考好這些必修課是聯(lián)想安然度過(guò)第二年的必要條件。
    汪若菡/文
    在2005財(cái)年第三季度業(yè)績(jī)發(fā)布的前后，新聯(lián)想大大小小管理者們?cè)谒�有�?chǎng)合有意無(wú)意間傳達(dá)給公眾的信息都是類(lèi)似的，即：聯(lián)想會(huì)更加自信；聯(lián)想的未來(lái)也會(huì)更樂(lè)觀；聯(lián)想將在
    第二年采取進(jìn)攻措施……
    但是在這些意氣風(fēng)發(fā)背后，聯(lián)想需要付出的努力和代價(jià)將遠(yuǎn)比第一年要多。這是一個(gè)從觀望者到實(shí)踐者之間最根本的差別，也是從“新生”到“老生”轉(zhuǎn)變的必然路徑。
    保持中國(guó)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度，拓展海外的消費(fèi)市場(chǎng)、優(yōu)化全球供應(yīng)鏈以求大幅度降低成本，融合IBM和聯(lián)想的管理，去其糟粕取其精華……修習(xí)這些必修課是它能否安然度過(guò)第二年的前提。
    對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，“二年級(jí)”的課程相當(dāng)緊張，而國(guó)際化的路途也還十分遙遠(yuǎn)。
    Lenovo出海
    2005年年底的一個(gè)早晨，阿爾卑斯山上的比賽場(chǎng)地剛剛下過(guò)第一場(chǎng)雪，負(fù)責(zé)聯(lián)想歐洲、中東以及非洲地區(qū)(簡(jiǎn)稱(chēng)EMEA)的渠道總監(jiān)Vincent Fauquenot在都靈奧委會(huì)大樓里接待前來(lái)考察的中國(guó)區(qū)同事。
    這幢和意大利冬季天空一樣灰色的大樓里擠滿(mǎn)了來(lái)自全球的IT服務(wù)人員和他們提供的產(chǎn)品，聯(lián)想在其中占據(jù)著最顯著的位置。在這個(gè)會(huì)議上，F(xiàn)auquenot煞有介事地指著腕表提醒大家：“進(jìn)攻會(huì)在2006年2月10日都靈時(shí)間晚上8點(diǎn)正式開(kāi)始。”屆時(shí)，新聯(lián)想會(huì)相繼在三個(gè)區(qū)域：AG(美洲)，EMEA，AP(亞太地區(qū))和一些重點(diǎn)市場(chǎng)，比如印度、中東、俄羅斯開(kāi)始推出有Lenovo標(biāo)識(shí)的消費(fèi)類(lèi)電腦產(chǎn)品。
    意大利人近水樓臺(tái)，已經(jīng)被卷入聯(lián)想的推廣活動(dòng)：現(xiàn)在在麥當(dāng)勞里購(gòu)買(mǎi)指定食品的人，會(huì)有機(jī)會(huì)抽獎(jiǎng)得到筆記本電腦。這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)將要等到冬奧會(huì)之后才能兌現(xiàn)，到那時(shí)，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)這款產(chǎn)品不屬于著名的黑色Think系列，而是聯(lián)想筆記本電腦家族中的一員。它的外殼上將印有歐洲人不熟悉的Lenovo的標(biāo)志——“這算是聯(lián)想的消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品首次在意大利的亮相。”
    這些煞費(fèi)苦心的推廣一方面源于聯(lián)想試圖搭上體育營(yíng)銷(xiāo)的快車(chē)，一方面則源于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻勢(shì)。盡管在EMEA地區(qū)，新聯(lián)想筆記本電腦的市場(chǎng)份額是10.6%，臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)份額是6.2%，但是，在2004年里，這個(gè)地區(qū)筆記本電腦市場(chǎng)的冠軍是Acer，它的份額是17.9%；臺(tái)式機(jī)的贏家則是占到19.2%的惠普。戴爾則穩(wěn)固地保有自己在成本上的優(yōu)勢(shì)。新聯(lián)想在全球的份額基本是IBM的Think系列所帶來(lái)的，這個(gè)品牌雖然有效地占領(lǐng)了不少?lài)?guó)家的高端商用市場(chǎng)，但是面對(duì)消費(fèi)類(lèi)和中小企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)卻有點(diǎn)力不從心。
    意大利人對(duì)IT消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品的反應(yīng)其實(shí)在很多地區(qū)具有普遍性，不少人固然認(rèn)可IBM的高端技術(shù)形象，但是輪到自己掏腰包的時(shí)候，未必會(huì)熱衷于為新技術(shù)付費(fèi)了。對(duì)個(gè)人和中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，人們顯然更傾向于選擇性?xún)r(jià)比適中的產(chǎn)品。至少在EMEA地區(qū)，惠普和Acer的優(yōu)勢(shì)都是在過(guò)去的18個(gè)月里遵循這個(gè)原則營(yíng)造出來(lái)的，戴爾則更是樂(lè)于鼓吹自己的性?xún)r(jià)比。聯(lián)想在EMEA的業(yè)務(wù)過(guò)去只有IBM的商用電腦銷(xiāo)售，隨著冬奧會(huì)，Lenovo品牌的產(chǎn)品將進(jìn)入這個(gè)地區(qū)。Fauquenot和他同事的業(yè)務(wù)模式也將變成兩種，一種是原有的IBM式的客戶(hù)招投標(biāo)模式，另外就是聯(lián)想中國(guó)開(kāi)發(fā)出來(lái)的交易型客戶(hù)的模式，這一部分將重點(diǎn)針對(duì)零售和消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品。EMEA分成了8個(gè)小區(qū)來(lái)運(yùn)營(yíng)，目前他們最重要的工作就是建立交易型客戶(hù)渠道——比如意大利地區(qū)，他們要在原來(lái)6大商用渠道商之外招募更多的消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品渠道商。
    對(duì)于新聯(lián)想的管理者來(lái)說(shuō)，他們?cè)凇岸�年�?jí)”面臨的問(wèn)題是解決全世界賣(mài)PC的方法“大同小異”的問(wèn)題。同樣是賣(mài)產(chǎn)品，但他們必須針對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r進(jìn)行差異化管理，否則，忽視這些“小異”足以讓在聯(lián)想中國(guó)運(yùn)轉(zhuǎn)順暢的交易客戶(hù)型模式無(wú)法完全順利落地。
    舉例來(lái)說(shuō)，在EMEA地區(qū)里包含了20多個(gè)國(guó)家，從每100人不到1臺(tái)電腦的非洲國(guó)家到每100人超過(guò)70臺(tái)電腦的瑞典不一而足。Fauquenot對(duì)自己的工作用了“非常復(fù)雜”這個(gè)形容詞。在這個(gè)地區(qū)，光官方語(yǔ)言就有140種，地區(qū)方言則有290種。在外人看來(lái)，歐洲市場(chǎng)相對(duì)成熟，80%的客戶(hù)都可以在賣(mài)場(chǎng)或者網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)。但是在使用法語(yǔ)、德語(yǔ)、意大利語(yǔ)、葡萄牙語(yǔ)、西班牙語(yǔ)等不同語(yǔ)言的國(guó)家里，產(chǎn)品和銷(xiāo)售方式雖然類(lèi)似，語(yǔ)言問(wèn)題卻會(huì)導(dǎo)致包裝、售后服務(wù)和推廣等方式的差異，從而影響新聯(lián)想的后臺(tái)供應(yīng)鏈對(duì)銷(xiāo)售的預(yù)測(cè)、庫(kù)存調(diào)整和物流安排。
    同樣屬于EMEA地區(qū)，非洲市場(chǎng)的消費(fèi)水平就比較落后。在那里，新聯(lián)想能找到的合作伙伴大多是一些初級(jí)分銷(xiāo)商，目前中國(guó)引以為豪的開(kāi)店想法就并不適用，只能沿用最古老的分銷(xiāo)模式。
    中國(guó)深挖運(yùn)動(dòng)
    就在聯(lián)想全球都在摩拳擦掌準(zhǔn)備進(jìn)入進(jìn)攻陣地時(shí)，2005年底，聯(lián)想中國(guó)一位遠(yuǎn)在南方5、6級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商達(dá)到了個(gè)人生意的頂峰。他剛剛在一個(gè)PC年銷(xiāo)售量不到2萬(wàn)臺(tái)的縣級(jí)市里完成 了1000萬(wàn)元的銷(xiāo)售任務(wù)——比起2004年，他的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了近50%。但是隨著時(shí)間推移，這位經(jīng)銷(xiāo)商的喜悅中開(kāi)始悄悄摻入焦慮，他發(fā)現(xiàn)自己面臨如何在新的一年里繼續(xù)維持增長(zhǎng)的問(wèn)題。
    他上游的省級(jí)代理們也經(jīng)歷了同樣的心路歷程：從好到更好，從不滿(mǎn)足到滿(mǎn)足，再到有壓力。2006年1月底，這些省代們照例來(lái)到北京友誼賓館開(kāi)會(huì)，跟聯(lián)想商討未來(lái)計(jì)劃，總結(jié)上一年的經(jīng)驗(yàn)。會(huì)議休息間隙，他們結(jié)伴來(lái)到酒吧消遣，推杯換盞之際談的最多的就是增長(zhǎng)問(wèn)題。幾乎就在同時(shí)，聯(lián)想大客戶(hù)部的銷(xiāo)售們很清醒地意識(shí)到，他們?cè)?006年里的任務(wù)會(huì)更重。他們2005年年底的內(nèi)部會(huì)議格外多，事情也格外忙：要舉行年終客戶(hù)答謝，要做例行的客戶(hù)拜訪(fǎng)，而銷(xiāo)售指標(biāo)、人員管理和考核指標(biāo)都在隨著新管理人員的到來(lái)而在不斷被上調(diào)或者改善。
    到了年底，中國(guó)區(qū)總裁陳紹鵬見(jiàn)縫插針的日程變得日益緊張。他全面接手聯(lián)想中國(guó)后不久遇到的一個(gè)重大的活動(dòng)就是聯(lián)想中國(guó)和微軟的戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)布——微軟同意給予聯(lián)想中國(guó)優(yōu)惠價(jià)格，讓聯(lián)想在產(chǎn)品上裝載微軟操作系統(tǒng)。再精打細(xì)算，陳紹鵬也還是差點(diǎn)因?yàn)楹桨嗤睃c(diǎn)4個(gè)小時(shí)而錯(cuò)過(guò)這個(gè)發(fā)布，最后幾乎是“一溜小跑”才從機(jī)場(chǎng)直接趕到現(xiàn)場(chǎng)。對(duì)于上面他和他所有的員工來(lái)說(shuō)，聯(lián)想中國(guó)龐大的銷(xiāo)售戰(zhàn)車(chē)一旦開(kāi)始轉(zhuǎn)動(dòng)，就無(wú)法停頓，無(wú)論是否自愿，在車(chē)上的人只能跟著它繼續(xù)加速奔跑，不進(jìn)則退。
    在被頻頻問(wèn)到該如何增長(zhǎng)時(shí)，壓力最大的陳紹鵬還是充當(dāng)了安慰者的角色。他接手的聯(lián)想中國(guó)在2005年交出了一份不錯(cuò)的成績(jī)單，主要的增長(zhǎng)有兩塊：一塊是消費(fèi)類(lèi)PC渠道優(yōu)化和拓展的結(jié)果，對(duì)5、6級(jí)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)是這個(gè)增量的主要來(lái)源，那位做到1000萬(wàn)元銷(xiāo)售額的經(jīng)銷(xiāo)商就是其中最好的例子。另外一塊則是針對(duì)商業(yè)客戶(hù)的大客戶(hù)銷(xiāo)售——在這一塊昔日錯(cuò)失給戴爾的地盤(pán)上，聯(lián)想收復(fù)了一些失地。
    “今后，我們?cè)谶@兩塊上還要不斷地深挖�！标惤B鵬說(shuō)。對(duì)消費(fèi)類(lèi)渠道，聯(lián)想要求經(jīng)銷(xiāo)商下到7級(jí)，也就是鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)去。不管是在那里開(kāi)設(shè)簡(jiǎn)單的店鋪，還是進(jìn)行巡展似的促銷(xiāo)活動(dòng)，隨著國(guó)家免征農(nóng)業(yè)稅和中國(guó)人對(duì)下一代教育的重視，這些地方的需求有可能被很簡(jiǎn)單的市場(chǎng)活動(dòng)拉動(dòng)。在針對(duì)商業(yè)客戶(hù)的銷(xiāo)售里，雙方在過(guò)去的一年里進(jìn)行的幾乎是拉鋸戰(zhàn)，在不少企業(yè)、高校和事業(yè)單位里，兩邊的銷(xiāo)售常常狹路相逢血拼到底，在價(jià)格和服務(wù)上咬得很緊。全球新CEO的戴爾工作經(jīng)驗(yàn)，本身就是一個(gè)信號(hào)，意味著聯(lián)想要在2006年里和對(duì)手(主要是戴爾)進(jìn)行更激烈的爭(zhēng)奪�！�2006年，我們也會(huì)加強(qiáng)對(duì)中小企業(yè)的銷(xiāo)售�！绷硗�，因?yàn)楣P記本電腦市場(chǎng)是中國(guó)增長(zhǎng)最快的產(chǎn)品市場(chǎng)，“筆記本電腦市場(chǎng)也是聯(lián)想中國(guó)的增量。”
    但是，一位聯(lián)想的省級(jí)代理商也指出了計(jì)劃和實(shí)施之間的差距。首先，市場(chǎng)是被需求拉動(dòng)的，要進(jìn)入鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)，經(jīng)銷(xiāo)商首先要考慮自己的成本問(wèn)題。就算成本一年遠(yuǎn)低于10萬(wàn)元，但是在一個(gè)PC年銷(xiāo)售量不到5000臺(tái)的地區(qū)是否真值得雇人開(kāi)店和提供服務(wù)，還是一件需要好好算計(jì)的事情。“最起碼，在我那個(gè)省份的西部地區(qū)，我不會(huì)這么做�！彼�說(shuō)：“除非我們能在銷(xiāo)量跟開(kāi)店投入的人力成本、服務(wù)和管理成本之間尋找到平衡點(diǎn)�！笔聦�(shí)上，他和不少經(jīng)銷(xiāo)商更傾向于采用巡展一樣的方式帶著產(chǎn)品下到鎮(zhèn)里去做推廣，對(duì)于一些處于5、6級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，他們對(duì)2006年的希望可能會(huì)更多地集中在中小企業(yè)和教育行業(yè)，尤其是后者，由于農(nóng)村中小學(xué)遠(yuǎn)程教育、“校校通”工程、高校信息化采購(gòu)等項(xiàng)目，使教育行業(yè)成為近幾年增長(zhǎng)最快的行業(yè)。“但不管怎么說(shuō)，細(xì)分市場(chǎng)和有針對(duì)地提供產(chǎn)品服務(wù)總是好的�！边@位代理商最后總結(jié)說(shuō)，聯(lián)想現(xiàn)在正在憑借管理和業(yè)績(jī)篩選出一批核心代理。在過(guò)去，他們管轄的3000多家渠道里只有不到100家做到了上億元的規(guī)模，這種現(xiàn)象本身就是管理粗放，為占領(lǐng)市場(chǎng)過(guò)度發(fā)展渠道的結(jié)果——“幸運(yùn)的是，現(xiàn)在這種情況總算在一步步被糾正了。”
    復(fù)雜的供應(yīng)鏈
    聯(lián)想全球COO劉軍已經(jīng)搬離他在上地創(chuàng)業(yè)路6號(hào)的老辦公室，坐到了離此不遠(yuǎn)的聯(lián)想北方研發(fā)大廈里，這里是新聯(lián)想的全球供應(yīng)鏈總部，為了區(qū)別于聯(lián)想中國(guó)，楊元慶和新聯(lián)想的一些高管也把辦公室設(shè)在了這里。新聯(lián)想第二年期末考試的答卷漂亮與否，在后端上很大部分將取決于劉軍和他的部門(mén)這一年的工作。
    作為全球COO，劉軍發(fā)現(xiàn)自己的工作量急劇上升，不但要參與公司策略制定，還要管理全球供應(yīng)鏈，后者的職責(zé)包括了管理全球制造，全球采購(gòu)，全球物流，計(jì)劃供應(yīng)，商務(wù)，戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)這六個(gè)部門(mén)，既要做整個(gè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的研究，也得負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)工作。這一切事務(wù)是如此錯(cuò)綜復(fù)雜，導(dǎo)致劉軍每天從早上7點(diǎn)工作到晚上12點(diǎn)，期間要開(kāi)無(wú)數(shù)次電話(huà)會(huì)議，每月平均去歐洲和美國(guó)一次，與一年前相比，他已經(jīng)流露出些許疲態(tài)。
    幸運(yùn)的是，全球的供應(yīng)鏈在管理架構(gòu)上的整合已經(jīng)在2005年結(jié)束，IBM和中方的管理系統(tǒng)對(duì)接完畢。但業(yè)務(wù)流程和IT系統(tǒng)的整合還需要更長(zhǎng)的時(shí)間。因?yàn)樗�有的工作流程都是架�?gòu)在IT系統(tǒng)上的，因此IT系統(tǒng)的整合才是供應(yīng)鏈真正整合完畢的標(biāo)志。“這一切完成還需要2年左右�！�
    “到目前為止，聯(lián)想國(guó)際和聯(lián)想中國(guó)還是在兩個(gè)不同的流程體系上工作，但也有一部分工作已經(jīng)從流程上整合在了一起，比如采購(gòu)”。新聯(lián)想成立一年，一談壓縮成本，人們第一個(gè)習(xí)慣性想到的環(huán)節(jié)除了運(yùn)營(yíng)成本，就是采購(gòu)，這一塊現(xiàn)在歸劉昔日的同事喬松管。其實(shí)，大部分的成本壓縮顯露效果是滯后的�！拔覀兡芄�(jié)省的最大一部分其實(shí)是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上”，一位深圳采購(gòu)部門(mén)的員工證實(shí)說(shuō)：“IBM的產(chǎn)品原先是高品質(zhì)高投入，現(xiàn)在新聯(lián)想的設(shè)計(jì)原理則強(qiáng)調(diào)性?xún)r(jià)比�！睂�(duì)這一點(diǎn)，外人無(wú)從察覺(jué)，掏錢(qián)買(mǎi)東西的采購(gòu)部門(mén)卻最有體會(huì)。未來(lái)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)如果遵循這個(gè)理念，節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用會(huì)比合并生產(chǎn)后規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)的價(jià)格降低要多得多。
    和人們想像的不同，靠供應(yīng)鏈優(yōu)化壓縮成本不是簡(jiǎn)單的裁員關(guān)閉工廠，相反，“甚至有可能要增加人工”。比如，原來(lái)的IBM在運(yùn)營(yíng)上財(cái)大氣粗熱衷外包，現(xiàn)在新聯(lián)想精打細(xì)算后，如果覺(jué)得不合算拿回來(lái)自己做，就還要加人。“我們看的是整體供應(yīng)鏈的成本�！眲④娬f(shuō)。
    對(duì)他們來(lái)說(shuō)，解決復(fù)雜問(wèn)題的原則是遵循黃金供應(yīng)鏈原理，實(shí)現(xiàn)每臺(tái)電腦送到用戶(hù)手中線(xiàn)路最短和制造運(yùn)營(yíng)成本最低。因?yàn)楣P記本電腦產(chǎn)品體積小價(jià)格高適合運(yùn)輸，所以集中在中國(guó)生產(chǎn)，劉軍管理下的7000多個(gè)員工(從生產(chǎn)線(xiàn)上的工人到職能部門(mén)的員工)，中國(guó)的人數(shù)占了2/3。臺(tái)式機(jī)體積大運(yùn)輸困難，價(jià)格又低，則會(huì)在全球的四個(gè)區(qū)域分別生產(chǎn)供應(yīng)當(dāng)?shù)亍?BR>    全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)在四個(gè)區(qū)域都有管理者：美國(guó)羅利是全球需求計(jì)劃中心，歐洲供應(yīng)鏈的總部在蘇格蘭，亞洲總部在新加坡。而工廠則分布在中國(guó)、匈牙利、捷克，印度、巴西和墨西哥，都是區(qū)域內(nèi)成本相對(duì)低的地方。如果業(yè)務(wù)開(kāi)展順利，新聯(lián)想甚至可能在中東的迪拜建新工廠�！吧�產(chǎn)制造方面的整合也在推進(jìn)”，雖然IBM和聯(lián)想工廠的IT系統(tǒng)整合面臨結(jié)構(gòu)和編碼完全不同的巨大困難，但是畢竟得一步步來(lái)，新聯(lián)想內(nèi)部已經(jīng)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)在專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)推進(jìn)工廠之間的各種標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。
    遵循這個(gè)邏輯，未來(lái)的供應(yīng)鏈與現(xiàn)在相比，基本架構(gòu)變動(dòng)不會(huì)太大，只是各個(gè)工廠的產(chǎn)能和職能有所調(diào)整。接手2個(gè)月，劉軍忙的第一件事情其實(shí)是案頭工作，他要定出衡量供應(yīng)鏈效率的考核參數(shù)——“設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈跟做數(shù)學(xué)題一樣，不能光憑感覺(jué)�！痹谟^察了IBM和現(xiàn)在的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，他的結(jié)論是：過(guò)去的聯(lián)想中國(guó)在質(zhì)量方面，比如返修率，大大超過(guò)對(duì)手；運(yùn)作效率和現(xiàn)金周期管理也做得不錯(cuò)，有改進(jìn)空間的是交付速度、準(zhǔn)確性和運(yùn)營(yíng)成本�！澳壳�，供應(yīng)鏈總成本在整個(gè)新聯(lián)想，尤其是在聯(lián)想國(guó)際成本中占到六個(gè)百分點(diǎn)，而聯(lián)想中國(guó)過(guò)去只有百分之一點(diǎn)幾�！�
    “因此在這一年里我們有不少事情要做�！眲④娬f(shuō)道。
    新管理風(fēng)格
    新聯(lián)想之所以給旁觀者乃至自己的員工都留下了“守勢(shì)”的感受，多少跟它在整合第一年采取的穩(wěn)定策略有關(guān)。
    并購(gòu)之初，對(duì)待雙方的差異，新聯(lián)想極盡小心，如履薄冰，時(shí)任CEO的沃德更是一再對(duì)外強(qiáng)調(diào)要保持業(yè)務(wù)和管理上的穩(wěn)定。要知道，沃德本是CTO出身，具體到PC業(yè)務(wù)上未必有他的中國(guó)同事內(nèi)行，但是他的存在，便意味著“平穩(wěn)過(guò)渡”。沃德在離職后半認(rèn)真地對(duì)美國(guó)媒體說(shuō)，他現(xiàn)在很適合去領(lǐng)導(dǎo)任何一個(gè)開(kāi)始合并的企業(yè)。因?yàn)樵谶@一年中已經(jīng)積累了足夠的合并過(guò)渡時(shí)期的管理經(jīng)驗(yàn)，他甚至為獵頭公司創(chuàng)造出了一個(gè)新的職位，叫“過(guò)渡期CEO”。
    事實(shí)上，在此之前，由于大部分業(yè)務(wù)利潤(rùn)比賣(mài)PC高很多，IBM管理者在費(fèi)用方面財(cái)大氣粗，動(dòng)輒項(xiàng)目外包的風(fēng)格其實(shí)和聯(lián)想務(wù)實(shí)節(jié)省的氣質(zhì)是大相徑庭的。兩者的風(fēng)格在過(guò)去的“一年級(jí)”在新聯(lián)想里發(fā)生了有趣的磨合。
    聯(lián)想人在合并前對(duì)國(guó)際化大公司的完善流程大多心存景仰，這種景仰的滋味在相互走近后變得微妙起來(lái)。IBM獨(dú)特的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)在管理復(fù)雜度，匯報(bào)關(guān)系、溝通成本，管理成本上都要求很高，從一個(gè)普通工程師到總經(jīng)理大概要經(jīng)過(guò)9個(gè)管理層。這種結(jié)構(gòu)和管理有利于提供完善的解決方案的能力，對(duì)復(fù)雜、高增值的IT服務(wù)十分有效。但如果放在技術(shù)成熟，風(fēng)險(xiǎn)較低的PC行業(yè)，會(huì)變得十分要命，直接使企業(yè)效率下降，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍。一個(gè)從IBM PC部門(mén)轉(zhuǎn)入聯(lián)想的采購(gòu)員工評(píng)價(jià)說(shuō)，聯(lián)想的管理顯然更仔細(xì)、節(jié)省和務(wù)實(shí)，無(wú)論是組織結(jié)構(gòu)設(shè)定還是費(fèi)用控制上都是如此。
    今天，風(fēng)格的調(diào)整已經(jīng)開(kāi)始了。過(guò)去在IBM，他們?cè)谌�球出差只要找到一個(gè)理由并且得到相應(yīng)主管的允許即可，并且按規(guī)定要住5星級(jí)飯店。而現(xiàn)在聯(lián)想務(wù)實(shí)地鼓勵(lì)員工不要出不必要的差，出差申請(qǐng)大多要放到CPO喬松的辦公桌上等他審批。
    另一個(gè)風(fēng)格的變化是聯(lián)想的管理者在反思自己的管理“有時(shí)似乎過(guò)頭了”。就像一位聯(lián)想高層所說(shuō)的：“過(guò)去讓員工向一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)的時(shí)候，管理者總是習(xí)慣連‘應(yīng)該乘幾路車(chē)、走那條路’也進(jìn)行‘好心的’指導(dǎo)�，F(xiàn)在面對(duì)全球這么大的盤(pán)子，我們也在學(xué)習(xí)授權(quán)，必須自己解放自己�！�
    實(shí)際上在2006年里，對(duì)參與到國(guó)際化管理的新聯(lián)想團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)，體力不支在某種程度上成了他們的最大難題，這發(fā)展下去甚至?xí)�遠(yuǎn)比溝通不暢和管理失當(dāng)更要命。
    比如時(shí)差的問(wèn)題無(wú)法回避——北京和美國(guó)東岸相差13個(gè)小時(shí)，和歐洲差7個(gè)小時(shí)，公認(rèn)最合適的會(huì)議時(shí)間是北京晚上8點(diǎn)，這是紐約的早7點(diǎn)和歐洲的下午1點(diǎn)。
    這種早7點(diǎn)到晚12點(diǎn)的工作方式讓美國(guó)人先撐不住了，據(jù)說(shuō)，負(fù)責(zé)全球產(chǎn)品策略和發(fā)展的主管弗蘭•奧沙利文(Fran O'Sullivan)已經(jīng)提出希望能輪班工作。至于中國(guó)的管理人員顯然就更加疲憊——他們幾乎個(gè)個(gè)眼睛布滿(mǎn)血絲，每天工作十幾個(gè)小時(shí)以上，生物鐘混亂，甚至神情恍惚，感冒頻頻。
    顯然，由于聯(lián)想在跨國(guó)公司中特有的“北京/紐約雙核心”特點(diǎn)，讓其比一般的跨國(guó)公司面臨著更加沉重的溝通成本——不僅僅是花錢(qián)的問(wèn)題，管理者的體力也成了大問(wèn)題。
    可以說(shuō)，通過(guò)更有效的手段來(lái)緩解“體力不支”的問(wèn)題，這對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)已經(jīng)不是個(gè)玩笑話(huà)了。
    聯(lián)想2006年的5大關(guān)鍵詞
    出海 搭上體育營(yíng)銷(xiāo)的快車(chē)后，新聯(lián)想要在2006年里把Lenovo產(chǎn)品打入全球消費(fèi)類(lèi)和中小企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)。其中印度、俄羅斯等新興市場(chǎng)將會(huì)是重點(diǎn)。
    深挖 在中國(guó)，聯(lián)想對(duì)消費(fèi)類(lèi)渠道要求經(jīng)銷(xiāo)商下到7級(jí)，也就是鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)去。在針對(duì)商業(yè)客戶(hù)的銷(xiāo)售里，聯(lián)想要在加強(qiáng)渠道管理的同時(shí)讓客戶(hù)經(jīng)理更直接地了解客戶(hù)需求。
    直接 在關(guān)系型客戶(hù)銷(xiāo)售上改進(jìn)方法，創(chuàng)造出一種既跟客戶(hù)發(fā)生直接關(guān)系，又精細(xì)管理渠道的模式。同時(shí)，這種模式還必須與原有的渠道模式相得益彰不發(fā)生沖突。
    供應(yīng)鏈 聯(lián)想必須繼續(xù)流程和IT系統(tǒng)的整合，對(duì)各個(gè)工廠的產(chǎn)能和職能進(jìn)行再調(diào)整，以體現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。同時(shí)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化以降低成本。
    管理升級(jí) 在完全放手到“把自己累垮”之間，聯(lián)想的新管理者需要在兩極中尋找到平衡。而聯(lián)想、IBM以及戴爾三種管理風(fēng)格的融合也將是一項(xiàng)艱巨考驗(yàn)。