總部位于深圳的中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司(中集集團)，是世界集裝箱產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍者，占有超過50%的國際市場份額。它的主要產(chǎn)品包括集裝箱、道路運輸車輛以及機場設(shè)備。截止2004年底，中集集團的總資產(chǎn)為169億，在海內(nèi)外擁有30余家全資及控股子公司，員工超過28000人。

公司初創(chuàng)于1980年，是中國最早的集裝箱生產(chǎn)廠和最早的中外合資企業(yè)之一。1987年，中集當(dāng)時最大的客戶中遠(yuǎn)集團加入成為股東，使中集成為一個三方合資企業(yè)。1994年中集在深圳證券交易所公開上市。

　　除了在全球市場上的領(lǐng)先地位，中集集團跨越中國地理區(qū)域的兼并收購能力、它的均衡股權(quán)機制以及集團整體上市的實踐(中國的集團公司通常是讓旗下某子公司公開上市)使得它在中國公司中頗具獨特性。

　　麥伯良先生在中集初創(chuàng)時即加入該公司，在1992年開始成為中集集團的總裁。在一群緊密團結(jié)的受過良好教育的管理層的輔助下，他在歷年來的經(jīng)營中指導(dǎo)實施了一系列的兼并收購等發(fā)展戰(zhàn)略，使得中集實現(xiàn)了他早期的預(yù)見：成為了一個世界集裝箱產(chǎn)業(yè)中的重量級企業(yè)。他同時也創(chuàng)造一個具有相對運營獨立性的高效率的國營企業(yè)。在最近一次與沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授馬歇爾·邁爾(Marshall Meyer)的訪談中，麥伯良談到了他的管理風(fēng)格以及其他一些問題。

　　邁爾：您如何形容自己的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格？消費品公司和非消費品公司所需的領(lǐng)導(dǎo)力技能是否不同？管理歐美公司和中國公司所需的領(lǐng)導(dǎo)力技能是否不同？

　　麥伯良：我的風(fēng)格最好還是讓別人來評價比較。如果要我自己評價的話，那就是：簡單、果斷和進取。領(lǐng)導(dǎo)中國公司和歐美公司所需的技能是不同的。歐美發(fā)達(dá)國家的法規(guī)比較完善，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的風(fēng)格稍穩(wěn)一些，在中國領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)，則需更有進取精神。用一個比喻來形容：在歐美國家辦企業(yè)，紅道(禁行區(qū))和綠道(通行區(qū))的區(qū)別比較清楚，中間不清楚的灰道(不明確的區(qū)域)比較窄。而在中國，灰道太大，很難不走灰道。而要在灰道上走下去或者取得成功就需要一種進取的精神、智慧和技巧。

　　邁爾：您能否舉個例子，說明怎樣在灰道上發(fā)揮智慧？

　　麥伯良：例如，中集集團目前正在發(fā)展半掛車業(yè)務(wù)。該業(yè)務(wù)在中國剛剛起步，目前該領(lǐng)域的法規(guī)還在初始階段，仍在不斷完善的過程中。很多規(guī)定不科學(xué)、不清晰，相互之間有矛盾。客戶對這些規(guī)定的認(rèn)識也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，客戶的需要很可能與法規(guī)之間存在矛盾。這也就是說，我們必須一方面滿足客戶的需要，另一方面也要符合目前還尚不清晰的一些法規(guī)。這就需要我們對現(xiàn)實情況做一個基本的判斷，如果確實對社會危害比較大，法規(guī)也明確規(guī)定不可以，我們就堅決不做。如果法規(guī)很模糊，客戶有需求，雖然從目前來看可能并不是未來的發(fā)展方向，但是考慮到客戶的重要性，那么我們還是會盡量滿足客戶要求。

　　邁爾：在您的職業(yè)生涯中，在領(lǐng)導(dǎo)力方面遇到的最大的挑戰(zhàn)是什么？

　　麥伯良：當(dāng)很多人和你判斷一致的時候，一個領(lǐng)導(dǎo)人要做出決策并不難。我自己的感受是：當(dāng)你面對很多不同意見很多反對聲音的時候，要做出決斷才是最有挑戰(zhàn)的。我舉幾個例子，在1995年，我們準(zhǔn)備上冷藏箱業(yè)務(wù)。當(dāng)時世界上95%以上的冷藏箱產(chǎn)品都是鋁的，許多業(yè)內(nèi)專家和集團內(nèi)部人員都認(rèn)為鋁箱是最好的。客戶也選擇鋁產(chǎn)品。當(dāng)時世界上在這個領(lǐng)域最先進的兩個國家是德國和日本。日本人說用鋁，而德國人告訴我未來是不銹鋼的。我經(jīng)過仔細(xì)的分析研究，認(rèn)為不銹鋼制冷箱應(yīng)該是未來的一個方向，最終我在重重反對意見之下決定用不銹鋼。現(xiàn)在看來這一決策是成功的，現(xiàn)在世界上95%的ISO冷藏箱產(chǎn)品都是不銹鋼的。但在當(dāng)時要做這個決定面臨著很大挑戰(zhàn)。

　　再比如，1998年中集開始進入日本國內(nèi)市場，但在隨后開拓市場的三年過程中遭遇到了重大挫折。在2000年，我們需要決斷的是從日本市場撤退還是繼續(xù)下去。在那個時候，支持撤退的聲音越來越大，理由是其一，日本人對產(chǎn)品質(zhì)量要求很高，很苛刻挑剔；其二，日本人不習(xí)慣用國外產(chǎn)品；其三，我們經(jīng)過三年的嘗試都沒有成功地進入。很多人認(rèn)為進入日本市場只會是損兵折將，一定是慘敗收場，連美國人也進不去，我們一定會失敗，我們應(yīng)該退出。但是我最后的決策是我們要繼續(xù)下去。現(xiàn)在我們知道中集集團在日本國內(nèi)市場取得了巨大成功，但在當(dāng)時要作出那樣的決策是很困難的。

　　邁爾：聽說您是個讀書迷，您是從哪里獲得關(guān)于商業(yè)上的新想法的？

　　麥伯良：我在商業(yè)上的一些想法來自于工作和生活實踐中的一些靈感，比如：看書、與朋友同事們的聊天、和商業(yè)咨詢顧問或是高層官員的交流、在旅行中的觀察和思考。當(dāng)然，如果要應(yīng)對一些大的事件，比如911事件之后公司如何應(yīng)對商業(yè)環(huán)境的變化，這就不是靈感的問題，而是判斷和決斷力的問題。

　　邁爾：中集集團的銷售額從2002年的10億美元發(fā)展到2004年的30億美元。這部分是由于購并了新的設(shè)施以及向道路運輸車輛業(yè)務(wù)的拓展。那么在公司迅速發(fā)展和變革的時期，會產(chǎn)生哪些管理和組織上的挑戰(zhàn)？您如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)？

　　麥伯良：我的人生理念是：堅定信念，執(zhí)著追求。具體反映在做事方面是：方向把握好不能走錯；突出重點，冷靜應(yīng)對，穩(wěn)步推進。在這個快速發(fā)展的時代，企業(yè)如何適應(yīng)變化需要整個管理團隊有一個對變革的共識，這個過程有時候是很痛苦的。

　　邁爾：一個公司在組織管理上應(yīng)該如何變革來適應(yīng)快速的發(fā)展？

　　麥伯良：從集團的角度來看，機構(gòu)要變化，人也要變化。這種變革發(fā)生在中國企業(yè)(不象歐美企業(yè))是一件很大的事情，會引發(fā)許多的利益沖突和矛盾。比如原來的采購比較分散，各企業(yè)都有采購權(quán)，現(xiàn)在我們要集中采購，集中管理供應(yīng)面，反對的聲音不得了。再比如我們要成立結(jié)算中心，集中管理現(xiàn)金，又有一大堆反對的聲音。明天開始我要帶上主要的高管團隊出差11天，去干什么呢？為什么要這樣大動干戈呢？我們此行的目的是對在車輛方面的營銷整合做一個實地調(diào)研。現(xiàn)在各個分公司都想自己做。

　　邁爾：你認(rèn)為是否在中國公司變革，會比歐美公司更難一些？

　　麥伯良：我覺得在中國更難些。因為在中國國企很多人強調(diào)個人的利益，每個人都想表現(xiàn)自己。在歐美，組織運作有很長的歷史了，當(dāng)然歐美也有個人主義的問題，但是至少他們對組織作用的認(rèn)知水平比在中國企業(yè)的個人對此的認(rèn)知水平高很多。在歐美公司對個人說組織變革重要性這個道理容易說得通，在這里就很難說得通，在中國我們需要做很多勸說的工作。

　　邁爾：中國的個人主義比西方更厲害？這很有意思，有研究表明中國的個人對競爭更敏感一些？

　　麥伯良：中國人在特定條件下，比如有很大的外來壓力的時候，容易抱成團。但是在和平時期，中國人就不一樣了，在環(huán)境發(fā)生變化的時候個人的表現(xiàn)就會不同。就像中國的交通狀況一樣，很多人開車都是各行各的。

　　邁爾：中集集團在中國公司中非常獨特因為它在海運集裝箱業(yè)務(wù)領(lǐng)域是全球領(lǐng)先企業(yè)。在領(lǐng)導(dǎo)這樣一個全球領(lǐng)先企業(yè)時面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？您如何應(yīng)對？

　　麥伯良：我們在集裝箱方面是取得了一個主導(dǎo)地位。我們目前最大的挑戰(zhàn)是如何為客戶創(chuàng)造價值、追求行業(yè)的健康發(fā)展、做出更多的實際的貢獻(xiàn)、做一個受業(yè)界尊敬和客戶尊敬的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)市場占有率和利潤快速增長時，有新的競爭者進入很正常。我們將始終堅持不懈地鞏固和提升我們的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　邁爾：中集集團的治理結(jié)構(gòu)在中國公司中也是非常獨特的。兩個國有股東(中遠(yuǎn)集團和香港招商局集團)持同等股權(quán)。這種均衡股權(quán)對中集有何益處？對其他中國公司是否也有所助益？

　　麥伯良：董事會結(jié)構(gòu)均衡的最大益處是能夠科學(xué)決策，這種機制保證了科學(xué)決策。某一個股東有什么想法不能馬上執(zhí)行，需要絕大部分人都同意才行。科學(xué)決策和激勵機制對于一個企業(yè)持續(xù)的健康發(fā)展是至關(guān)重要的。

　　邁爾：這種模式是否適用于其他企業(yè)？

　　麥伯良：我覺得這對于其他企業(yè)可以是一種啟示。但是是否只有這種結(jié)構(gòu)才能保證科學(xué)決策呢？是否還有其他模式呢？我沒有去研究。問題的關(guān)鍵在于機制，有一個能保證科學(xué)決策的機制和結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。

　　邁爾：中集集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)是否是中國公司的典范？

　　麥伯良：我感覺，好像有很多人，包括中央很多人，很多國企都在參考我們這種模式，覺得這種模式不錯。中央現(xiàn)在提出股權(quán)多元化，是否是這幾年在研究中集這個案例受到啟發(fā)以后提出來的，我不清楚。

　　我最近還看到他們提出來，董事會結(jié)構(gòu)應(yīng)在單一大股東的情況下讓外來董事在董事會里占多數(shù)席位。這種結(jié)構(gòu)至少對科學(xué)決策是非常有益處的。因為原先是只有一個大股東，董事會也只有一個大股東。這個股東想干什么就干什么，想怎么干就怎么干。現(xiàn)在一半以上的董事來自很多地方，那就容易保證科學(xué)決策。

　　邁爾：全球經(jīng)濟有景氣周期，而海運行業(yè)也有周期循環(huán)。中集集團將采取什么舉措以在今后的5-10年內(nèi)保持高速增長？

　　麥伯良：我認(rèn)為周期性變化是正常和必然的。大凡人類社會都是如此。我們現(xiàn)在的策略是在交通運輸?shù)脑O(shè)備制造和服務(wù)方面進行一些相關(guān)多元化的發(fā)展。技術(shù)研發(fā)和購并是我們常用的方法。

　　邁爾：你們在交通運輸方面準(zhǔn)備新進入什么行業(yè)？

　　麥伯良：我們已經(jīng)做了集裝箱，半掛車業(yè)務(wù)，關(guān)于下一步的發(fā)展，火車、造船、港口設(shè)備、集裝箱市場里的各類細(xì)分市場等都是我們研究的范圍。中集集團的目標(biāo)是為現(xiàn)代化交通運輸提供裝備和服務(wù)。在5年之后，我們計劃在集裝箱、道路運輸車輛、機場設(shè)備制造和銷售、港口設(shè)備制造和服務(wù)、海運設(shè)備等方面都有涉足。10年之后也有可能造飛機(笑)。

　　邁爾：中集集團總部設(shè)在深圳，毗鄰香港是否對集團業(yè)務(wù)發(fā)展有優(yōu)勢？珠三角(包括香港)是否會繼續(xù)成為國際銀行業(yè)以及外國投資的中心？是否長三角最終會迎頭趕上？或者您認(rèn)為這兩者之間會有一個良性的競爭？

　　麥伯良：中集總部在深圳確實是一個優(yōu)勢。我認(rèn)為長三角、珠三角這兩個區(qū)域?qū)⒏髯詴�有健康的發(fā)展，兩者之間是一個良性的競爭。珠三角的競爭優(yōu)勢在于：1，毗鄰香港、而深圳也是一個很有活力的城市。發(fā)展基礎(chǔ)很好；2，9+2戰(zhàn)略優(yōu)勢(中國南部9省+香港和澳門)：大珠三角(包括中國南部各省、兩個特別行政區(qū)以及東南亞各國)的合作發(fā)展戰(zhàn)略使得未來的發(fā)展前景看好。3，和東南亞(新加坡，印尼，馬來西亞)之間的緊密合作使得珠三角比中國北部地區(qū)更有一些優(yōu)勢。東南亞有很多華人，他們的根都在這9+2地區(qū)里面。

　　邁爾：根據(jù)您的經(jīng)驗，您對今天中國年輕的創(chuàng)業(yè)者有什么建議？

　　麥伯良：我的建議和我對中集員工講的一樣，就是8個字：真誠做人，用心做事。