借鑒家樂福的大賣場和生鮮貨品管理，王宗南一步步強化了聯(lián)華的供應鏈管理，使之在國內零售市場上變得越來越鮮活敦實
    當時間進入到2003年，年近50歲的王宗南儼然成了中國連鎖業(yè)的“教父”。
    5月份，聯(lián)華隨一百集團、友誼集團、華聯(lián)集團和物資集團被納入上海百聯(lián)集團，王宗南被任命為百聯(lián)集團總經(jīng)理；一個月之后，王宗南又神奇般地將聯(lián)華變成香港主板上市的第一只零售股。在商務部今年8月份公布的2003年上半年我國連鎖企業(yè)前30強名單上，聯(lián)華以2259家店鋪、總共119.77億元銷售額的業(yè)績名列首位。
    在廣為人知的榮譽背后，是聯(lián)華高效的供應鏈管理在發(fā)揮著作用。利用外部供應鏈管理，聯(lián)華可以時時處理與其可依賴的固定供應商及客戶之間的交易流程和業(yè)務信息管理。而通過內部供應鏈系統(tǒng)，聯(lián)華能解決企業(yè)總部與分支機構、下屬門店、分公司、代理商之間的業(yè)務管理問題。
    用高效供應鏈管理保障快速擴張戰(zhàn)略，這是王宗南不同于一般連鎖業(yè)精英的高明之處。
    聯(lián)華撒網(wǎng)
    “先做大，再做強。”王宗南做零售和青啤前總經(jīng)理彭作義做啤酒的理念如出一轍。但王宗南做大的同時沒有忽視內部供應鏈的管理，而不像彭作義的接班人那樣，目前幾乎在內部整合上騰不出身來。
    從上海市黃浦區(qū)區(qū)長到聯(lián)華超市的掌門人，王宗南做夢也沒有想到，聯(lián)華會在短短的十幾年內成為中國連鎖業(yè)的龍頭。從1996年以來，聯(lián)華以平均每兩天新開１家門店的速度拓展，創(chuàng)造了“聯(lián)華速度”。最早隸屬于上海市內外聯(lián)綜合商社的聯(lián)華超市，于1991年9月在上海開出了第一家店，那家店的面積只有800平方米。盡管如此，它依然引起商業(yè)界的轟動。
    但到1995年，聯(lián)華超市擁有20多家門店時，企業(yè)發(fā)展處于停滯狀態(tài)，累計虧損560萬元。王宗南分析原因是規(guī)模不夠，而規(guī)模不夠則直接導致超市商品各個環(huán)節(jié)的成本居高不下。徘徊在關門邊緣的王宗南決定：加快發(fā)展，在擴大規(guī)模的同時，盡量實現(xiàn)盈利。于是，王宗南實施了一項以巧借“外力”、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營為核心的“布網(wǎng)戰(zhàn)略”。
    聯(lián)華在上海郊縣成立合資公司，沿長江商貿走廊發(fā)展特許加盟店；與上海陜北超市、新新超市等組建合資公司，在行業(yè)內聯(lián)手；同上海實業(yè)（集團）有限公司、日本三菱商事株式會社合資成立上海聯(lián)華超市有限公司，吸收國際資本近１億元。1996年，聯(lián)華的連鎖門店數(shù)量一下子從41家猛增到108家，1年新開門店相當于過去5年開店總數(shù)的1.5倍；企業(yè)連年虧損的勢頭被遏止，當年實現(xiàn)盈利十幾萬元。
    之后，聯(lián)華又陸續(xù)收購、重組了上海百家便利、永昌超市、為民超市等十幾家中小型公司，將100多個超市網(wǎng)點納入旗下；他們和杭州金龍萬家福、蘇州百匯等外地超市公司實施資產(chǎn)重組，借助合資方優(yōu)勢，在江浙迅速開出一批新網(wǎng)點；透過特許加盟方式，先后又吸納了數(shù)百個零散的超市網(wǎng)點。
    實際上，在1996年后的6年中，聯(lián)華的連鎖網(wǎng)點以平均每年56.7％的速度遞增，到2001年底，網(wǎng)點總數(shù)已達1225家。1997年，聯(lián)華登上全國超市行業(yè)榜首；1999年，他們以73億元的銷售規(guī)模一舉成為國內商業(yè)零售業(yè)新“龍頭”；2001年，銷售總額超過140億元。
    2003年初，王宗南的胃口是：在全國開店1000家，銷售額突破200億元。按王宗南的思路，這1000家超市將在華東、華南、華中、華北、東北等地區(qū)大面積鋪開。在發(fā)展步驟上，以大賣場為先導，率先占領上述地區(qū)省會城市。然后跟進標準超市和便利店等其他業(yè)態(tài)，再向周邊地區(qū)的二線城市輻射。
    聯(lián)家的突破
    與一些國內零售企業(yè)單純論規(guī)模不同，王宗南在推動聯(lián)華戰(zhàn)車擴張的同時，十分注重聯(lián)華內部的供應鏈管理。據(jù)稱，王宗南之所以能領先他人一步，是因為他獨具戰(zhàn)略眼光。王宗南的招數(shù)是仿學國際零售巨頭，師夷長技。而聯(lián)華和家樂福的合作則被視為王宗南的經(jīng)典之作。
    1996年，聯(lián)華和世界零售業(yè)排名第二的法國家樂福成立上海聯(lián)家超市有限公司，并順利在上海開了6家大賣場。但不久之后，王宗南便將家樂福的“大賣場”進行拷貝，并將這種業(yè)態(tài)當作聯(lián)華向外埠擴張的急先鋒。
    事實上王宗南的想法不僅僅如此簡單，他更覬覦家樂福的全球采購管理模式。借鑒家樂福的“全球采購”模式，聯(lián)華快速建立起全國商品采購網(wǎng)絡，深入農副產(chǎn)品集中的大省，舉行采購專場，在吉林、江蘇、浙江、廣東等地相繼設立商品采購中心，使外地商品的比例以每年1%的速度遞增。由于聯(lián)華超市直接從原產(chǎn)地直接采購，其商品的價格比原來從供貨商手中拿貨的價格平均要低10％左右。
    王宗南還引入標準化管理理念，參照國際標準制訂企業(yè)質量手冊，將28個流程、400多項管理制度全部編成程序輸入電腦；還專門設立針對便利店、超市、大賣場等不同業(yè)態(tài)的管理機構，對全國1900多個連鎖網(wǎng)點分門別類，實行不同業(yè)態(tài)的專業(yè)管理。
    聯(lián)華首創(chuàng)以招標形式在全國范圍內實施生鮮產(chǎn)品訂單采購，由科研單位提供、食監(jiān)部門認可的質檢數(shù)據(jù)為標的，以社會公開招標形式下發(fā)訂購單。
    從1999年開始，聯(lián)華啟用EDI自動訂貨系統(tǒng)，解決采購、財務部門與3000多家供應商之間的業(yè)務和資金往來問題。
    而對于一些銷量大的商品，如醬油、紙巾、洗衣粉，聯(lián)華則主動選擇生產(chǎn)廠家，定牌加工，以便將價格一再壓低。據(jù)統(tǒng)計，聯(lián)華公司定牌產(chǎn)品的價格，一般要比同類商品低20％。
    2000年9月25日，聯(lián)華和其股東上實聯(lián)合和友誼股份兩大上市公司等企業(yè)，共同投資5000萬元設立聯(lián)華電子商務有限公司，專門從事網(wǎng)絡零售、批發(fā)等經(jīng)營業(yè)務。通過聯(lián)華電子商務公司這個內外采購平臺，聯(lián)華的信息化管理水平不斷提高。
    聯(lián)華這些做法的意義，不僅僅是降低了流通成本，而是用最先進的管理技術來鍛造企業(yè)的核心競爭力。
    實際上，與家樂福合資還給聯(lián)華打通了國際通道。聯(lián)華的4類500箱定牌商品——粉絲、辣椒醬、香菇、餅干終于進入了家樂福的全球采購系統(tǒng)。去年9月，聯(lián)華的首批商品擺上了巴黎家樂福的貨架。
    生鮮聯(lián)華：領先沃爾瑪
    “連鎖企業(yè)有個性，才有競爭力�！蓖踝谀险f。由于副食品具有品種多、儲存難、風險大等因素，國內一些零售企業(yè)不愿意經(jīng)營，但王宗南卻選擇了生鮮食品這個突破口，讓聯(lián)華的個性變得鮮活起來。
    超市普遍采用的工作流程大體如下：采購部門負責采購，要貨單隨即生成加工單，發(fā)送到配送中心各加工車間的電腦系統(tǒng)，配送中心再根據(jù)物流配送的時間和各門店的線路自動安排生產(chǎn)次序。生產(chǎn)加工完成后成品自動分裝，送至各連鎖店。
    但以生鮮食品作為特色的聯(lián)華似乎多了一道工序。通過投資6000萬元建起的一座生鮮加工配送中心，聯(lián)華所有的門店透過計算機終端發(fā)出要貨指令，配送中心的計算器系統(tǒng)自動接收，之后產(chǎn)生兩條指令清單，一條指令會直接提示采購部門按具體的需求安排采購，另一條指令會即時發(fā)送給各加工車間中控制加工流水線的電腦控制系統(tǒng)，按照當日的需求進行食品加工，并且根據(jù)每個門店的要貨時間和地點遠近，自動安排生產(chǎn)次序，自動加工，自動包裝。這樣就能夠可靠保證生鮮食品當日加工、當日配送和當日銷售，從而強化了生鮮食品配送中心最重要的競爭優(yōu)勢——鮮！
    據(jù)稱，這種做法可以滿足聯(lián)華1000家門店的配送工作。
    目前，在一張覆蓋全國的采購網(wǎng)中，聯(lián)華已經(jīng)在山東、四川等地建立起生鮮食品供應基地，專門引進其他同類超市沒有的個性化商品。從加工配送中心出發(fā)，數(shù)十輛低溫運輸車按照計算機設計的路線，把當天加工的生鮮食品送到各家連鎖門店的貨架上。目前，這個加工配送中心可以同時生產(chǎn)12大類、1200多種生鮮食品，對1000多家連鎖門店進行統(tǒng)一配送。
    1000多家連鎖門店實行統(tǒng)一定單采購，商品價格降了，質量卻更好了。根據(jù)測算，聯(lián)華采用招標方式采購大宗農副產(chǎn)品后，流通成本費用減少了近10個百分點，商品零售價格隨之下降了近10個百分點。
    依托快捷的生鮮食品配送，聯(lián)華創(chuàng)造了一個引以為傲的數(shù)字：聯(lián)華物流配送的費率，即配送一定價值商品所需的物流配送成本，一直控制在2％以內，低于沃爾瑪4.5％的水平。
    將物流配送的成本控制在2％并不是聯(lián)華的最高目標。今年聯(lián)華上市所籌集的6億多元人民幣，其中一部分已經(jīng)歸入物流配送體系建設名下，同時，2002年聯(lián)華還獲得了原國家經(jīng)貿委給予的國債貼息貸款，用于改善物流配送體系。
    有分析人士稱，因聯(lián)華的做大做強，聯(lián)華這個品牌不會因百聯(lián)集團內部整合而發(fā)生變化。而最大的可能是，目前在中國連鎖業(yè)排名第二的華聯(lián)超市也可能被納入聯(lián)華的麾下。屆時，聯(lián)華的供應鏈還需要進一步的延伸。