王宗南是聯(lián)華的領(lǐng)軍人物，繼"聯(lián)華超市"香港上市之后，作為百聯(lián)集團(tuán)的總裁再次成為媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。百聯(lián)是一家銷售收入達(dá)500億元的國內(nèi)最大商業(yè)企業(yè)，涉及多種零售業(yè)形式，下轄7家上市公司，能否通過重組發(fā)揮集約效應(yīng)，并借助資本市場獲得新的發(fā)展？面對今年底商業(yè)零售業(yè)徹底對外資開放，百聯(lián)集團(tuán)如何應(yīng)對？就這些敏感問題，王宗南接受了《證券市場周刊》（以下簡稱《周刊》）記者的采訪。
大集團(tuán)的整合難題
《周刊》：合并后新公司將更名為上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司，而新公司的業(yè)務(wù)還是集中在百貨業(yè)，這是否代表百聯(lián)集團(tuán)今后的業(yè)務(wù)發(fā)展方向？
王宗南：百聯(lián)集團(tuán)自去年組建后，就制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，對一大堆業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，以確定核心業(yè)務(wù)。我們把超商、百貨、生產(chǎn)資料等業(yè)務(wù)確定為集團(tuán)三大核心業(yè)務(wù)。這次集團(tuán)旗下的兩家上市公司合并，百貨業(yè)務(wù)的主體部分都已經(jīng)在合并后的公司里面了，超商業(yè)務(wù)中，華聯(lián)超市原來是華聯(lián)商廈控股的，一部分進(jìn)去了。所以說，合并后除了生產(chǎn)資料這一塊沒進(jìn)去，百聯(lián)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)基本上都已經(jīng)都包括了，重組不可能馬上把其他上市公司的業(yè)務(wù)都放進(jìn)去，但它基本上代表了百聯(lián)集團(tuán)未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向。
《周刊》：一般看來，商業(yè)是利潤率比較微薄的行業(yè)，合并后的新公司能給投資者帶來滿意的業(yè)績回報嗎？
王宗南：這是肯定的。如果只是簡單把兩家公司的資產(chǎn)合并在一起，不提升它的價值，不提升股東的回報，這樣做就沒有實際意義。一定要達(dá)到創(chuàng)造價值的目標(biāo)，要實現(xiàn)這個目標(biāo)就必須要進(jìn)行重新整合，不整合、不提升就達(dá)不到這個目標(biāo)。
《周刊》：從以往的重組經(jīng)驗來說，公司重組后的整合并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)是最為關(guān)鍵的，也往往是困擾企業(yè)的一個難題，對此你準(zhǔn)備做哪些工作？如何發(fā)揮兩家百貨店的原有優(yōu)勢，并產(chǎn)生新的競爭力？
王宗南：整合涉及到很多方面，首先是品牌資源整合，過去分屬于兩家上市公司，有不同的品牌，合并后品牌要整合。第一是統(tǒng)一百貨連鎖品牌，保留幾個知名度比較高的消費(fèi)者認(rèn)可的品牌，其它都整合到一個品牌；第二是網(wǎng)點(diǎn)資源整合，對集團(tuán)下的不同商場進(jìn)行整合，將網(wǎng)點(diǎn)布局調(diào)整到最佳位置，同時對不同門店進(jìn)行新的價值定位；第三是價值定位，百聯(lián)的價值定位是兩種，一種是都市型的時尚百貨，這類百貨的目標(biāo)客戶完全是追求流行、追求時尚的中端以上客戶；第二類是社區(qū)型百貨，主要滿足一般消費(fèi)層次，這部分消費(fèi)者也追求品牌，但與第一類目標(biāo)客戶相比，追求時尚流行的強(qiáng)烈程度就弱一點(diǎn)，但也需要品牌；第四是業(yè)務(wù)體系整合，原來是相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)體系，包括招商、采購、營銷、IT系統(tǒng)等都是相對獨(dú)立的，不可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，只有整合才能解決傳統(tǒng)百貨銷售凈利潤比較低的問題，單兵作戰(zhàn)管理成本下不來，毛利上不去。能不能給股東提高收益，關(guān)鍵在于如何整合。
《周刊》：新組建的百聯(lián)集團(tuán)文化定位是怎樣的，來自不同商業(yè)企業(yè)的員工如何認(rèn)同新集團(tuán)的文化？
王宗南：企業(yè)文化猶如一雙無形的手，雖然看不見，卻始終在影響著我們。國際上一些零售企業(yè)的失敗教訓(xùn)，主要是沒有形成自己的企業(yè)文化。一個團(tuán)隊在統(tǒng)一文化的熏陶下，才能使員工形成統(tǒng)一的理念。百聯(lián)集團(tuán)剛成立時，各自企業(yè)在發(fā)展中形成了自己的文化，文化上不統(tǒng)一，這是比較頭疼的問題。但不管什么企業(yè)原來什么文化，只有業(yè)績文化是最能統(tǒng)一大家的。集團(tuán)必須要有業(yè)績，每個公司必須要有業(yè)績，每個員工在自己崗位上也必須要有業(yè)績，這是可以統(tǒng)一集團(tuán)、企業(yè)甚至每一個員工的一種文化，是我們企業(yè)文化的基石和核心。現(xiàn)階段我們把業(yè)績文化作為主要企業(yè)文化。
多業(yè)態(tài)的發(fā)展路徑
《周刊》：聯(lián)華超市是現(xiàn)在國內(nèi)規(guī)模最大的連鎖超市，而百聯(lián)集團(tuán)涉及多種業(yè)態(tài)，你如何看待百聯(lián)集團(tuán)不同業(yè)態(tài)的平衡發(fā)展？
王宗南：今后三年，我們重點(diǎn)發(fā)展三大核心業(yè)務(wù)，同時重點(diǎn)培育購物中心和專業(yè)專賣。購物中心和專業(yè)專賣是我們未來發(fā)展的重點(diǎn)。我們現(xiàn)在開業(yè)的購物中心只有一家，但正在做的有好幾個項目，4月28日成都10萬多平米的購物中心即將開業(yè)，9月底10多萬平米的虹橋西郊購物中心也要開業(yè)。
我們計劃三年內(nèi)開35家購物中心，其中15家為大型購物中心，20家校園生活購物中心，購物中心將逐步上升為核心業(yè)務(wù)，雖然現(xiàn)在所占份額還很小。專業(yè)專賣也一樣。隨著生活水平提高，零售會出現(xiàn)個性化，個性化消費(fèi)的出現(xiàn)恰是品牌專業(yè)專賣發(fā)展的好時機(jī)。另外還有兩項即商業(yè)房地產(chǎn)、物流兩塊也是我們的重要業(yè)務(wù)。今后三年整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展是個比較完整的體系。目前，要重點(diǎn)發(fā)展并進(jìn)入全國的是超商業(yè)務(wù)、購物中心、專業(yè)專賣。
《周刊》：提到商業(yè)企業(yè)，人們總會提起沃爾瑪，有專家對它是這樣評價的，沃爾瑪最過人之處在于它的物流配送，你對百聯(lián)集團(tuán)的物流配送體系怎么評價？
王宗南：沃爾瑪是連鎖超市、大賣場這樣一種會員制的量販店，擁有強(qiáng)大的物流，使它的運(yùn)營效率非常高，這樣，它的資金回流速度就非常快，節(jié)省財務(wù)成本。其實，更重要的是這樣的模式等于依靠供貨商的資金擴(kuò)張了自己的規(guī)模。百聯(lián)的業(yè)態(tài)和沃爾瑪不同。單看超商這一塊是相同的，所以這一塊對物流依賴性比較大；百貨這一塊，中國百貨目前還是日本百貨模式，整體布局，然后分品牌分區(qū)域進(jìn)行招商，與西方完全自己采購、買斷或代銷的經(jīng)營方法有所不同。現(xiàn)在我們正在努力從兩個方面來規(guī)劃和提升我們的物流。一是企業(yè)物流，對集團(tuán)下屬超商每個企業(yè)的物流進(jìn)行重組，提高物流效率。另外一塊物流企業(yè)，做第三方物流，將原來分散的物流企業(yè)整合到一個物流事業(yè)部，為大型制造商做配套。目前華聯(lián)和聯(lián)華的物流在整個行業(yè)中的效率是比較高的，物流成本只有1.6%-1.8%，在國內(nèi)屬于領(lǐng)先水平。集團(tuán)作戰(zhàn)與物業(yè)升值是未來真正亮點(diǎn)。
《周刊》：作為百聯(lián)近500億元銷售額大商業(yè)企業(yè)，在商品采購、物流配送、招商等方面有哪些成本優(yōu)勢，兩家上市公司合并后會產(chǎn)生怎樣的集約效應(yīng)？比如財務(wù)費(fèi)用上可以產(chǎn)生相當(dāng)可觀的集約效應(yīng)，能具體談?wù)勥@方面的情況嗎？
王宗南：集團(tuán)是一個大平臺，我們有一個分步走的計劃，首先采取同類合并，去年年底成立了八大事業(yè)部，將業(yè)務(wù)分成八大塊，資源的集約整合就從這八大塊著手。先進(jìn)行聯(lián)合采購，以前兩家上市公司，集中采購就會涉及關(guān)聯(lián)交易，一百和華聯(lián)合并后就可以集中采購，采購成本就可以至少下降1到2個百分點(diǎn)，商業(yè)要增加一個百分點(diǎn)的凈利潤都是非常難的。
第二步是節(jié)約營運(yùn)和管理成本，比如過去每一個項目設(shè)計是分開的，使用的原材料也是從各地采購，日常維護(hù)也是分散的，合并后從設(shè)計、開發(fā)、工程、設(shè)備、維護(hù)等各個方面都可以集中，這就可能降低1-2個百分點(diǎn)的管理費(fèi)用；第三步，利用集中采購節(jié)約下來的現(xiàn)金流去買斷一些商品，以此提高1到2個百分點(diǎn)的利潤，如果是完全買斷甚至3-5個百分點(diǎn)的毛利也是完全有可能的。所以兩家公司合并后可充分利用合并的優(yōu)勢，再利用整個百聯(lián)集團(tuán)這個大平臺的優(yōu)勢，首先八大事業(yè)部內(nèi)部先集約，然后八大事業(yè)部之間再集約，這樣整個百聯(lián)集團(tuán)的經(jīng)營管理成本將會大大降低，商品的經(jīng)營利潤率就會隨之大幅提高。
《周刊》：在現(xiàn)金管理方面，合并以后你們有什么安排？
王宗南：目前我們先不做財務(wù)公司，但會按照財務(wù)公司的雛形模式來運(yùn)作，整個現(xiàn)金管理原來是分散的，比如集團(tuán)下的一家公司將富余現(xiàn)金存入銀行，目前存款的利率很低；而集團(tuán)下的另一家公司急需款項去銀行貸款，而貸款率相對存款率又比較高，現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)籌安排，這樣的問題就迎刃而解了，我們已經(jīng)開始做了這部分工作。單這一項一年至少可給我們帶來5000萬元的收益。沃爾瑪?shù)某晒褪抢脛e人的資金擴(kuò)張自己。
《周刊》：合并后的新公司無論從銷售規(guī)模或利潤上可能還不及整個百聯(lián)集團(tuán)的十分之一，應(yīng)該說整個集團(tuán)的實力足以支撐上市公司，能談?wù)勆鲜泄竞驼麄�集團(tuán)的對比關(guān)系嗎？
王宗南：一百和華聯(lián)兩家公司吸收合并沒有用原來的名字，而是更名為百聯(lián)集團(tuán)股份，這其實就蘊(yùn)涵著集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖，合并后的上市公司就代表了未來百聯(lián)集團(tuán)的發(fā)展方向，這將是未來業(yè)務(wù)發(fā)展和資產(chǎn)重組很重要的平臺。所以雖然目前簡單合并后的公司在集團(tuán)中的份額還非常有限，但隨著百聯(lián)集團(tuán)的發(fā)展和重組進(jìn)程的加快，我相信百聯(lián)集團(tuán)股份會成為一顆明珠。 一方面我們準(zhǔn)備將東方商廈放入合并后的公司，而集團(tuán)好的資產(chǎn)并不僅僅只有一個東方商廈，所以新合并的公司一方面可以通過自身發(fā)展壯大，另一方面通過集團(tuán)的資產(chǎn)運(yùn)作，最終不會辜負(fù)投資者的期望。
《周刊》：這幾年隨著上海房價的上漲，物業(yè)升值也相當(dāng)可觀，在這方面一百和華聯(lián)具體情況怎樣，是否存在增值潛力？
王宗南：目前兩家公司的物業(yè)價值都只是一個賬面價值，處于南京路上的一百、華聯(lián)商廈等都是我們的自有物業(yè)，這些物業(yè)都已經(jīng)升值，作為投資者應(yīng)該將這一塊考慮在內(nèi)。西方發(fā)達(dá)國家在評估一個商業(yè)企業(yè)的價值時都會考慮潛在的房產(chǎn)增值和網(wǎng)絡(luò)價值，但目前國內(nèi)都沒有考慮這些。去年底立信資產(chǎn)評估公司對我們進(jìn)行了評估，一百主要房產(chǎn)價值為37億8700萬元，華聯(lián)26億6600萬元，由此折算，一百每股有2.331元的增值潛力，華聯(lián)每股有3.573元增值潛力。
本土企業(yè)主導(dǎo)國內(nèi)商業(yè)
《周刊》：整個百聯(lián)集團(tuán)今后的發(fā)展定位怎樣？一百和華聯(lián)的合并只是百聯(lián)介入資本市場的第一步，今后還有哪些戰(zhàn)略性的考慮？
王宗南：先走向全國，然后再走向國際市場，這是我們的一個戰(zhàn)略遠(yuǎn)景。我們的發(fā)展戰(zhàn)略是由東到西逐步推進(jìn)，用推土機(jī)式的延伸和跳躍式發(fā)展相結(jié)合的擴(kuò)張戰(zhàn)略。所謂推土機(jī)式的延伸就是從上海逐漸拓展到了江浙和華東；同時，我們的超商和百貨已經(jīng)跳到了東北、華北、華南、西南等區(qū)域的中心城市，然后以這些中心城市為支點(diǎn)，再以推土機(jī)式的方式向外延伸，到2010年基本可完成全國戰(zhàn)略。我們不僅僅求大，而且要做強(qiáng)。實施進(jìn)程比我們想象中還快，今年我們可以開出1000家店，而且50%以上不在上海。今后上海的銷售份額和網(wǎng)點(diǎn)在集團(tuán)的整個業(yè)務(wù)中所占的比例一定會逐漸下降。
《周刊》：2004年底，國內(nèi)百貨零售業(yè)將對外資全面開放，有沒有感到壓力？如何看待整個商業(yè)零售業(yè)今后的發(fā)展前景，百聯(lián)又有哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)？
王宗南：這個壓力在中國進(jìn)行入世談判時就感受到了，我們已經(jīng)看到國際零售業(yè)的擴(kuò)張能力，中國入世第一受到挑戰(zhàn)的行業(yè)是零售業(yè)，不面對現(xiàn)實不行；但經(jīng)過這么幾年，我們覺得完全可以將這種壓力變?yōu)閯恿ΑＮ覀円恢痹趯W(xué)習(xí)跨國公司的成功經(jīng)驗，先模仿，然后逐漸形成自己的核心技術(shù)。我不同意一些咨詢公司的觀點(diǎn)，認(rèn)為中國入世后3-5年內(nèi)60%市場屬于外資零售企業(yè)，30%屬于國內(nèi)大型零售企業(yè)，10%是地方零售企業(yè)的。因為零售業(yè)還是受文化傳統(tǒng)的影響，主導(dǎo)一個國家零售市場的企業(yè)一定是本國企業(yè)。我現(xiàn)在能舉出的惟一一個反例是墨西哥，沃爾瑪曾經(jīng)先進(jìn)去了，搶占了本土市場，但最近幾年當(dāng)?shù)氐谋就疗髽I(yè)又起來了。所以這可能是一個規(guī)律，由于零售行業(yè)的特點(diǎn)，主導(dǎo)企業(yè)最終還將是本國企業(yè)。所以百聯(lián)的一個使命就是振興民族零售商業(yè)。
隨著國內(nèi)GDP穩(wěn)定增長，國內(nèi)零售業(yè)也會有一個增長的空間。未來可能有這樣幾個趨勢，一是行業(yè)整合，并購的興起會成為零售業(yè)擴(kuò)張的主要模式，行業(yè)集中度會增強(qiáng)；二是商業(yè)零售市場會有三大主力軍：外資、民企，經(jīng)過多元化改造的有國企背景的零售企業(yè)。如果全國能夠形成一批像百聯(lián)這樣的零售企業(yè)，那么就像我前面的判斷，主導(dǎo)中國零售業(yè)的最終還是中國自己的零售企業(yè)。未來的零售企業(yè)，只有在規(guī)模上與核心技術(shù)上有優(yōu)勢的企業(yè)才能抓住機(jī)會。
