國(guó)際物流管理委員會(huì)對(duì)“供應(yīng)鏈”的定義是：從原材料的獲取到成品對(duì)終端用戶運(yùn)輸?shù)恼麄�(gè)物質(zhì)和信息交換的過程。所有零售商、服務(wù)提供商和顧客在供應(yīng)鏈中相連接，因此他們以此作為評(píng)判最佳供應(yīng)鏈操作的標(biāo)準(zhǔn)。
    根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)，美國(guó)的《logistics Today(今日物流)》雜志從10個(gè)不同行業(yè)中各選出一個(gè)“最佳供應(yīng)鏈”企業(yè)。在下面的篇幅里，我們能夠?qū)W到是什么讓他們成為最佳。
    《今日物流》是世界著名傳媒公司美國(guó)Penton Media集團(tuán)（奔騰集團(tuán)）旗下出品的具有42年歷史的權(quán)威雜志，主要領(lǐng)域涵蓋物流、運(yùn)輸、分銷以及供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)。《今日物流》每月有8500份訂閱量，超過同行業(yè)的任何一份雜志。
    服裝業(yè)：如茨公司
    如茨公司（Roots）差點(diǎn)成了它自己成功的受害者，幸好他轉(zhuǎn)移了自己的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，并且最終向大家證明了集體合作的價(jià)值。
    2002 年，加拿大服裝制造商和零售商Roots生產(chǎn)奧林匹克冬季鹽湖城的美國(guó)指定服裝。9•11以后的愛國(guó)主義刺激了人們對(duì)美國(guó)隊(duì)服的需求，高峰時(shí)期公司每天會(huì)接到約1500個(gè)訂貨電話，遠(yuǎn)高于早先估計(jì)的每天100個(gè)訂貨電話。公司被迫開設(shè)了另外的網(wǎng)絡(luò)訂貨渠道，隨之而來(lái)的是它必須重新調(diào)整它的整個(gè)分銷戰(zhàn)略。
    每月5萬(wàn)個(gè)美國(guó)奧林匹克服裝的訂單讓Roots在加拿大的公司不負(fù)重荷，所以，在第三方呼叫中心和物流提供商的幫助下，它為美國(guó)的客戶新增加了2個(gè)呼叫中心，配送中心移到孟菲斯，而且更換了承運(yùn)商，但是訂貨還是像潮水一樣不斷涌來(lái)。
    在像服裝業(yè)這樣以市場(chǎng)為導(dǎo)向開展生產(chǎn)的行業(yè)，市場(chǎng)預(yù)測(cè)的錯(cuò)誤可能對(duì)企業(yè)造成致命的傷害。Roots在加拿大當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)，因此對(duì)成品，它有一個(gè)很短的供應(yīng)鏈。根據(jù)以前的奧林匹克服裝業(yè)務(wù)，公司展望需求，定購(gòu)原材料，預(yù)排生產(chǎn)，并且建立它與第三方呼叫中心和運(yùn)輸商的良好關(guān)系。
    Roots用第三方物流供應(yīng)商來(lái)協(xié)助自己進(jìn)行建立報(bào)告、檢查點(diǎn)和審計(jì)整個(gè)執(zhí)行鏈的工作。系統(tǒng)進(jìn)行了升級(jí)并作了很好的計(jì)劃，規(guī)章和規(guī)程都到位，并在決定顧客服務(wù)、生產(chǎn)和分配事業(yè)上明確了職權(quán)。
    2004年，在希臘雅典的奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)開始之前，Roots提前開發(fā)了一個(gè)在線排序系統(tǒng)，它能處理主要的電子商務(wù)活動(dòng)。與3PL 的密切關(guān)系，使Roots能順利的展示它的品牌和作為頭等零售商來(lái)服務(wù)市場(chǎng)。在擁擠的服裝市場(chǎng)上，Roots想要告訴人們的是，緊密的供應(yīng)鏈關(guān)系會(huì)使公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。
    技術(shù)提供商：仁科公司（PeopleSoft Inc.）、PFS 網(wǎng)絡(luò)公司（PFS web Inc.）
    物流服務(wù)商：辛克集團(tuán)（Schenker）、美國(guó)聯(lián)合包裹快遞（UPS Inc.）
    汽車業(yè)：國(guó)際卡車發(fā)動(dòng)機(jī)公司
    運(yùn)用綜合傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理方式并對(duì)之進(jìn)行創(chuàng)新，最終造就了卡車制造商國(guó)際卡車發(fā)動(dòng)機(jī)公司（International Truck and Engine Corp.）2004年在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的成功。
    在制造商的業(yè)務(wù)中，零部件制造是一個(gè)雖小卻利潤(rùn)很大的部分，而且零部件制造還意味著公司將與終端客戶建立和增強(qiáng)售后聯(lián)系。
    國(guó)際卡車的國(guó)際服務(wù)部門的目標(biāo)是對(duì)經(jīng)銷商提供可靠的“明日交付”運(yùn)輸。有1000個(gè)經(jīng)銷地點(diǎn)需要服務(wù)，這要求綜合中央運(yùn)輸和地區(qū)運(yùn)輸?shù)姆椒ā４蠖鄶?shù)的訂單都從地區(qū)的運(yùn)輸中心運(yùn)出，供應(yīng)300公里以內(nèi)的經(jīng)銷商，而滯銷的零件就從中央配送中心運(yùn)出。由于國(guó)際卡車公司還要運(yùn)輸各種零部件的成品和原材料，貨車運(yùn)輸成為最常被采用的運(yùn)輸方式，另外，國(guó)際聯(lián)運(yùn)模式和鐵路運(yùn)輸也因此在配送中心的操作中顯得極為重要。
    國(guó)際卡車公司還擁有一個(gè)私有車隊(duì)，處理一些從生產(chǎn)地直接到分銷商的運(yùn)輸。外向物流傾向于拼箱運(yùn)輸和小包裹運(yùn)送，所以配送中心的選址大多接近那些服務(wù)地點(diǎn)和空港。國(guó)際卡車對(duì)配送業(yè)務(wù)有一個(gè)規(guī)定，就是要將更多的資本投向不動(dòng)產(chǎn)，在那些甚至超過50年的配送中心中使用現(xiàn)存的生產(chǎn)設(shè)備，并且最大化它的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。
    國(guó)際卡車公司還在入站運(yùn)輸中更新了它傳統(tǒng)的運(yùn)輸管理方法。公司磋商了運(yùn)輸中心的定價(jià)，提供路線指南，但它遍及北美各地的工廠的運(yùn)輸主要還是自主運(yùn)作。
    國(guó)際卡車公司還參與了福特公司的第三方物流供應(yīng)業(yè)務(wù)，這個(gè)關(guān)系帶來(lái)的系統(tǒng)和軟件是國(guó)際卡車無(wú)力獨(dú)自投資的，包括運(yùn)輸管理。它正盡一切努力為這個(gè)公司提供了具有更好可見性的供應(yīng)鏈，并幫助減少工廠的存貨，它完全起到了一個(gè)供應(yīng)鏈“總管”的作用。
    技術(shù)提供商：安爾科技公司（i2 Technologies Inc. ）
    物流供應(yīng)商：潘斯克物流（Penske Logistics）、TNT 物流公司等
    化工業(yè)：道康寧公司
    在相對(duì)容易地改進(jìn)了自己的存貨管理后，道康寧公司（Dow Corning Corp.）發(fā)現(xiàn)，改進(jìn)供應(yīng)鏈管理的下一步就是消化現(xiàn)有庫(kù)存。一直以來(lái)，它95%的硅氧烷產(chǎn)品都是存貨，所以改動(dòng)的目標(biāo)是達(dá)到零庫(kù)存，從對(duì)存貨生產(chǎn)變成對(duì)顧客運(yùn)輸。
    第一步就是發(fā)展靈活的自助模式，允許用戶通過互聯(lián)網(wǎng)定貨。道康寧有大約35% 的業(yè)務(wù)利用這個(gè)模型，公司希望擴(kuò)大基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的渠道數(shù)量。網(wǎng)絡(luò)模型里清楚地陳述了與道康寧公司做生意的規(guī)則：交付時(shí)間管理是模型的一部分，這是被嚴(yán)格保證的，如果顧客想要快速交付，系統(tǒng)可能為高水平服務(wù)提供適當(dāng)?shù)姆桨福�但要求支付附加費(fèi)用。
    系統(tǒng)還有一個(gè)好處，就是它能綜合用戶需求并且每天更新幾次競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格定價(jià)，道康寧因此減少了辦公費(fèi)用，改善了靈活性。另外，公司在開發(fā)系統(tǒng)并辨認(rèn)需要什么業(yè)務(wù)流程或需要什么改變上變得嫻熟，所以公司開始為它的顧客提供這項(xiàng)專門技術(shù)，以改進(jìn)他們的市場(chǎng)地位，這種做法不僅使公司得到了主動(dòng)性，而且在供應(yīng)鏈的很多方面都有收益。
    道康寧還有更大的問題需要應(yīng)付，它想將海洋運(yùn)輸中的在途存貨減少25%－35%，這對(duì)供應(yīng)鏈可見性提出了更高的要求，公司必須清楚地知道哪個(gè)地點(diǎn)有訂貨需求。為此，道康寧公司主動(dòng)對(duì)全球范圍內(nèi)的生產(chǎn)和原材料需求網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行仔細(xì)檢查，看是否存在將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)筋櫩瓦^程的合理化和簡(jiǎn)化的可能。公司隨后確定了一個(gè)幫助控制費(fèi)用和減少庫(kù)存的高級(jí)目標(biāo)，這將會(huì)確認(rèn)公司需要什么樣的需求可見性和生產(chǎn)相連，以便道康寧可以將注意力更多的轉(zhuǎn)移到為訂貨而生產(chǎn)上來(lái)。
    改變?cè)诋a(chǎn)業(yè)實(shí)踐中習(xí)慣了的大量存貨的事實(shí)并不容易。修改自己公司關(guān)于生產(chǎn)和存貨管理的企業(yè)文化，使之為產(chǎn)生一個(gè)服務(wù)市場(chǎng)服務(wù)而不僅只是一個(gè)公司的供應(yīng)鏈，道康寧也在進(jìn)行重新組合它的顧客的實(shí)踐。
    技術(shù)提供商：SAP
    物流提供商：英運(yùn)物流（Exel）、聯(lián)合國(guó)際貨運(yùn)（UTi Worldwide）等
    日用消費(fèi)品業(yè)：寶潔公司
    日用消費(fèi)品制造商寶潔公司（Procter & Gamble Co.）定出了2004年供應(yīng)鏈變革的目標(biāo)：存貨減少50%，同時(shí)整理另50%的存貨，并降低20%的物流費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，P&G率先進(jìn)行了許多領(lǐng)先行業(yè)水平的供應(yīng)鏈變革，譬如高效率的消費(fèi)者反饋，UCC網(wǎng)絡(luò)的全球注冊(cè)和電子產(chǎn)品編碼(EPC)。
    “我們的核心工作是建立一個(gè)透明的供應(yīng)鏈機(jī)制，這個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)菍?shí)時(shí)的，并且要逐漸發(fā)展成機(jī)器對(duì)機(jī)器的操作，進(jìn)行功能完善的無(wú)接觸交易。”史蒂夫・大衛(wèi)――P&G 的首席信息官解釋說。利用UCC網(wǎng)絡(luò)，P&G 與主要零售商就可以達(dá)到項(xiàng)目數(shù)據(jù)同步，另外，電子產(chǎn)品目錄也在努力開發(fā)中。據(jù)大衛(wèi)介紹，通過除去不必要的多余工作和減少存貨，公司每年至少可以節(jié)省2500萬(wàn)美元。
    在物流方面，因?yàn)榈谌�方供�?yīng)商消費(fèi)品運(yùn)輸?shù)膶�業(yè)性，P&G使用第三方物流提供服務(wù)，格瑞哥•施外特－－寶潔的配送經(jīng)理說，“自有車隊(duì)可是過去的事了。有了第三方供應(yīng)商，你可以得到一個(gè)自然的基準(zhǔn)，因?yàn)樗麄円埠湍愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，這樣你就得到你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所得到的一樣的服務(wù)。”
    因?yàn)?PLs基本上不向顧客透露他們?yōu)槠渌�顧客做什么，寶潔通過3PLs的經(jīng)驗(yàn)?zāi)茉谙�費(fèi)品行業(yè)保持成本效率。
    通過電子產(chǎn)品編碼，寶潔是第一個(gè)與零售巨頭沃爾瑪開始它的射頻技術(shù)（RFID） 標(biāo)簽測(cè)試的供應(yīng)商公司。對(duì)于寶潔來(lái)說，提議使用射頻技術(shù)的價(jià)值將來(lái)自于在零售商的貨架上擺有更多它的產(chǎn)品，同時(shí)減少勞動(dòng)力和存貨費(fèi)用。
    技術(shù)提供商：展望公司（Insight Inc.）、SAP、訊寶科技（Symbol Technologies Inc.）、統(tǒng)一代碼協(xié)會(huì)（UCCnet Inc.）等
    物流提供商：美集物流（APL Logistics）、DHL、英運(yùn)物流（Exel）、PBB環(huán)球物流集團(tuán)（PBB Global Logistics）、施耐德公司（Schneider National）等
    食品和飲料行業(yè)：康尼格拉公司
    作為擁有超過30 個(gè)品牌，包括Armour、Chef Boyardee、Hunt’s和Orville Redebacher’s的食品公司，康尼格拉食品公司（ConAgra Foods Inc.）在過去的幾年里看到了其它同行公司被吞并或倒閉的過程。
    “我們正處在一個(gè)大型公司變革的中間階段，” 瑞奇・布拉斯根――康尼格拉的整合物流的資深副總裁解釋說，“我們所做的一切都是找到更有效的方法，使我們的資產(chǎn)存貨能快速地轉(zhuǎn)移出去。所有的研究都是關(guān)于如何讓產(chǎn)品上架的，當(dāng)消費(fèi)者想要購(gòu)買的時(shí)候，他們就可以買得到。”
    康尼格拉公司正在努力改進(jìn)它的供應(yīng)鏈，其中最受關(guān)注的就是它正努力簡(jiǎn)化減少存貨的過程，公司把所有康尼格拉公司下屬的食品企業(yè)都作為唯一個(gè)體，綜合了它的顧客、供應(yīng)商和分銷商。由于簡(jiǎn)化了操作，康尼格拉的顧客將獲得較少存貨以及更頻繁的交貨運(yùn)輸，這使他們的存貨周轉(zhuǎn)更加快速。
    “在我們的配送網(wǎng)絡(luò)中，在任何一個(gè)地點(diǎn)我們都能通過一輛卡車運(yùn)送給顧客各種各樣的產(chǎn)品，以前這些必須通過多個(gè)銷售組織并且使用多輛卡車才能完成。”布拉斯根解釋，“以前我們通常會(huì)用兩輛卡車停在同一座大樓的兩邊以運(yùn)輸不同類的商品，但現(xiàn)在，康尼格拉只用一輛卡車就能運(yùn)輸所有種類的定購(gòu)產(chǎn)品，這就幫助顧客增加了卡車運(yùn)載量，提高了現(xiàn)金流動(dòng)的機(jī)會(huì)。”
    自從康尼格拉也開始經(jīng)銷易腐壞的食品，當(dāng)它把新鮮的產(chǎn)品放在超級(jí)市場(chǎng)中的時(shí)候，它就提供給消費(fèi)者以更好的質(zhì)量和更新鮮的產(chǎn)品。
    布拉斯格對(duì)一個(gè)好的供應(yīng)鏈操作的重要性有清醒的認(rèn)識(shí)。“我的目標(biāo)是讓物流成為公司的引擎。一個(gè)優(yōu)良的、有效的物流流程和組織機(jī)構(gòu)可以提高公司的收入。”
    技術(shù)提供商：邁極信息集團(tuán)（Manugistics Group Inc.）、洛吉利蒂公司（Logility Inc.）等
    物流提供商：施奈德公司（Schneider National）等
    醫(yī)療行業(yè)：輝瑞公司
    輝瑞公司（Pfizer Inc. ）很早就認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈管理是自身業(yè)務(wù)和顧客之間的重要連接，并且在任何時(shí)候都聯(lián)接了它遍布全球的分支機(jī)構(gòu)，并且是努力達(dá)到或超過顧客期望的關(guān)鍵。所以，這個(gè)制藥公司把自己塑造成一個(gè)為動(dòng)物及人類提供大量世界著名品牌處方藥的頂級(jí)發(fā)明者、開發(fā)者、制造者和經(jīng)銷者。
    輝瑞公司的供應(yīng)鏈活動(dòng)由三個(gè)功能區(qū)域支持著：它的配送/物流團(tuán)隊(duì)處理總部和全球分支之間的產(chǎn)品流動(dòng)；將用戶需求轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)是由營(yíng)銷和銷售部門的人員組成的計(jì)劃團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)調(diào)和服務(wù)的；而決定輝瑞成功的關(guān)鍵是長(zhǎng)期計(jì)劃。
    “特別是長(zhǎng)期計(jì)劃，我們使用的決策支持工具之一是數(shù)學(xué)優(yōu)化法。”輝瑞公司的物流規(guī)劃主管和消費(fèi)者配送業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)主管唐•米勒解釋，“我們使用那些模型，根據(jù)經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)的所有流程來(lái)評(píng)估我們的配送網(wǎng)絡(luò)、最佳的發(fā)貨地和目的地的配套等等。”
    第三個(gè)團(tuán)隊(duì)的作用是通過保證能源、維護(hù)、采購(gòu)從原材料到藥物的所有活動(dòng)，通過采購(gòu)貨運(yùn)和其它服務(wù)為輝瑞的全球制造和物流分支提供支持。
    輝瑞公司把訂貨與資源規(guī)劃系統(tǒng)和實(shí)行管理解決方案進(jìn)行整合，來(lái)管理全球50多個(gè)制造和配送分支的存貨流動(dòng)。兩個(gè)系統(tǒng)整合的目標(biāo)是減少輝瑞公司對(duì)訂貨供應(yīng)所投入的精力，并創(chuàng)造一個(gè)供應(yīng)鏈補(bǔ)充模式來(lái)提高服務(wù)水平和存貨周轉(zhuǎn)率，增加供應(yīng)鏈的可見度。
    為了解決新的競(jìng)爭(zhēng)威脅，輝瑞最近為它在歐洲銷售的藥品引入了新的安全包裝方法，來(lái)減少供應(yīng)鏈中的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)，包括仿冒和錯(cuò)誤包裝。
    技術(shù)提供商：展望公司（Insight Inc.）、洛吉利蒂公司（Logility Inc.）、邁極信息集團(tuán)（Manugistics Group Inc.）、全球科技（SSA Global Technologies Inc.）
    物流提供商：中心集團(tuán)公司（Hub Group Inc.）等
    高科技與家電行業(yè)：IBM
    2003年，計(jì)算機(jī)制造商IBM完成終端對(duì)終端的連接項(xiàng)目，把它所有的業(yè)務(wù)流程和支持系統(tǒng)納入到一個(gè)整合的供應(yīng)鏈里，這個(gè)整合供應(yīng)鏈包含了制造、采購(gòu)、物流、分銷、訂貨和排程。
    作為IBM靈活供應(yīng)鏈的例證，公司2004年年初在它的格瑞瑙克、蘇格蘭的基地轉(zhuǎn)換了新的訂貨系統(tǒng)。之前這里積壓了45000個(gè)產(chǎn)品，消化存貨的過程縮減了半數(shù)的服務(wù)器生產(chǎn)。而IBM服務(wù)器收入很大一部分是從客戶對(duì)服務(wù)器的額外定貨中獲得的，譬如另外的處理器、內(nèi)存、存貯器等，因此交貨延遲就意味著收入減少以及失去客戶的可能。
    為了克服這種潛在的危機(jī)，整合后的供應(yīng)鏈管理部門將積壓的服務(wù)器訂單調(diào)去在中國(guó)深圳和墨西哥的工廠，這使格瑞瑙克能使用新系統(tǒng)讓它的生產(chǎn)產(chǎn)量重新回復(fù)正常。兩個(gè)星期內(nèi)同樣的問題沒有再出現(xiàn)，在6月以前，90%的訂單商品都已經(jīng)起運(yùn)或裝船，IBM 的服務(wù)器業(yè)務(wù)最后達(dá)到了它第二季度對(duì)客戶的承諾。
    技術(shù)提供商：安爾科技公司（i2 Technologies Inc.）、SAP、西貝爾系統(tǒng)公司（Siebel Systems Inc.）
    物流提供商：DHL Logistics、門洛物流（Menlo Logistics）、瑞士寰雅（Panalpina）等
    工業(yè)產(chǎn)品：3M 公司
    3M公司由生產(chǎn)砂紙、透明膠帶和便簽貼起家，現(xiàn)在利用它的技術(shù)服務(wù)于7個(gè)主要市場(chǎng)，顯示器和圖形、電子和通信、醫(yī)療保健、工業(yè)產(chǎn)品、安全和保護(hù)服務(wù)以及運(yùn)輸業(yè)務(wù)，在消費(fèi)者和辦公用品市場(chǎng)上都有產(chǎn)品。
    公司是個(gè)全球性實(shí)體，58%的銷售來(lái)自于國(guó)際。它在世界60個(gè)國(guó)家的136個(gè)工廠的銷售額共計(jì)183億美元，它的產(chǎn)品賣到大約200 個(gè)國(guó)家。
    對(duì)3M公司來(lái)說，供應(yīng)鏈管理是一個(gè)關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)因素，因?yàn)樗�用這個(gè)流程不僅可以減少存貨和花費(fèi)，而且還加速了關(guān)鍵的商務(wù)活動(dòng)，更重要的是，優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理能保住顧客以及提高他們的滿意度。所以公司成立了六西格瑪（Six Sigma）團(tuán)隊(duì)，與一個(gè)關(guān)鍵的貿(mào)易伙伴West Marine—－一個(gè)劃艇用具銷售商來(lái)合作一項(xiàng)預(yù)測(cè)與補(bǔ)給項(xiàng)目(CPFR)。
    在3M和West Marine之間的終端到終端的整合使準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率從45%改進(jìn)到85%，在存貨方面也從91% 改進(jìn)到97%，并且前置期也縮短了4天。
    技術(shù)提供商：安爾科技（i2 Technologies Inc.）、JDA軟件集團(tuán)（JDA Software Group Inc. ）等
    物流提供商：美集物流（APL Logistics ）、羅賓遜全球物流（C.H. Robinson ）、康威物流（Con-Way Logistics ）、敦豪丹莎海空（DHL Danzas Air & Ocean ）、聯(lián)邦快遞供應(yīng)鏈服務(wù)（FedEx Supply Chain Services）、施奈德物流（Schneider Logistics ）等
    在線零售：亞馬遜公司
    從1995 年7月成立，在線零售商亞馬遜（Amazon.com ）就在努力成為一個(gè)以顧客為中心的公司，它將物流、運(yùn)輸和整體的供應(yīng)鏈管理結(jié)合在一起，業(yè)務(wù)范圍從新鮮食品、服裝做到家電。事實(shí)上，亞馬遜公司在書籍和音樂銷售上早已聲名顯赫，它75%的收入來(lái)自于此，另外的25%來(lái)自于全世界的電子和其它商品的銷售。
    亞馬遜一部分的供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)來(lái)自于舊有的工業(yè)制造，而并非傳統(tǒng)零售業(yè)的業(yè)務(wù)哲學(xué)，例如，亞馬遜采用六西格瑪（Six Sigma）的方法安排它的配送業(yè)務(wù)，并將精益生產(chǎn)管理和全面質(zhì)量管理方法應(yīng)用其中。
    亞馬遜在為那些主要的大型零售商，譬如塔吉特、鮑德和玩具反斗城服務(wù)時(shí)積累起他的網(wǎng)上經(jīng)驗(yàn)，這些零售商使用亞馬遜的網(wǎng)站作為他們電子商務(wù)平臺(tái)。
    在國(guó)際業(yè)務(wù)上，亞馬遜對(duì)200多個(gè)國(guó)家進(jìn)行運(yùn)輸，它使用一種全球性商業(yè)管理方案來(lái)給40多個(gè)國(guó)家的顧客提供支付服務(wù)，包括全部的訂貨費(fèi)用、配送費(fèi)用以及國(guó)家特別稅、附加稅、關(guān)稅等。
    技術(shù)提供商：邁極信息集團(tuán)（Manugistics Group Inc.）等
    物流提供商：羅賓遜物流（C.H. Robinson）、聯(lián)合包裹快遞（UPS Inc.）
    零售業(yè)：沃爾瑪集團(tuán)
    如果說到供應(yīng)鏈，零售巨頭沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores Inc.）顯然出類拔萃。據(jù)統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪銷售的產(chǎn)品比其它5個(gè)最大的零售商的總和還要多。它的年銷售額超過2500億美元，這種市場(chǎng)控制能力使得它在零售業(yè)里舉足輕重。比如當(dāng)零售商“玩具反斗城”停止銷售那些頂級(jí)玩具制造商們給自己特定生產(chǎn)和銷售的玩具，而現(xiàn)在這部分市場(chǎng)就屬于沃爾瑪了。
    沃爾瑪?shù)脑鲩L(zhǎng)是擋不住的。公司目前在全世界有4800個(gè)超級(jí)市場(chǎng)，包括1475 家平價(jià)店，1750 折扣雜貨大型商場(chǎng)和540個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)商店。沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略其實(shí)很簡(jiǎn)單，供應(yīng)鏈上的每一個(gè)產(chǎn)品流動(dòng)，都有一個(gè)為終端消費(fèi)者保持盡可能低價(jià)的基本原則。
    沃爾瑪利用它的射頻技術(shù)重造了它的整個(gè)零售供應(yīng)鏈。名列前茅的100 個(gè)供應(yīng)商現(xiàn)在都必須在包裝盒上使用RFID標(biāo)簽，產(chǎn)品才能進(jìn)入沃爾瑪在得克薩斯的配送中心。
    技術(shù)提供商：邁極信息集團(tuán)（Manugistics Group Inc.）、瑞士聯(lián)邦鐵路貨運(yùn)公司（Swisslog）、UCC網(wǎng)絡(luò)公司（UCCnet Inc.）、垂直網(wǎng)絡(luò)公司（Verticalnet ）
    物流提供商：ABF貨運(yùn)系統(tǒng)（ABF Freight System ）、羅賓遜全球物流（C.H. Robinson）、英運(yùn)物流（Exel）、J.B.運(yùn)輸服務(wù)公司（J.B. Hunt ）、陸路快運(yùn)公司（Roadway Express）、施奈德物流公司（Schneider Logistics ）、轉(zhuǎn)運(yùn)交通公司（Swift Transportation）、溫拿服務(wù)（Werner Dedicated ）等
    張弓　編譯自《今日物流》