資本手段再造“聯(lián)想系”

　　主持人：聯(lián)想20年之時，你正式辭去聯(lián)想集團董事局主席一職，轉(zhuǎn)而將更多精力投注到聯(lián)想控股。作為聯(lián)想集團、神州數(shù)碼大股東的聯(lián)想控股，由此已經(jīng)自覺自愿地進入到嶄新的再造與重塑階段，依憑的是資本力量。聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資，是你3年來通過資本手腕著力打造的三家公司。當(dāng)此之時，三家“新興”子公司漸入收獲期，同時也可能是問題的集中凸顯期，比如住宅地產(chǎn)領(lǐng)域經(jīng)驗不足的融科智地在重慶實施外域發(fā)展時就遭遇了挫折。

　　柳傳志：業(yè)務(wù)上的不足肯定還有。融科智地重慶項目上的教訓(xùn)，主要是因為經(jīng)驗不足帶來的管理問題，總部的指令沒有很好地在地方執(zhí)行，總部缺乏得力的監(jiān)督與控制。對此，我們有過多次專門會議自我思過、深刻反省。由商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型到住宅地產(chǎn)，融科智地的步伐急躁了。

　　弘毅投資參與了多起國有企業(yè)改制，正是立足并得益于聯(lián)想股份化改造的諸多突破與嘗試，讓我們積累了很多經(jīng)驗，有了更多感性而理性的體會。國有企業(yè)的資本化改造，其實就是把鐵和銅變成金銀的過程。國企最典型的問題是所有者缺位，當(dāng)我們以投資人的身份入主董事會后，能夠真正站在企業(yè)管理者立場思考股權(quán)激勵問題，能夠真正顧及股東利益與權(quán)益。我們也會本著豐富企業(yè)一把手權(quán)利的原則，鼓勵并提倡經(jīng)營管理層自行搭配班子、制定戰(zhàn)略。

　　選項、輔導(dǎo)和退出，這是做投資的“三重門”。以從事風(fēng)險投資和并購?fù)顿Y的聯(lián)想投資、弘毅投資為例，在退出方面的能力顯得相對薄弱。在我看來，投資追求的無非是兩樣——價格實現(xiàn)和價值創(chuàng)造，這就要求我們對資本市場的把握要到位，他們共同的長處是對企業(yè)管理有著深刻領(lǐng)悟，但是選擇被投企業(yè)的功力還有待提高。

　　主持人：退出機制的安排與設(shè)計是投資成敗至為關(guān)鍵的一環(huán)，聯(lián)想自身的企業(yè)文化非常成型也很強勢。就我所知，不少被投企業(yè)對聯(lián)想以及你本人高度信服乃至“膜拜”，這似乎不利于你們?nèi)蘸蟮暮椭C退出。弘毅投資專事并購?fù)顿Y，積極參與國企改制改造，其中必然會攙雜很多“非技術(shù)因素”，投資管理、項目運作過程中如何平衡與屬地政府的關(guān)系？

　　柳傳志：投資是一種戰(zhàn)略行為，我沒想過去復(fù)制什么所謂的“聯(lián)想模式”。我現(xiàn)在還兼著聯(lián)想控股下面三家子公司的董事長職務(wù)，有組織架構(gòu)支撐著我行使董事長權(quán)限。弘毅投資包裝了江蘇玻璃集團，以中國玻璃的名義登陸香港資本市場。像這樣的國企改造實例，作為投資者出現(xiàn)的弘毅投資如何退出？不外乎兩條路徑：資本市場上變現(xiàn)，大股東變小，突出管理層持股；以控股方式收購接納為“聯(lián)想系”的直屬公司。后一種可能性也存在，但會非常謹慎，除非總裁室研究認為這個產(chǎn)業(yè)符合聯(lián)想的未來發(fā)展要求。得到地方政府全力支持，是介入國企改造的首要前提。需要特別說明的是，弘毅投資不可能運用特殊手段取悅地方政府，也絕不會輕賤國資。

　　柳傳志之后，“聯(lián)想大家庭”靠什么凝聚

　　主持人：你現(xiàn)在常說要把聯(lián)想控股做成沒有家族的“家族企業(yè)”，聯(lián)想集團曾經(jīng)一度提倡“親情文化”，但是楊元慶后來特別強調(diào)親情文化也要講求剛性規(guī)則和實際績效。

　　柳傳志：沒有家族的“家族企業(yè)”要求企業(yè)經(jīng)營者從一開始要有犧牲精神。聯(lián)想控股沒有特別提出過“親情文化”，我一直特別強調(diào)把個人追求融入企業(yè)發(fā)展之中。元慶他們也曾經(jīng)提過“狼性文化”，我不是很同意，在我看來，經(jīng)營企業(yè)靠的是“王道”而非“霸道”。

　　用什么力量把大家團結(jié)在一個企業(yè)里做事？親情文化還是企業(yè)使命？我覺得企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)利益是第一位的，這一原則之下，可以發(fā)展同志加朋友的情誼。我的一個朋友兼同事，關(guān)系非常要好，早年經(jīng)常蹬著自行車一起上下班談?wù)搰�家大事，嬉笑怒罵，無話不說。他也是聯(lián)想最初的11人創(chuàng)業(yè)者之一，我們私人關(guān)系非常好，但后來在經(jīng)營企業(yè)過程中，我覺得他沒有真正以企業(yè)利益為重，先是降職后來他離開了聯(lián)想。這件事情讓我也比較難過，但是沒辦法，做企業(yè)就是這樣，有時候必須強調(diào)原則的剛性。早年跟隨我一起創(chuàng)業(yè)的一些老員工，在分拆后過渡到聯(lián)想集團工作，一段時間后被迫離開。他們在聯(lián)想發(fā)展過程中有過功勞，但可能不大適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)集體。這些事情我沒有干預(yù)，但心里確實不舒服。

　　主持人：如果把你比做“聯(lián)想大家庭”的“家長”似無不妥，而且可以說“聯(lián)想大家族”的聚合在極大程度上依賴于你的個人魅力與掌控力。假以時日，你退休之后，“聯(lián)想大家庭”靠什么凝聚？

　　柳傳志：“家族企業(yè)”的優(yōu)點是主要領(lǐng)導(dǎo)非常有使命感，這是需要學(xué)習(xí)的。我退下去的保險機制已經(jīng)完善得差不多了，“聯(lián)想大家庭”的凝聚不成問題。因為，我做事的一貫原則是，大小事項舒緩有致，組織架構(gòu)盡早落實。交接班不能急，要圓緩、徐徐地走。4年前以拐大彎的方式規(guī)避了所謂的交接班風(fēng)險。在我還沒有完全退休的時候，有合適的人員出面主持工作，代行一部分職能，有這樣的階段性過渡之后，再逐漸退下來。這是比較妥帖的人事交接與安排。

　　聯(lián)想控股旗下5家子公司每年都有不菲的盈利，我們有規(guī)定，只要盈利肯定分紅。聯(lián)想集團、神州數(shù)碼就有明文規(guī)定，每年盈利的35%用于分紅，這已經(jīng)成為一項長期堅持的制度。“聯(lián)想大家庭”靠什么維系？資本的紐帶，逐步到位、相對完善的股權(quán)激勵措施；文化的紐帶，說到做到、執(zhí)行高效的企業(yè)文化；管理的紐帶，比如作為聯(lián)想集團、神州數(shù)碼的大股東，聯(lián)想控股要向他們派駐高管，完全能夠做到。“聯(lián)想大家庭”如何健康穩(wěn)健地代際傳承下去，這是我在意的問題。

　　“聯(lián)想大家庭”的管理依靠的是一個團隊，而非我個人的魅力維系，很多重大事項的決定，都要大家會商而定。我要批準一些事情，也要提交總裁室審定，這對我個人對企業(yè)都是一種制度規(guī)范與約束。

　　聯(lián)想國際化，艱難中的樂觀期待

　　主持人：有一種分析認為，從你的用人經(jīng)驗看，不難看出強烈的“不安全感”，也就是說，絕不輕易去把握不確定的人和事，聯(lián)想控股主要子公司的領(lǐng)軍人物也都不愿冒太大風(fēng)險。如何把握或者說戰(zhàn)勝商業(yè)領(lǐng)域的“不確定性”？這或許應(yīng)該是“聯(lián)想系”的整體考驗。

　　柳傳志：代表大股東在聯(lián)想集團行使“非執(zhí)行董事”的權(quán)力，聯(lián)想連著我的身家性命。之所以在退出聯(lián)想集團決策層后著力發(fā)展培植另外三家子公司，也是基于分散風(fēng)險的現(xiàn)實考慮，起碼內(nèi)心不再那么緊張和焦慮了。

　　對于不確定性，我是比較顧慮。人們常說，“聯(lián)想系”的領(lǐng)軍人物都有近似的氣質(zhì)與風(fēng)格，務(wù)實、高效，不浮夸，但凡遭遇自身難以承受的風(fēng)險，肯定不會輕舉妄動。做任何事情前我們自身都有風(fēng)險考量，做這樣的事情值不值，我們能否承受失敗的風(fēng)險？到現(xiàn)在為止，不得不承認，并購IBM PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想冒了很大風(fēng)險。當(dāng)并購的設(shè)想第一次提交總裁室討論時，是被全盤否定的，幾乎沒有人贊成。當(dāng)時我比較大的擔(dān)心是我們對業(yè)務(wù)的把控能力是否足夠強大，一開始我甚至感覺這可能是一場“非1即0”的險棋，不是成就是敗。二次討論時，元慶他們的信心和決心感染了我，我感覺到他們還是有能力把跨國并購做成。

　　元慶也是一個做事很穩(wěn)重的人，但遇到戰(zhàn)略機會時他也會毫不猶豫地突進。什么是機會到了呢？早年我在西安上軍校時，學(xué)過一個軍事術(shù)語“四快一慢”，我經(jīng)常講給元慶他們聽，值得我們這些經(jīng)營企業(yè)的人借鑒。“四快”指向敵前進要快，抓住敵人后進行準備工作要快，突破后擴張戰(zhàn)果要快，敵人潰退后追擊要快。“一慢”指總攻發(fā)動時機要慢。慢的時間用以偵察地形敵情、布置兵力及火力，政治鼓動工作及內(nèi)部休整。有經(jīng)驗的軍事指揮官特別強調(diào)“一慢”的重要性，認為那是易被忽視的“盲點”。

　　元慶現(xiàn)在在美國的狀態(tài)還不錯，動力和壓力都有。每個月，我會和元慶電話溝通兩三次，每次都是針對具體問題相互商談。元慶有自己的做事方法，不用我經(jīng)常提醒，他本身已經(jīng)做得不錯了。每個月我還要和CEO阿梅里奧見一次面，從宏觀角度詳細懇談。 

　　主持人：去年年底，明基深刻反思并購西門子之?dāng)　．?dāng)時李焜耀總結(jié)了三點：至少要積聚3倍于并購金額的充裕現(xiàn)金；國際化人才儲備要充沛；被并購公司要與母公司徹底切割干凈。對比聯(lián)想，雖然采取了空降方式，但人才儲備依然不能滿足高度國際化的現(xiàn)實需求。楊元慶他們正在進行以文化融合為目標(biāo)的“雞尾酒行動”，但依然面臨很多挑戰(zhàn)。在你看來，文化融合的艱難要經(jīng)歷多長時間？現(xiàn)在普遍認為，美國市場是關(guān)乎聯(lián)想國際化最終成敗的生死之地，但聯(lián)想還沒有找到好的辦法拿下美國市場。國際化的考驗在2007、2008年會更猛烈、更嚴峻。

　　柳傳志：國際化人才儲備怎么叫夠？可能永遠都不算夠。坐等國際化人才儲備充分了再去并購？不現(xiàn)實。我認為，整合成敗的關(guān)鍵在于并購方對業(yè)務(wù)的把控能力，即你有無能力在業(yè)務(wù)上真正“導(dǎo)引”被并購方。對中國企業(yè)來說，這尤其艱巨，因為縱使你再優(yōu)秀，要想贏得對方尊重仍需時日。為什么我也敢于冒風(fēng)險，同意這樁驚天并購？因為通過后期的深入接觸，我感覺到，聯(lián)想對于PC業(yè)務(wù)的認知與把握，完全可以主導(dǎo)局面。

　　美國市場的競爭空前激烈，注定是場艱苦卓絕的硬仗、惡仗，聯(lián)想在那里的主要難題是銷售打不開局面。我現(xiàn)在這么想，沒必要一上來就找最硬的啃，沒必要非在美國市場一味地死打硬拼。目前，聯(lián)想在德國已經(jīng)有所斬獲，并在向法國市場推進，然后將在歐洲市場的局部經(jīng)驗移植到美國市場。只有中國市場、歐洲市場雙雙穩(wěn)固，才可能穩(wěn)住業(yè)績，在投資者那里得到認可和承認，也讓他們對聯(lián)想國際化不再那么猶疑。

　　我這個人做事還是很執(zhí)著的，只要是班子討論定下的事情，不會輕易變更。對戰(zhàn)略目標(biāo)堅持追求、永不放棄。可能有些戰(zhàn)略目標(biāo)一時無法達成，但是繞個圈子換種方式，還是要達成。坦率地說，文化整合的難度相當(dāng)大。我和元慶交流過，要學(xué)會在不失卻原則的前提下胸懷大度；其次必須要有能力駕馭全盤，控制力不能軟。元慶要把握兩點：以妥協(xié)的精神柔化局面，以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)把控全盤。從時間點上來說，聯(lián)想國際化有大發(fā)展估計還要一兩年時間。

　　1966年畢業(yè)于西安軍事電訊工程學(xué)院，高級工程師，現(xiàn)任聯(lián)想控股有限公司總裁，中華全國工商聯(lián)合會副主席，中共十六大代表，九屆、十屆全國人大代表。

　　2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業(yè)人士”，2000年6月被《商業(yè)周刊》評選為“亞洲之星”，2000年度“CCTV中國經(jīng)濟年度風(fēng)云人物”。2001年被美國《時代周刊》評選為“全球25位最有影響力的商界領(lǐng)袖”之一。2005年，被美中關(guān)系全國委員會授予“推動美中關(guān)系杰出貢獻個人”表彰，這是該組織成立40年以來將此獎項第一次頒發(fā)給非美籍人士。

　　2005年，聯(lián)想控股綜合營業(yè)額1081億元，利潤總額20.51億元，總資產(chǎn)622億元。

　　目前，聯(lián)想控股旗下主要子公司：聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資。

　　八卦老板

　　最欽佩的企業(yè)家是誰？

　　杰克·韋爾奇和比爾·蓋茨。

　　這些年，對你觸動最大的管理著作是什么？

　　《基業(yè)長青》。書中講述的形成百年老店的指導(dǎo)思想和方式方法都很有啟發(fā)性。

　　如果讓你對企業(yè)管理者提點兒警示，你會怎么說？

　　不做改革犧牲品，不把長跑當(dāng)短跑。

　　2006年最高興的一件事是什么？

　　聯(lián)想控股下屬的5家子公司均有良好業(yè)績。

　　目前思考最多的問題是什么？

　　如何把聯(lián)想辦成沒有家族的“家族企業(yè)”。

　　你覺得自己最大的優(yōu)點是什么？

　　把企業(yè)利益放在第一位。

　　你覺得自己最大的缺點是什么？

　　容易輕信。

　　你最想擁有的一項技能是什么？

　　熟練掌握英文。

　　主持人的話

　　心態(tài)與心境

　　誰能告訴我，柳傳志當(dāng)下的真實心態(tài)與心境？ 

　　一半是欣慰，一半是焦慮。這是我的觀察與發(fā)現(xiàn)。 

　　柳傳志的欣喜與快慰悠然外露，因為歷時3年的“聯(lián)想系”再造漸入佳境；柳傳志的焦躁與憂慮刻意遮掩，因為品牌國際化依舊艱辛，身為“聯(lián)想系”“精神領(lǐng)袖”的他方寸不能紊亂。 

　　略加綜述，7年時間，聯(lián)想經(jīng)歷了3次膽大如斗、心思縝密的再造。2000年聯(lián)想分拆，可定義為裂變式再造；2004年并購IBM PC，則是典型的嫁接式再造。這兩場再造先是讓聯(lián)想更加純粹，其后徹底滿足了聯(lián)想的規(guī)模化沖動。但是那個時候，“聯(lián)想系”也僅只個概念而已，直到柳傳志下定決心重塑聯(lián)想控股，一切才有了本質(zhì)改觀。這就是近3年來的第三場再造。這場再造，篤志資本化實踐的柳傳志“創(chuàng)辦非相關(guān)多元化公司”，終讓“聯(lián)想系”名實相符。 

　　區(qū)別于臺灣宏 的世紀變革，“聯(lián)想系”的第三場再造是一種“非典型”的內(nèi)部“非規(guī)模”成長，其要義就是成長為本、平衡風(fēng)險。作為“聯(lián)想系”“神經(jīng)中樞”存在的聯(lián)想控股，面臨兩大使命：一方面是規(guī)則執(zhí)守、文化傳承、整體維系、固本求變；另一方面是與聯(lián)想集團、神州數(shù)碼一起持續(xù)創(chuàng)造健康贏利。所謂再造，必然充斥著冒險與糾偏、實驗與痛思。不靠威權(quán)靠德行，不靠手段靠氣質(zhì)，柳傳志的挑戰(zhàn)，是要看他能否給予后繼者“鋼鐵般”的意志和“鐵血樣”的決斷。現(xiàn)在，最需要導(dǎo)入此種“基因”的當(dāng)屬楊元慶。 

　　一邊是北美市場的慘淡終局，一邊是本土市場的高歌猛進，相形之下，今日之聯(lián)想似乎更加本土化而非更加國際化。在與美國商界磨合的過程中，中國企業(yè)難占優(yōu)勢，因為不管你怎么淋漓表現(xiàn)，人家就是不大信任你。這是很讓人無奈的事情。

　　但是，楊元慶們又別無選擇。

　　春節(jié)前的一個午后，我和同事端坐在柳傳志的辦公室里，靜聽之中盡量回避著敏感話題，因為彼時的聯(lián)想在北美市場可謂步履蹣跚、磕磕絆絆。專訪到后半程，柳傳志主動談起了聯(lián)想國際化。透過柳傳志那略顯激動的語調(diào)，我們真切地讀到了他內(nèi)心的焦灼。文化磨合之難對楊元慶的“領(lǐng)導(dǎo)力”提出了新的更高要求，他必須能夠以極致的耐心、果敢的勇氣，著眼未來、統(tǒng)馭全盤，以審慎的心態(tài)妥善管理冒險并購的行為。畢竟，楊元慶的英雄使命在跨國整合中沒有第二次機會。

　　一直以來，柳傳志的謙卑讓很多人感慨，但是，他的坦誠尤其讓人尊敬。 

　　此種坦城，李東生、李焜耀有過，那是他們兵敗歐洲后的徹痛與醒悟。針對聯(lián)想國際化的焦點與難點，坦誠相向的柳傳志表露于外的是主動預(yù)警與些許不安。“非執(zhí)行董事”柳傳志格外感覺到了品牌國際化風(fēng)險的不可測度與寒意逼人。

　　如果將接班人培養(yǎng)認定為柳傳志的終極考驗，或許，柳已經(jīng)迎來了其職業(yè)生涯最華彩的時刻，但也注定要承受相當(dāng)多的勞心之苦。為楊元慶，為聯(lián)想國際化。