時間即將留下的印記是，長禾集團這家民營企業與其他知名供應鏈管理企業一起，被視“本土造”供應鏈管理者中的第一批成功者。
    “那時候，他很聽我的！”何偉洪指著梁樂庭開玩笑說，回憶起5、6年前的事情，何顯得很開心。那時何是一名在深圳市外貿部門主管對外招商引資及管理外商獨資、三來一補企業的負責人，并分管保稅倉業務，而梁則是當地愛普生（EPSON）工廠的工場長，經常為報關的事情來找何。事過境遷，如今何的身份是長禾集團的董事長，而梁是這家民營企業的常務副總裁，何身邊最得力的干將之一。
    時間和角色的變化讓人眼花繚亂。串起中間這段故事的線索，是一個叫做“供應鏈管理”的詞匯，而把讓長禾推向臺前的，則是最近發生的兩件事情：2004年，創業僅僅5年，由長禾集團控股、何偉洪擔任董事長的千亦禾供應鏈技術股份有限公司，入選為中國物流百強企業并排名第25位；2005年，何帶著長禾集團打進了全球物流起源地之一的日本市場，開始為日本本土企業提供供應鏈管理服務。時間即將留下的印記是，長禾集團這家民營企業與其他知名供應鏈管理企業一起，被視“本土造”供應鏈管理者中的第一批成功者。
    最近，何準備將長禾集團總部遷入位于深圳市中心黃金地段的安聯大廈，并在年內在日本成立長禾株式會社。與此同時，已經完成了初步積累的長禾集團，也正面臨一場更加深刻的蛻變。
    啃骨頭的事情交給我
    “我們這個企業整個發展過來，開始沒有供應鏈的概念�！焙蝹ズ椴�沒有刻意謙虛，那時在負責保稅倉業務的他，連什么是供應鏈都沒有聽說過。
    1999年，何作出了影響他一生的決定——棄官從商。何的年輕，讓他覺得自己應當更有所作為。和很多廣東人一樣，何覺得下海經商更能發揮自已特長，靈活性更大，可塑造的空間也更廣闊。
    創業伊始，何決定從自己熟悉的保稅倉業務下手。當時，深圳當地的外資企業大多都有辦理保稅業務的需要，其中一個難題是，零散部件的通關時間無法得到保證。在國外，這些企業可以要求物流商2、3天內配送到位，但是在當時中國的海關監管機制下，進口之前要預申報，辦理很多的手續，通常一個手續的申辦要1個多星期，跑很多部門。在工廠的生產線上，一個急需維修的配件不能及時到位，可能整條生產線都轉不起來。制造業競爭非常激烈，工廠一天不轉都吃不消，更不要說為一個部件等1個多星期。當時，不少工廠為了應急，干脆叫員工去一趟香港，冒險揣在口袋里或搭在汽車行李中帶回來。不過，這個方法很不穩定，絕非長久之計——雖然海關未必會管得那么細致，但只要被X光查出來，有嘴也說不清楚。
    何對保稅業務是內行，他很快找到了解決問題的辦法�！拔覀兂闪⒘艘患矣羞M出口權的公司，替這些外資企業進行申報�！边@家公司就是千亦禾的前身。國內公司可以使用預申請的批文，通關手續比外資企業簡便，時間節省好幾天，但成本上基本是一樣的。
    當時，基本上沒有人愿意做零、散、雜貨物的進口代理業務�！敖裉炜腿艘�一個馬達的配件，就一件，但是急需。你幫他做進來，一整套報關手續都要，比起一車貨的手續一點也不少�！北绕鸫笞谪�，零散雜也賺不了幾個錢。不過，這也意味著在創業之初不用承擔過大的競爭壓力。何的生意一開始賺得不多，人也只有4、5個，但起步非常順利�！耙簿褪且幌鋬上洌�一件兩件，好在每天都有�！�
    一件兩件，一箱兩箱賺不到錢，但很多工廠都有這樣的需求，量就大了。做了兩年之后，何的公司慢慢有了一些知名度，當地工廠發現有解決不了的事情，會主動找上門來。何的定位很清晰，專門解決零散雜。在圈子內，外資工廠開始對他們有了一個評價，“中國人說啃骨頭的事，找他們都能行。”當時，何的生意規模還算不上大，客戶也只有十幾個。
    回憶這段經歷，何覺得收獲在于慢慢找到了經商的感覺。“從完全不懂經商，到真正開始經商，總算學到一點東西。”每天和工廠、海關打交道，磨練了一年半載，何在業務上已經比較熟練，也有余力去觀察、解讀和把握一些客戶的市場需求。
    在這些客戶中，就包括了世界500強愛普生——一個催生了千亦禾、并最終引導千亦禾跨入供應鏈管理殿堂、成為中國最具特色的供應鏈管理企業的日資企業。
    搶了500強的單子
    2000年前后，正值愛普生、惠普、佳能等幾大打印機巨頭競爭白熱化，所有下屬工廠都面臨如何降低成本的壓力。如果還是在從事保稅倉管理工作，這個消息對何偉洪來說根本風馬牛不相及，但對于已經成為商人的他，卻帶來了一個意外的商機。
    當時，愛普生在中國的工廠設在深圳南山，海外物流中心設在香港，深圳還有3、4家倉庫提供周轉。來自海內外供應商的零部件，首先被送到不同的倉庫，然后配送到生產線上。多個倉庫、多個班子管理庫存的格局，使得愛普生的生產響應時間受到拖累，為了預防萬一堵車或供應商斷貨，保證生產不間斷，幾個倉庫的庫存保有量都很高。平均下來，這幾個倉庫的庫存量都在十幾天以上。為了降低成本，愛普生決定對這些庫存下手
    　愛普生的設想是，把這些所有的零部件以VMI（供應商管理庫存）的方式，集中到一個物流中心，最好是離工廠10分鐘車程之內的地方，然后統一配送到生產線。為此，愛普生邀請了幾家物流公司進行投標，何的公司也在大名單中。
    何收到邀標信息之后，有不到兩個月的時間去準備方案。當時競爭對手是一家直到今天看來都太過于強大的公司——日通（NIPPON EXPRESS）。而且，日通本身是愛普生的全球物流供應商，愛普生在香港的物流中心就由日通操作。
    在操作效率上，何對于自己的優勢很有信心。“我做零散雜都那么快，大宗就更沒有問題了�！倍�且，當時何管理的保稅倉已有幾萬平米，是深圳最大的保稅倉管理商之一，在規模上也排得上號。不過，要想在信任度上壓過世界500強的日通，獲得世界500強愛普生的肯定，對于這家當時僅有20個人、沒有什么顯赫背景的小公司來說，幾乎是一件不可能完成的任務。
    “好在，我們中國人的變通辦法有很多。”何與日立物流深圳保稅庫的日方老板有一面之交，他覺得這家公司很可能幫得上忙。當時，日立物流雖然是日本第三大物流公司，但在中國的業務并未開展起來。何以拜師的名義前去探訪，向這位日方老板請教：現在自己有一個商業機會，但在多供應商、大批量操作方面沒有經驗，如何能保證順暢的運作？這些正是日立物流的強項，日方老板在建立電子信息系統、庫存管理方面給了何許多建議。見聊得投機，何趁熱打鐵，提出希望日立物流提供技術，成為自己在這個項目中的戰略合作伙伴，日立物流在華一直受限于資質，無法擴大業務，雙方一拍即合。
   
    　　一個月后，當愛普生工廠的日籍總經理看到何帶著一個日本人前來報方案時，著實吃了一驚。何的方案用的是日立物流的庫存管理技術和系統，不輸給任何一家物流公司；通關速度在所有競爭者自然是一枝獨秀，而且在成本方面則比日本物流公司低的多。“他們發工資是發給日本人，每個日本高級管理人員的工資都幾十萬一個月，幾十萬對于我來說，一個人就頂了我一個公司的全部開銷�！痹u標還沒開始，何已穩操勝券。
   
    　　后來的事情很順利，2000年底，千亦禾的架子正式搭建起來，2001年初，新建的VMI物流中心里已經堆滿了愛普生的零配件。
   
    　　打開日本人的信任圍墻
   
    　　項目實施之初，愛普生的要求并不很高，也就是很簡單的庫存管理。工廠要什么貨，就通知千亦禾送什么，沒有上信息系統，聯絡方式還是僅限于傳真和電子郵件，這和何以前做的保稅倉沒有什么分別。
   
    　　一年之后，物流中心運作走上正軌，工廠的要求逐步提高。與其他跨國公司一樣，愛普生每半年向千亦禾發出提升效率的要求，一開始，要求庫存從十幾天下降到5天，半年之后達到目標，接下來要求降到3天。
   
    　　達成這個數字并不簡單。何偉洪被迫以一個商人的身份，開始上起供應鏈管理的第一課�！拔覀冇脤＜胰シ治隹蛻羯�產需求的變化，以及上游生產商怎么響應。這就要求你要讀懂生產計劃，市場運作規律，每個品種的特性，再根據每個供應商的不同情況，統計出最短、最長、國內、國外的響應時間，設計VMI方案�！卑肽甑膶W習和實踐，何開始意識到，要達到客戶提出的目標，用手工勞動已經不行了，必須要上信息系統。于是，他請來了生產資源管理優化的專家邊威。
   
    　　邊威是國內最早一批留學日本的海歸，在他的主持下，千亦禾很快開發出一套系統，將生產計劃和在庫管理的數據、供應商響應的節拍，全部整合在其中。“工廠下的訂單有多少，上游供應商能清楚地看到。”有了信息系統的支持，何的生意和以前變得完全不一樣了。
   
    　　在愛普生這一端，工廠的庫存從以前的十幾天壓到現在的一天，不僅減輕了工廠的庫存負擔，而且貨物流動的速度提高了，流動資金能力不可同日而語。2003年，愛普生躍居到了全球打印機產量第一，且整個集團扭虧為盈。何覺得，自己也出了一份力氣。
   
    　　對于上游供應商來說，原來要60天才能拿到貨款，現在少到只需幾天。何意外地發現，在賺錢的同時，自己身邊也聚集起一大批忠誠的供應商。發現這點之后，何開始有意識地把在愛普生學習的東西，灌輸給上游的供應商，無論是信息系統應用，還是人力資源培訓，甚至于直接幫助他們進行生產資源和計劃的優化，派專家過去做診斷。
   
    　　上下路通，千亦禾很快走上了一條良性循環的軌道。而梁樂庭等人也在不久之后加入了何的團隊。
   
    　　對于何來說，這兩年實踐的最大收獲，是打開了一個名為供應鏈管理的盒子，讓他看到了一個更大的發展空間�！耙皇俏覀兒腿樟⑽锪骱献鳎瑢W到了現代物流的管理，二是愛普生本身就是強大的制造企業，通過他們的嚴格要求和培訓，跟上了他們的節奏，讀懂了現代化制造企業對物流的要求。而且無形中，我們的團隊也成長起來。”
   
    　　在愛普生的成功，給千亦禾帶來的不僅是這些。日本企業民族性很強，企業圈子很小，進入這個圈子的門檻很高。比如愛普生的供應商，90％是日系供應商。而愛普生項目的成功，讓千亦禾一舉越過了這道門檻。
   
    　　“其實，最難攻破的是信任�！焙卧诤蛧�外客戶打交道的過程中發現，外國企業最大的不同，是要看成功案例及作業現場。他們覺得，任何人只要看過兩天書，講起話來都可能像個專家，但辨偽存真的關鍵在于，你能不能拿出實際的案例來。在愛普生物流中心的每一個細節之處，千亦禾都制定了非常嚴格的標準，包括每個標示，每個托盤，每個員工的面貌等等。除了服務于項目本身之外，在和一些外資企業談合同之前，何都會把客戶帶到現場去考察。
   
    　　人才經濟的供應鏈聯邦
   
    　　2004年底，千亦禾的兩個股東基于不同的發展理念，在保留千亦禾的同時，各自組織一個集團作為控股公司。何偉洪組建了長禾集團，開始按照自己對供應鏈的理解，放飛一個新的夢想。
   
    　　在長禾，何聚集了一批來自不同區域，具備不同文化背景的專業人士構建成了長禾集團新的董事局。除了聘請身為香港人的梁樂庭擔任常務副總裁之外，原來梁的日本上司，高山法道（Takayama Norimichi）也加盟到長禾集團董事局，出任市場總監。兩個人重新在長禾打起了配合。另外兩位董事局成員，一位是出生于上海，原任上海某大型外經貿集團的財務總監，精通國際貿易和資本運作的張國梁，出任執行董事，另外一位則是上文中提到的出生于北京，畢業于日本流通經濟大學的邊威博士，出任供應鏈總監。
   
    　　對于這個兼顧土洋，連接供需，技術、市場與管理鼎立的組合，何的得意溢于言表。“我們這幾個人出去做市場，和我自己一個人出去游說的可信度，是完全不一樣的�！庇绕涫�，在高山法道和梁樂庭鼎力相助之后，長禾在與日資客戶的談判中，幾乎是無往而不勝。很短的時間內，何和他的管理團隊四處出擊，已經將三洋、奧林巴斯、日立等十余家大客戶納入囊中。何的經驗是，做供應鏈先要讓人家信任，而信任來自于人，他強調說：“能力是可以買的，而信任是買不到的。”
   
    　　新的董事局所帶來的成功，進一步啟發了何的思路：如果每做一個項目的同時，都能夠吸引一個不同背景的專家加盟，長禾所有方面的競爭力豈不會像滾雪球一樣壯大？
   
    　　這個想法大膽得超乎想像，但何根據自己的經驗，覺得它一定可行。他用這樣的事實來說服自己和同事：高山和梁在當初加入長禾時，所拿的薪水還不如愛普生在香港的一個高級管理人員，之所以愿意加盟，是因為他們愿意把自己的專業知識和經驗，在一個可以實現的平臺上，共同謀劃一個更體現個人價值的未來。何堅信，只要能做到這一點，就有可能把這些人聚集起來�！耙驗槲覀儎撛靸r值，并可以分享，這里面不光是金錢的分享�！�
   
    　　現在，當長禾去發展一個客戶的時候，何定下的目標之一，是一定要說服到客戶中有相當影響力的一個人，不僅取得他的信任，而且希望他“賣點頭腦知識”給長禾。這樣，當做下一個新的項目時，就有更多的人加盟長禾的顧問團隊。
   
    　　一個人解決不了的困惑，也經常能在討論中找到最佳的答案。盡管這種組織相對松散，在有項目的時候才聚集在一起，但只要所有的人聯合起來，就形成了一個競爭力超強的“供應鏈聯邦”�，F在，何的“準聯邦成員”已經有近30名，他們大多是來自美國、歐洲、日本、臺灣等地的跨國企業供應鏈總監。何不排除這些人最后加盟長禾的可能性，就像長禾在愛普生找到了高山和梁一樣。
   
    　　2005年初，帶著10多個總監和部長出訪日本的何，讓日本人大吃一驚。在日本召開推廣會之后，這種“人才＋信任”的推廣模式，幫助長禾拿到了一家汽車零部件供應商的單子。而打動這家豐田供應商的解決方案，正是長禾的“供應鏈聯邦”的杰作。在這個項目中，長禾不僅幫助這家供應商做工廠零部件的VMI，而且工作向前溯源到工廠選址，確定供應商體系，向后延伸到代理銷售管理由生產輔料轉制的塑料托盤。而如此深入制造企業的供應鏈管理操作，在何的規劃中只是其中的一個小組件。
   
    　　目前，長禾已有能力為跨國企業實現兩個零庫存，即生產投入前的生產物料的零庫存和生產后勤領域（包括低值易耗品以及生產耗材和生產輔材）的零庫存。此外，長禾還構建了全球物流快速通道，提供跨國界的門到門服務，為國外企業投資中國提供戰略規劃和非核心業務的管理和服務。
   
    　　如今，正在由長禾“供應鏈聯邦”操辦的項目，還包括面向日本本土中小企業的代理采購，以及代表全球供應鏈最先進水平的生產超市等等。對于長禾的人才經濟前景，何躊躇滿志。（作者：沈建民）