中國制造企業(yè)有90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%-40%，供應鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；
    另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標，從供應鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了供應鏈的整合成本優(yōu)勢。
    美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進銷存軟件，即實現(xiàn)“供應商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個步驟。
    對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區(qū)域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%-20%。運輸距離長（運貨時間3-5天的）的外地供應商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。
    在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應商，然后再進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。此外，美的在ERP(企業(yè)資源管理)基礎(chǔ)上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，通過互聯(lián)網(wǎng)（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等，然后由供應商確認信息，這樣一張采購訂單就已經(jīng)合法化了。
    實施VMI后，供應商不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單，而只需做一些適當?shù)膸齑婕纯伞９�應商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部件庫存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本。
    庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財務(wù)“風向標”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。
    在業(yè)務(wù)鏈后端的供應體系進行優(yōu)化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計到經(jīng)銷商的銷售信息（分公司、代理商、型號、數(shù)量、日期等），而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對賬，現(xiàn)在則進行業(yè)務(wù)往來的實時對賬和審核。