2006年的10月對(duì)沃爾瑪中國(guó)來(lái)說(shuō)，是個(gè)“多事之秋”——發(fā)生的兩件大事都不是壞事，卻招來(lái)外界的無(wú)數(shù)推測(cè)：一個(gè)是并購(gòu)好又多商業(yè)發(fā)展集團(tuán)基本成為事實(shí)，好又多在中國(guó)有108家門店；一個(gè)是香港人陳耀昌將接替美國(guó)人鐘浩威(Joe Hatfield)擔(dān)任沃爾瑪中國(guó)公司總裁，這是去年原中國(guó)區(qū)總裁張嘉聲辭職后，沃爾瑪再次調(diào)整其在華最高層職務(wù)——外界議論紛紛時(shí)，唯一不動(dòng)聲色的反而是主角沃爾瑪。
    在好又多問(wèn)題上保持沉默，是因?yàn)檫@個(gè)交易可能還有一些條款的談判或者審批事宜未能辦妥。原先外界猜測(cè)，10月底CEO李斯閣(Lee Scott)來(lái)北京進(jìn)行每年的例行訪問(wèn)時(shí)這個(gè)收購(gòu)能正式宣布，也算是為李此行增添光彩。但是一位內(nèi)部核心員工卻對(duì)本刊稱：“現(xiàn)在看進(jìn)度，這個(gè)交易到那時(shí)可能還是無(wú)法作為既成事實(shí)端上桌面來(lái)談。”
    62歲的鐘浩威退居二線的說(shuō)法在沃爾瑪內(nèi)部并不陌生，但是關(guān)于空降的繼任者，原來(lái)?yè)?dān)任美國(guó)牛奶集團(tuán)北亞區(qū)地區(qū)董事的陳耀昌，沃爾瑪人倒真是一無(wú)所知。陳會(huì)在今年11月1日接任鐘的位置，但首先要去美國(guó)做一系列培訓(xùn)，這是沃爾瑪?shù)膽T例——他要直到明年2月才會(huì)具體接手工作。對(duì)這位從未謀面的新領(lǐng)導(dǎo)，沃爾瑪中國(guó)員工們也充滿好奇，一有機(jī)會(huì)就會(huì)互相詢問(wèn)，“你見(jiàn)過(guò)這個(gè)人嗎？”“他個(gè)人性格怎樣？管理風(fēng)格如何？”
    即將上任的陳耀昌曾任臺(tái)灣惠康董事長(zhǎng)，而且管理過(guò)牛奶國(guó)際在藥妝店領(lǐng)域的品牌萬(wàn)寧，萬(wàn)寧在香港及東南亞地區(qū)表現(xiàn)不錯(cuò)。陳耀昌還在7-11便利店入主中國(guó)時(shí)出力甚多，因?yàn)槭煜じ鞣N業(yè)態(tài)，陳的本地經(jīng)驗(yàn)和能力將幫助沃爾瑪在中國(guó)邁進(jìn)一大步。
    提速擴(kuò)張加上換帥，這可能是沃爾瑪在進(jìn)入中國(guó)十年以來(lái)面臨的最好的機(jī)會(huì)。如果看得更遠(yuǎn)一些，這可以視為沃爾瑪全球化受挫后，開(kāi)始改變其固執(zhí)態(tài)度的一個(gè)縮影——沃爾瑪?shù)蹏?guó)戰(zhàn)無(wú)不勝的神話已經(jīng)結(jié)束，它必須學(xué)會(huì)更靈活，更迅速、更務(wù)實(shí)地作戰(zhàn)。
    【劃算的交易】
    并購(gòu)好又多再一次證明，加快在華發(fā)展速度是沃爾瑪當(dāng)前關(guān)鍵的策略——今年3月，沃爾瑪宣布5年內(nèi)將在中國(guó)招募15萬(wàn)名員工，其目前中國(guó)員工為3萬(wàn)多人，該計(jì)劃表明沃爾瑪未來(lái)幾年在中國(guó)將成倍擴(kuò)張。自己建店速度太慢，尋找合適的收購(gòu)對(duì)象成了當(dāng)然之選。它選中的好又多是臺(tái)資零售企業(yè)，原本打的算盤就是在國(guó)內(nèi)迅速開(kāi)店，占據(jù)有利商業(yè)旺地，然后尋求并購(gòu)?fù)顺觥＿@是在國(guó)內(nèi)發(fā)展的多家臺(tái)資零售企業(yè)的一貫做法。
    據(jù)稱，此次收購(gòu)交易將分階段進(jìn)行，一位知情人士透露，沃爾瑪將首先收購(gòu)好又多連鎖超市中30家左右的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，然后在未來(lái)三年間，待好又多超市其余店鋪都達(dá)到沃爾瑪諸多標(biāo)準(zhǔn)后，再予以收購(gòu)。知情人士沒(méi)有透露具體的付款細(xì)節(jié)，但是這種收購(gòu)模式顯然十分符合沃爾瑪?shù)囊回炞龇ǎ合荣?gòu)入外國(guó)零售商的少數(shù)股份，然后逐步增持，最終取得控股權(quán)。
    “沃爾瑪做這筆交易挺劃算。”一位北京物美的高層評(píng)價(jià)說(shuō)。雖然還不知道交易具體的金額，好又多在店面資源上的分布確實(shí)可以彌補(bǔ)沃爾瑪?shù)亩贪澹�“好又多可能�?huì)成為沃爾瑪在中國(guó)發(fā)展的一個(gè)加速器。”
    沃爾瑪雖身為全球零售老大，但在中國(guó)市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)布局并不均勻，現(xiàn)今60多家門店1/3集中在華南。在一線城市里，它在北京和上海都相當(dāng)弱勢(shì)，廣州市場(chǎng)仍是空白。好又多總部在廣州，在長(zhǎng)三角地區(qū)、西南地區(qū)做得相當(dāng)不錯(cuò)。此次一旦接盤，即使是先整合好又多30家左右的店鋪，沃爾瑪在華門店規(guī)模也接近90家，將一舉趕上擁有80多家門店的最大對(duì)手家樂(lè)福。它最著名的供應(yīng)鏈和配送體系也終于能在規(guī)模化效應(yīng)的前提下順利運(yùn)轉(zhuǎn)，為之節(jié)省成本。
    用在廣州和長(zhǎng)三角地區(qū)的例子，或許可以比較明顯地說(shuō)明沃爾瑪?shù)玫搅耸裁础?0年來(lái)，沃爾瑪一直無(wú)法涉足廣州，一旦接盤好又多，它會(huì)在廣州得到6家優(yōu)質(zhì)店鋪。目前，長(zhǎng)三角地區(qū)也是沃爾瑪布網(wǎng)的重點(diǎn)區(qū)域之一。2006年8月，在浙江嘉興店開(kāi)業(yè)時(shí)，沃爾瑪方面曾表示3年內(nèi)要在浙江開(kāi)店12至18家。但是，這個(gè)巨頭的速度如此之慢，形勢(shì)對(duì)它十分不利——僅在杭州，就有歐尚、易初蓮花、華潤(rùn)萬(wàn)家、物美、世紀(jì)聯(lián)華等超市布好局在等著狙擊它。但是，如果本次收購(gòu)成功，在浙江，好又多有12家直營(yíng)分店，其中光省會(huì)杭州就有4家——沃爾瑪毫不費(fèi)力地得到了一個(gè)在長(zhǎng)三角布置反擊的大本營(yíng)。
    但是，對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，如果與好又多的交易作實(shí)，它面臨最大的問(wèn)題是“整合”。在這一點(diǎn)上，沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)在做事情中規(guī)中矩：普通員工提前一個(gè)月招聘進(jìn)店，進(jìn)行所有的培訓(xùn)，30天、60天、90天各回顧一次，中層和高層經(jīng)理經(jīng)常被召入總部和一些地區(qū)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)3天到一周不等。這個(gè)強(qiáng)有力的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和店面本身能夠像高壓鍋一樣，造出大批擴(kuò)張所需要的中高層管理人員。
    【掉頭，去新興市場(chǎng)】
    如果看得更為深遠(yuǎn)一些，沃爾瑪未來(lái)在2007年的戰(zhàn)略將發(fā)生重大的調(diào)整和轉(zhuǎn)變。
    這并不是危言聳聽(tīng)。在所有跨國(guó)巨頭當(dāng)中，沃爾瑪遭遇到的排他性文化的抵抗最為激烈。有趣的是，沃爾瑪遭遇到的排外，不僅來(lái)世界各地，也來(lái)自美國(guó)本土——中小型商家都會(huì)聯(lián)合起來(lái)抵抗可能讓他們失掉生意的沃爾瑪。
    沃爾瑪在全球的擴(kuò)張歷史就是花錢買教訓(xùn)的歷史。1994年，沃爾瑪進(jìn)入香港，兩年后被迫撤退；1996年沃爾瑪在印尼雅加達(dá)的暴動(dòng)中損失慘重。在韓國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)轫n國(guó)消費(fèi)者堅(jiān)決支持本土品牌，加上政府監(jiān)管，沃爾瑪在今年5月放棄了韓國(guó)市場(chǎng)。在擁有成熟零售體系的歐洲市場(chǎng)，沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張更是困難重重。尤其是德國(guó)。當(dāng)?shù)卣�府的價(jià)格控制、嚴(yán)格的勞工法和分區(qū)經(jīng)營(yíng)規(guī)則令沃爾瑪措手不及，另外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Metro、Aldi和Lidl也給沃爾瑪施加了強(qiáng)大的壓力。撤離德國(guó)后，沃爾瑪?shù)臍W洲版圖里只剩下了英國(guó)。早前沃爾瑪在英國(guó)并購(gòu)了Asda，成為英國(guó)第二大零售店。現(xiàn)在，英國(guó)、墨西哥、加拿大的銷售占到其海外營(yíng)業(yè)總收入的80%。
    因此，從某種意義上看，沃爾瑪在德國(guó)和韓國(guó)的撤退，是其發(fā)展中的一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。原先的廣泛出擊結(jié)束了，它開(kāi)始把目標(biāo)集中在本地文化不那么強(qiáng)勢(shì)、取向多元化的發(fā)展中國(guó)家，比如中國(guó)、墨西哥、中南美洲、印度、澳大利亞等國(guó)家。
    同時(shí)，沃爾瑪?shù)蹏?guó)戰(zhàn)無(wú)不勝的魔力也在逐漸消退，開(kāi)始還原為其本來(lái)面目：它只是一個(gè)在試圖將其模式推廣到全球的美國(guó)公司，有的做法僅僅適合北美市場(chǎng)——沃爾瑪也需要轉(zhuǎn)變，需要增加靈活性。集中體現(xiàn)出沃爾瑪態(tài)度變化的是在中國(guó)發(fā)生的工會(huì)事件——中國(guó)在其版圖中日益重要，盡管其創(chuàng)始人薩姆·沃爾頓一向不喜歡工會(huì)，過(guò)去將沃爾頓理念奉若神明的沃爾瑪，對(duì)中國(guó)店員組建工會(huì)采取了睜一眼閉一眼的默許態(tài)度。
    在中國(guó)，沃爾瑪除去通過(guò)并購(gòu)和自己建店，在一些一線城市進(jìn)行謹(jǐn)慎推進(jìn)之外，開(kāi)始選擇一些“非家樂(lè)福”勢(shì)力范圍來(lái)全力推廣，刻意避開(kāi)對(duì)手家樂(lè)福，比如，在中西部的一些二、三線城市，南昌、景德鎮(zhèn)等地。
    “但是國(guó)內(nèi)的一些大型零售商還是有機(jī)會(huì)的。”這位北京物美的高層說(shuō)。在他看來(lái)，沃爾瑪太死板了，速度太慢，即便吞下好又多，做事情照樣慢吞吞的。而相比之下，國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手靈活多了。比如尋找店址，物美的幾個(gè)負(fù)責(zé)人抽空去看一眼，做些調(diào)查研究，店址多半就能拍板定論了，但是在沃爾瑪，從選址到匯報(bào)給美國(guó)總部，走完所有官樣流程，至少半年過(guò)去了。
    “沃爾瑪?shù)故窍肟癖迹瑹o(wú)奈機(jī)構(gòu)太過(guò)龐大，所以現(xiàn)在充其量只能小步快跑。”但現(xiàn)在在零售行業(yè)，重要的卻是速度。