時(shí)，張瑞敏突然轉(zhuǎn)身，轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈上游的采購(gòu)環(huán)節(jié)擠榨水份。
供應(yīng)商“大清洗”
2001年的家電市場(chǎng)，掀起了一股概念競(jìng)爭(zhēng)的熱潮，從環(huán)保電視到帶“芯”洗衣機(jī)，從健康空調(diào)到進(jìn)口家電，新概念不斷出現(xiàn)。但研發(fā)突破上的乏善可陳，并沒(méi)有改變成本競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)。過(guò)多競(jìng)爭(zhēng)者的加入，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的加劇，家電廠商的利潤(rùn)不可避免地大幅降低。
從哪里獲取新的利潤(rùn)來(lái)源，已經(jīng)成為張瑞敏和他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們苦心鉆研的話(huà)題。
王正剛在2003年接受采訪(fǎng)時(shí)曾表示，如果說(shuō)海爾物流之前完成的是“物理架構(gòu)”的搭建工作，那么到2003年，海爾追求的是達(dá)成“化學(xué)反應(yīng)”，向縱深發(fā)展，這體現(xiàn)在對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值的提升之上。而首當(dāng)其沖的，是上游供應(yīng)商的采購(gòu)管理和整合。
早在2000年，隨著海爾物流體系的基本建立和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)全面上線(xiàn)，海爾開(kāi)始對(duì)供應(yīng)商實(shí)行網(wǎng)絡(luò)信息管理。
剛開(kāi)始的整合工作并不復(fù)雜，“實(shí)現(xiàn)信息化之后就是網(wǎng)上下達(dá)訂單，供應(yīng)商在家就能看到訂單信息，知道什么時(shí)候送貨，送多少貨�！蓖跽齽偯枋稣f(shuō)。在擔(dān)任海爾物流有限公司總經(jīng)理之前，王先后在海爾采購(gòu)和JIT部門(mén)擔(dān)任管理職位，各個(gè)部門(mén)走了個(gè)遍。
當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商對(duì)于訂單信息的執(zhí)行，還普遍停留在傳統(tǒng)的“人批單、人跑單”層面，“在那時(shí)候，每天我要處理的訂單有這么高一摞�！蓖跽齽傆檬纸o記者比量了一下，那個(gè)厚度大概要超過(guò)60厘米。
網(wǎng)上下達(dá)訂單并不是最終目的，接下來(lái)要進(jìn)行的，是對(duì)龐大的供應(yīng)商資源的整合。2001年前后，海爾對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行了那次著名的“洗牌”，留下來(lái)的企業(yè)不僅要求質(zhì)量過(guò)關(guān)，還要求能夠做到與海爾供應(yīng)鏈之間的協(xié)同，包括參與前端的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)成本最低，在各個(gè)方面最優(yōu)化。
霍勝軍強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)商參與產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)的重要性，以前海爾很多采購(gòu)是分散的，現(xiàn)在把它整合在一起，形成戰(zhàn)略化采購(gòu)。海爾與供應(yīng)商建立的是一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
“供應(yīng)商不是拿了錢(qián)去采購(gòu)，而是要參與設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)，我們和供應(yīng)商不是買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，而是整個(gè)供應(yīng)鏈上的一段鏈條，（合作的目的是）為了共同滿(mǎn)足于終端的消費(fèi)者需求�！彼f(shuō)。
采購(gòu)聽(tīng)證會(huì)
在“清理門(mén)戶(hù)”的同時(shí)，海爾也在搜尋新的符合要求的供應(yīng)商。
海爾物流推進(jìn)本部下設(shè)的搜購(gòu)部，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)找出最好的供應(yīng)商，然后進(jìn)行質(zhì)量評(píng)估。搜購(gòu)一部的姜偉向記者大致描述了這個(gè)流程：海爾首先通過(guò)各種不同的渠道獲得供應(yīng)商的信息，然后分別聯(lián)絡(luò)，確定供應(yīng)商的供貨資質(zhì)、規(guī)模、質(zhì)保能力等。業(yè)務(wù)人員根據(jù)考察對(duì)象的情況，判斷其是否有必要參加海爾對(duì)供應(yīng)商的聽(tīng)證會(huì)，海爾的搜購(gòu)部、管理供應(yīng)商的職能部門(mén)，以及集團(tuán)的檢測(cè)公司，共同組成一個(gè)聽(tīng)證小組，來(lái)判斷這家供應(yīng)商是否符合海爾的要求。只有符合要求的供應(yīng)商，海爾才會(huì)具體談下一步的計(jì)劃。
目前，海爾的供應(yīng)商重新增加到1000多家，通過(guò)新的規(guī)則，重新引進(jìn)了800家供應(yīng)商的構(gòu)成，與以前的供應(yīng)商已經(jīng)完全不一樣。
王正剛介紹說(shuō)，海爾的“無(wú)洗衣粉洗衣機(jī)”，就是在新的供應(yīng)商架構(gòu)下推出的產(chǎn)品，雙方的合作包括設(shè)計(jì)、研發(fā)、前端采購(gòu)在內(nèi)的諸多環(huán)節(jié)。
對(duì)于加入的供應(yīng)商，海爾有一套嚴(yán)格的管理系統(tǒng)。在海爾物流網(wǎng)站上，最醒目的就是從2004年至今對(duì)于供應(yīng)商管理以及前端采購(gòu)方面的公開(kāi)信息。供應(yīng)商們只要登錄海爾物流的網(wǎng)站，就能夠進(jìn)行定單接收、庫(kù)存與配額查詢(xún)、招標(biāo)競(jìng)價(jià)、網(wǎng)上支付、信息交流等多項(xiàng)操作。
在最新版的“海爾供應(yīng)商調(diào)查表”中，海爾對(duì)供應(yīng)商的考核項(xiàng)目包括企業(yè)概況、企業(yè)整體實(shí)力、產(chǎn)品情況、供貨歷史情況、質(zhì)保能力、人員構(gòu)成情況以及倉(cāng)庫(kù)環(huán)境情況在內(nèi)的方方面面，細(xì)化到了單位現(xiàn)場(chǎng)照片、倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)域照片、人員構(gòu)成情況乃至員工培訓(xùn)資料等具體細(xì)節(jié)。
“我們的原則是在每一行業(yè)里找全球最好的供應(yīng)商。供應(yīng)商要有行業(yè)的最先進(jìn)技術(shù)，滿(mǎn)足個(gè)性化的需求，比如抗菌冰箱，要使用很多抗菌的原材料。和國(guó)際公司的合作能提高我們的生產(chǎn)水平，可以聯(lián)合開(kāi)發(fā)或者讓國(guó)際化的供應(yīng)商參與全程設(shè)計(jì)�！币呀�(jīng)不在采購(gòu)部門(mén)工作的王正剛，對(duì)這塊業(yè)務(wù)顯得依然有興趣。
據(jù)記者了解，海爾物流有限公司的營(yíng)業(yè)額，目前每年大約有十幾億元，但在采購(gòu)方面的花費(fèi)有幾百億元�！斑@幾百個(gè)億里能降低一個(gè)百分點(diǎn)，（節(jié)省的資金）就很多了！”王正剛說(shuō)。對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，這個(gè)降低不單是指價(jià)格的降低，也不限于原材料成本的降低，而是優(yōu)化整合供應(yīng)商、前端設(shè)計(jì)等各個(gè)方面所帶來(lái)的成本降低。
“大孩子們”的游戲
制造商通過(guò)供應(yīng)鏈協(xié)同所達(dá)成的成本降低，往往意味著從某種程度上將資金的壓力轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商的頭上。作為產(chǎn)業(yè)鏈上話(huà)語(yǔ)權(quán)薄弱的一環(huán)，供應(yīng)商們因?yàn)榧译姀S商嚴(yán)格而苛刻的要求、款項(xiàng)的拖欠乃至資金流壓力的轉(zhuǎn)嫁而叫苦不迭、抱怨連天。這其中，既包括制造企業(yè)的零部件供應(yīng)商，也包括物流服務(wù)的提供商。
海爾對(duì)供應(yīng)商的清洗，也曾被認(rèn)為是利用“高壓”政策強(qiáng)化采購(gòu)中的話(huà)語(yǔ)權(quán)。但張瑞敏顯然另有深意。
2006年6月底，記者在海爾位于黃島開(kāi)發(fā)區(qū)工業(yè)園內(nèi)的立體庫(kù)專(zhuān)門(mén)進(jìn)行收貨的窗口邊，看到一張有關(guān)RoHS指令實(shí)施細(xì)節(jié)的通知。隨著7月1日—RoHS指令生效日的臨近，無(wú)論是海爾集團(tuán)，還是上游的供應(yīng)商們，都開(kāi)始關(guān)注和RoHS有關(guān)的一切。
青島物流中心主任袁興龍告訴記者，在2005年，海爾已經(jīng)開(kāi)始了對(duì)供應(yīng)商的RoHS評(píng)估工作，DNV（挪威船級(jí)社）山東和東北地區(qū)認(rèn)證部的銷(xiāo)售經(jīng)理薄會(huì)杰曾公開(kāi)表示，對(duì)海爾260多家供應(yīng)商的所有RoHS評(píng)估工作預(yù)計(jì)在年內(nèi)完成。
RoHS是歐盟提出的一項(xiàng)（要求在家電產(chǎn)品中禁止使用非環(huán)保材料的）指令，這個(gè)要求被一直上溯到家電企業(yè)的供應(yīng)商。這要求從研發(fā)階段開(kāi)始，包括選擇使用何種新的原材料，供應(yīng)商都要必備相應(yīng)的能力。對(duì)于這項(xiàng)帶有科技含量的工作，海爾過(guò)去小而分散的供應(yīng)商很難滿(mǎn)足。
海爾的上游產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，也并未因“大清洗”受到影響。
據(jù)霍勝軍介紹，目前海爾采購(gòu)的特色恰恰是產(chǎn)業(yè)鏈的建設(shè)。海爾在全國(guó)每建一個(gè)工業(yè)園，一般都會(huì)跟著建一個(gè)配套園，分供方在周邊建廠�；魟佘娕e例說(shuō)，在一個(gè)總投資58億元的項(xiàng)目中，海爾投資28億元，而分供方投資居然達(dá)到30億元！
“現(xiàn)在對(duì)于物流的要求越來(lái)越高，吸引供應(yīng)商來(lái)建廠，沒(méi)有一定的訂單量別人怎么給你做？”霍勝軍說(shuō)。從大清洗之后，綁定大的供應(yīng)商，就成為海爾采購(gòu)整合之后的重點(diǎn)策略。
海爾建立的是一套雙方都有話(huà)語(yǔ)權(quán)的采購(gòu)體系，與過(guò)去分散的機(jī)制相比，這是一套“大孩子”的游戲規(guī)則。在后來(lái)引入的800家供應(yīng)商中，世界500強(qiáng)中有85家是海爾的供應(yīng)商，海爾通過(guò)這些采購(gòu)商為全球的10個(gè)工業(yè)園、30個(gè)海外工廠及制造基地，實(shí)行統(tǒng)一的平臺(tái)采購(gòu)。
下一輪賭博的籌碼
海爾的采購(gòu)變革，被看作是一場(chǎng)為擠壓成本而進(jìn)行的斗爭(zhēng)，但聯(lián)想到海爾1998年之后的戰(zhàn)略腳步，這個(gè)斗爭(zhēng)有更多的深意。
1998年，海爾在整合了內(nèi)部的多元化產(chǎn)品之后，獲得了和上游供應(yīng)商談判的籌碼。于是有了后面的“大清洗”。而當(dāng)2003年之后，海爾按照自己的意愿，整合了上游的鏈條之后，海爾通過(guò)與大的供應(yīng)商綁定，在上游形成了一個(gè)共同利益大于成本分歧的“聯(lián)盟”。有了這個(gè)“聯(lián)盟”武器，海爾也拿到了用來(lái)擺脫下游家電大賣(mài)場(chǎng)的最后一個(gè)籌碼。
2006年6月，經(jīng)過(guò)一系列的精心準(zhǔn)備之后，海爾“圖窮匕現(xiàn)”，終于在直銷(xiāo)上重拳出擊。
張瑞敏在過(guò)去的9年時(shí)間中，除了在物流產(chǎn)業(yè)化的決策上或許有一絲沖動(dòng)之外，更多的時(shí)候，如同圍棋國(guó)手布局一般，看似不經(jīng)意間的落子一步緊扣一步，連續(xù)演繹了物流為集團(tuán)戰(zhàn)略開(kāi)路的跌宕棋局。
這個(gè)轉(zhuǎn)變還有更多的例證。事實(shí)上，縱向的整合工作，不僅體現(xiàn)在海爾上游的采購(gòu)上，也給從產(chǎn)業(yè)化敗退的成品物流帶來(lái)了新的變化。這個(gè)物流體系，是用于支撐整個(gè)直銷(xiāo)體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
2006年7月，矗立在記者面前的立體庫(kù)，已經(jīng)完全失去了當(dāng)年CPU的風(fēng)采。海爾每天生產(chǎn)出的絕大部分家電產(chǎn)品，已經(jīng)不再經(jīng)過(guò)這個(gè)立體庫(kù)進(jìn)行中轉(zhuǎn)�，F(xiàn)在的中心庫(kù)是一個(gè)原材料和小家電成品的分撥中心，基本上用于周轉(zhuǎn)一些零碎的原材料和不成規(guī)模的成品，以及部分進(jìn)出口貨物。
與之對(duì)應(yīng)的是，當(dāng)時(shí)黃島立體庫(kù)剛建成時(shí)，周?chē)挥袨閿?shù)不多的幾個(gè)生產(chǎn)廠房，而現(xiàn)在，包括空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等十幾個(gè)事業(yè)本部的廠房遍布其周?chē)?/P>
這些家電產(chǎn)品在各事業(yè)本部的生產(chǎn)線(xiàn)下線(xiàn)后，直接由外包的車(chē)隊(duì)從本部自設(shè)的裝卸口拉走，配送到各個(gè)銷(xiāo)售終端。原材料也是以各本部為中心進(jìn)行集散。記者在現(xiàn)場(chǎng)看到，諸如冰箱、微波爐設(shè)備等的外用板材由貨車(chē)運(yùn)進(jìn)來(lái)之后，并不在庫(kù)內(nèi)停留，而是直接配送到各個(gè)事業(yè)本部的生產(chǎn)線(xiàn)上。
強(qiáng)化這種“過(guò)站式”的物流操作，是海爾物流有限公司過(guò)去幾年的重點(diǎn)。而這也成為開(kāi)展直銷(xiāo)的基礎(chǔ)工作之一。“即產(chǎn)即裝即送”的物流配送方式，已經(jīng)在所有產(chǎn)品線(xiàn)上實(shí)行。王正剛?cè)粘５母喙ぷ�，是作為一個(gè)協(xié)調(diào)者，在42個(gè)基地和消費(fèi)城市之間，組織16000輛可調(diào)配的運(yùn)力，盡力實(shí)現(xiàn)每天10萬(wàn)臺(tái)以上的海爾產(chǎn)品，被“不落地”地送到消費(fèi)終端。
王正剛說(shuō)：“在全國(guó)聯(lián)網(wǎng)的信息化系統(tǒng)建立起來(lái)以后，海爾早已提出了無(wú)庫(kù)存要求，原來(lái)的中心庫(kù)不僅已經(jīng)失去作用，而且成了致力被消滅的目標(biāo)�！�
從物流到供應(yīng)鏈，海爾自信做好了直銷(xiāo)的所有準(zhǔn)備。眼下的海爾，正轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)名副其實(shí)的供應(yīng)鏈企業(yè)。
分析全球直銷(xiāo)典范戴爾的商業(yè)模式，（參見(jiàn)本刊試刊號(hào)《戴爾增長(zhǎng)到頭了嗎？》）可以知道開(kāi)展直銷(xiāo)的要件，除了市場(chǎng)成熟度非常高的產(chǎn)品外，與產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售密切相關(guān)的物流和供應(yīng)鏈構(gòu)架更是成敗的關(guān)鍵。
海爾認(rèn)為，通過(guò)上游的整合，海爾已經(jīng)和供應(yīng)商們密不可分。海爾能夠在取得市場(chǎng)訂單的同時(shí)，迅速和供應(yīng)商呼應(yīng)，除了能夠在成品生產(chǎn)預(yù)期和原材料預(yù)期方面外，甚至供應(yīng)商都可以為海爾提供更多的技術(shù)支持。他們?cè)敢饷鎸?duì)這樣一個(gè)前景：通過(guò)這種機(jī)制，完全可以達(dá)到供應(yīng)商和海爾的庫(kù)存同時(shí)最低，從而接近最理想的直銷(xiāo)生產(chǎn)模式。
同時(shí)王正剛堅(jiān)信，經(jīng)過(guò)9年多的精心籌備和起起落落的摸爬滾打，海爾物流早已擺脫了自營(yíng)的依戀。對(duì)外部物流資源的主動(dòng)整合，已經(jīng)能夠使海爾的成品適應(yīng)更大規(guī)模的全國(guó)配送。
但這些籌碼顯然都比不過(guò)那個(gè)最大的動(dòng)力，即張瑞敏的決心。“也許我們不理解，也許我們還有很多困難，也許還要經(jīng)歷更多的挫折和磨難，但跟著他的方向走，應(yīng)該不會(huì)有大錯(cuò)。”海爾集團(tuán)一位高層私下透露說(shuō)。
