作為全球最大的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商，思科除了本身具有強(qiáng)大的研發(fā)能力外，供應(yīng)鏈管理一直是其安身立命的核心武器，通過對(duì)供應(yīng)鏈管理的不斷提升，思科每年都會(huì)有上億美元的節(jié)省。事實(shí)上，思科曾經(jīng)也使用過比戴爾更直接的直送方式，但是從運(yùn)營結(jié)果看，并不適合它。
    一、“零庫存”導(dǎo)致庫存積壓
    曾有這樣一種說法，如果你購買思科公司的一項(xiàng)產(chǎn)品，產(chǎn)品到家了，你可能連一個(gè)員工都沒看到，因?yàn)槟阍诰W(wǎng)上下訂單，思科的供應(yīng)商會(huì)直接把貨送到家。
    思科是世界上第一個(gè)大膽采用網(wǎng)絡(luò)溝通渠道作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，從1993年開始，它就把自己的整個(gè)業(yè)務(wù)都建立在了網(wǎng)絡(luò)上，據(jù)統(tǒng)計(jì)，思科公司的客戶90%的訂單通過網(wǎng)上下達(dá)，85%的客戶支持通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。
    比如說一個(gè)客戶直接通過思科的網(wǎng)站訂購了一臺(tái)路由器，這個(gè)訂單將會(huì)觸發(fā)一大堆信息給集成電路板的契約制造商。與此同時(shí)，集成商也得到了路由器的加工信息，他們都知道應(yīng)該為這臺(tái)路由器安裝哪些零件，安裝工序是什么，因?yàn)樗麄円呀?jīng)通過思科的增值網(wǎng)連接著思科的制造執(zhí)行系統(tǒng)。
    契約制造商進(jìn)入思科的增值網(wǎng)后，增值網(wǎng)會(huì)開始檢查契約制造商的生產(chǎn)線，確認(rèn)哪條是合適于生產(chǎn)路由器的。之后，他們會(huì)粘貼一個(gè)條碼給路由器，插進(jìn)電線以模擬檢測(cè)它對(duì)各種不同網(wǎng)絡(luò)化境的適應(yīng)。這些工序全部完成后，對(duì)比它是否與客戶訂單符合。如果這些都檢查沒有問題，然后就要寫入思科的軟件系統(tǒng)，最后就可以出貨給客戶。
    思科認(rèn)為所有供應(yīng)鏈的參與者，不論是思科自己還是合作伙伴，都要整合為一個(gè)整體，都要作為一個(gè)企業(yè)來運(yùn)行，所以，在人們眼里，思科與供應(yīng)商、合同制造商和裝配商群體看起來更像是一家公司。
    不過，思科來到中國后，一切并沒有那么順利，因?yàn)橹袊�的很多企業(yè)在信息技術(shù)的建設(shè)方面都不盡如人意，為此，思科在中國已經(jīng)建立了200余所網(wǎng)絡(luò)技術(shù)學(xué)院，35所軟件學(xué)院，在中國培養(yǎng)了大量信息技術(shù)人才。目前，思科在中國的合作伙伴都能夠順利成為思科網(wǎng)絡(luò)大家庭中的成員。
    思科是從1992年開始實(shí)行部分加工制造業(yè)務(wù)外包，將供應(yīng)鏈延伸到了合作方，這是當(dāng)時(shí)的CEO錢伯斯基于思科戰(zhàn)略方面考慮，他認(rèn)為思科作為互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的先驅(qū)，應(yīng)該把更多的精力放到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和對(duì)客戶的服務(wù)上面。所以到目前為止，在為思科生產(chǎn)產(chǎn)品的34家工廠中，它自己的工廠只有兩家，其他的都是獨(dú)立供應(yīng)商。
    實(shí)際上，在1997年之前，在給客戶供貨時(shí)，合作供給者首先提供給思科，再由思科提供給客戶，但考慮到成本的問題，1997年之后，思科先從美國開始試點(diǎn)，直接由合作供貨者送交客戶，到目前為止，思科全球范圍內(nèi)的產(chǎn)品都是由供應(yīng)商直接供貨。思科每年年初都會(huì)在總目標(biāo)下協(xié)商確定下一年每個(gè)人或小組的目標(biāo)，一旦目標(biāo)定下，需要什么樣的資源，怎么調(diào)動(dòng)這些資源都將是個(gè)人或小組自己的事。同樣，客戶可以在任何地方通過網(wǎng)絡(luò)下一個(gè)訂單，這個(gè)訂單會(huì)傳到美國，同時(shí)把相關(guān)部件的生產(chǎn)或發(fā)貨指令送到工廠或供應(yīng)商那里。這樣其中55%的產(chǎn)品并沒有經(jīng)過思科，而是直接從供應(yīng)商送到用戶手里。
    實(shí)行這種模式之后，思科產(chǎn)品生產(chǎn)的周期因此縮短了一周至三周，利潤率也要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高大約15%，庫存少45%，新產(chǎn)品到達(dá)市場(chǎng)要比對(duì)手快25%，返修率下降到2%。但是由于這個(gè)系統(tǒng)中的供求雙方并不完全受思科控制，一旦發(fā)貨時(shí)間漫長，用戶有時(shí)會(huì)進(jìn)行兩三次重復(fù)訂購，而系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)接受訂購，結(jié)果在短時(shí)間內(nèi)會(huì)形成整個(gè)供應(yīng)鏈和生產(chǎn)鏈中的重復(fù)采購和生產(chǎn)，造成零件和產(chǎn)品的積壓，導(dǎo)致庫存增長超過銷售額增長。
    所以，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下滑，購買幾乎近于停滯時(shí)，思科發(fā)現(xiàn)竟然有數(shù)十億美元的庫存，2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫存進(jìn)行銷賬處理，并裁員18%，但即使如此，思科的庫存在2001年10月，仍然相當(dāng)于公司26天的產(chǎn)量，比4月銷賬時(shí)還要多3天,這說明思科以網(wǎng)絡(luò)為中心運(yùn)營體系在制度結(jié)構(gòu)上存在著重大的缺陷。
    2001年8月23日，思科宣布公司重組計(jì)劃，一改以往按事業(yè)部建立的公司組織結(jié)構(gòu)，決定建立基于工程和市場(chǎng)的組織形態(tài)，采取集權(quán)式的技術(shù)開發(fā)和市場(chǎng)整合。為了更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)生產(chǎn)和銷售情況，重新制定新的檢查和結(jié)余制度，新制度不僅向承包生產(chǎn)商提供更多的積壓產(chǎn)品信息，而且向處于承包商下游的幾百個(gè)供應(yīng)商提供這些信息，以防止出現(xiàn)過多的庫存。
    與此同時(shí)，為了更靠近其合同制造商、供應(yīng)商和網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，思科公司開始了供應(yīng)鏈的創(chuàng)新。該公司計(jì)劃通過構(gòu)筑一個(gè)稱作“eHub”的全球合作供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商建立高效的連通，從而能直接從合作伙伴那里獲得有關(guān)庫存、產(chǎn)品規(guī)格、采購訂單、物料短缺和過量庫存等信息。在這個(gè)統(tǒng)一架構(gòu)中，供應(yīng)鏈中任一節(jié)點(diǎn)發(fā)生的變化都會(huì)在瞬間傳遍整個(gè)供應(yīng)鏈，這使思科和供應(yīng)商們可以實(shí)時(shí)地對(duì)客戶的要求作出響應(yīng)。
    二、思科開始調(diào)整供應(yīng)鏈
    在2002年到2003年之間，思科曾將他的供應(yīng)商由1350家銳減至650家，思科希望通過從每家供應(yīng)商那里購買更多零件來享受更大的價(jià)格折扣，可是思科的收益部分轉(zhuǎn)化為其供應(yīng)商的痛苦，特別是那些用于通信設(shè)備的芯片制造商，以加州圣克拉拉的一家工廠為例，這家公司設(shè)在俄勒岡的工廠開工率不足50%。利潤率的增長部分源于庫存持續(xù)下降，甚至在沖銷多余庫存之后，庫存仍持續(xù)減少，從整個(gè)供應(yīng)鏈來看，庫存始終存在的，只是放到了哪個(gè)環(huán)節(jié)，思科庫存減少就意味著更多庫存實(shí)際上轉(zhuǎn)移成為供應(yīng)商的庫存，這一事件曾一度讓思科的供應(yīng)商們苦不堪言。
    實(shí)際上，這在任何一條供應(yīng)鏈上都是司空見慣的事情，思科作為供應(yīng)鏈中的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，掌握了更多的話語權(quán)，而弱小者只能服從。不過，思科的這一做法還是被業(yè)界所詬病，專家們認(rèn)為，發(fā)展到今天，供應(yīng)鏈上伙伴企業(yè)更多的是合作博弈的關(guān)系，供應(yīng)鏈上的每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該集中精力去鞏固和發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心業(yè)務(wù)，利用自己的資源優(yōu)勢(shì)，通過技術(shù)程序的重新設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程的快速重組，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價(jià)值的、長期控制的、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更擅長的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈合作模式的“雙贏”或“多贏”的目的。
    而實(shí)際上，思科也很早領(lǐng)悟到這一點(diǎn)，去年底，思科同IBM、DELL、沃爾瑪、豐田等公司又提出構(gòu)建靈活而且有效的供應(yīng)鏈聯(lián)盟的設(shè)想。思科也非常希望上下游企業(yè)能夠?yàn)榱斯餐�的利益走到一起來的，因�(yàn)橐坏┦袌?chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化，思科供應(yīng)鏈可以像變形蟲那樣去進(jìn)行擴(kuò)張或收縮。目前，他們已加強(qiáng)了與供應(yīng)商們的溝通，并希望供應(yīng)商們更多參與到思科產(chǎn)品的設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)中來。
    眾所周知，制造業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)都在通過諸如“零庫存”、適時(shí)供應(yīng)（JIT）等所謂“精益生產(chǎn)”管理理念來降低成本提高競(jìng)爭(zhēng)力。但供應(yīng)鏈管理不再單單是生產(chǎn)運(yùn)營人員用來提高制造效率、削減成本的工具，它同時(shí)也成為市場(chǎng)營銷人員在產(chǎn)品同質(zhì)化、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的環(huán)境里用來區(qū)分其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有力武器。
    DELL的直銷模式曾經(jīng)非常有力地證明了這一論點(diǎn)，然而，由于思科自己有很大一部分產(chǎn)品具有引領(lǐng)技術(shù)趨勢(shì)的特色，需要教育市場(chǎng)，或者說是高端產(chǎn)品需要增值服務(wù)，因此不得不采用復(fù)合型的供應(yīng)鏈管理。就像惠普，它在全球?qū)⒓姺睆?fù)雜的47種模式逐步統(tǒng)一成5種主要模式。這5種模式根據(jù)客戶和產(chǎn)品的不同而各歸其位，直銷只覆蓋其中PC等簡(jiǎn)單產(chǎn)品，他們反復(fù)強(qiáng)調(diào)“絕對(duì)不會(huì)收縮成只有直銷這一種”。而思科則仍舊沿用它歷史悠久的金字塔型代理商的制度。
    思科系統(tǒng)（中國）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司在國內(nèi)也擁有多家分銷服務(wù)提供商，佳杰科技、曉通、聯(lián)想、英邁等代理。思科公司稱，通過國內(nèi)的分銷服務(wù)體系，將進(jìn)一步充實(shí)思科在中國日益成熟的渠道體系；多家分銷總代理齊頭并進(jìn)，相互配合，共同建立并完善思科在中國的分銷渠道“生態(tài)系統(tǒng)”，這將確保思科為代理商和分銷商提供更加完善的支持與服務(wù)。
    在生產(chǎn)制造方面，通過外包制造的形式，思科已把相當(dāng)大一部分的制造都轉(zhuǎn)移到了中國，每年將近四分之一的產(chǎn)品都是在中國生產(chǎn)，去年9月份，思科又投入3200美元在上海設(shè)立了研發(fā)中心，詹姆思·米勒宣稱，2005年，思科除了會(huì)有更多的產(chǎn)品生產(chǎn)基地遷往中國外，還將加大上海研發(fā)中心的投入，思科希望將自己在中國的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售更加緊密地結(jié)合起來，優(yōu)化其區(qū)域供應(yīng)鏈。
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