組織設計的權變理論告訴我們，由于各個企業(yè)的具體條件不同，即企業(yè)的環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、人員、規(guī)模、文化、成長階段等主要權變因素不同，其組織變革與創(chuàng)新的內(nèi)容不可能千篇一律。因此，這里所要闡述的，是根據(jù)組織設計的一般原理，針對21世紀經(jīng)濟的新特點，結合我國企業(yè)普遍存在的問題，探討當前組織變革應予重視的主要內(nèi)容。

　　首先需要指出的是，對于組織變革，有些企業(yè)習慣地將其稱為“組織機構改革”。其實，這樣的稱呼是不夠科學的。原因在于，組織是一個由眾多要素構成的系統(tǒng)，機構如何設置只是其中的一個要素，它解決的僅僅是組織的橫向結構方面問題，除此之外，組織變革還包括組織的縱向結構、組織的運行、組織的外部聯(lián)系等方面內(nèi)容。所以，如果使用“組織機構改革”這個概念，就會把企業(yè)組織變革的內(nèi)容變窄，局限人們的眼光與思路。組織變革的內(nèi)容概括地說，包括企業(yè)組織的職能結構、管理體制(組織體制)、機構設置、橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范(以流程為中心)、運行機制和跨企業(yè)聯(lián)系等七個方面的變革與創(chuàng)新。

　　職能結構的變革與創(chuàng)新

　　現(xiàn)在，人們一說到組織變革，說得最多的可能就是組織結構的扁平化和流程再造。前者是組織結構問題，后者屬于組織運行問題。其實，組織結構也好，流程也好，都是承擔一定管理職能的載體。何謂管理職能？它是對企業(yè)及其管理組織所開展的一系列業(yè)務活動的歸納概括，回答的是企業(yè)干什么及其管理組織干什么的問題。顯而易見，只有先把一個企業(yè)的職能結構及其改革方向搞清楚了，也就是正確地解決了“干什么”的問題，才能進一步考慮“怎樣干”的問題，包括如何通過部門與層次設計使這些職能得以落實，如何通過流程設計使這些職能得到順利執(zhí)行。正如著名管理大師彼得·德魯克所指出的那樣：設計一個組織結構并不是第一步，而是最后一步；第一步是確定一個組織結構的基本構造單位，即那些必須包含在最終結構之內(nèi)、并承擔組織這座大廈結構負荷的那些業(yè)務活動。

　　就我國企業(yè)而言，建立科學合理的職能結構所要解決的主要問題如下。

　　(1)通過多種途徑，剝離企業(yè)的非生產(chǎn)主體，逐步從根本上解決“企業(yè)辦社會”所造成的企業(yè)組織結構臃腫、效率低、效益差的問題，確保集中資源強化企業(yè)的核心業(yè)務與核心能力。

　　(2)對于必須由企業(yè)承擔的各項基本職能，要適應市場競爭的需要，優(yōu)化其結構，其重點一是加強生產(chǎn)過程之前的市場研究、技術開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)過程之后的市場營銷、用戶服務等的環(huán)節(jié)，二是加強對信息、人力資源、資金與資本等重要生產(chǎn)要素的管理。

　　(3)依據(jù)“戰(zhàn)略決定結構”的基本原理，在職能配置上必須突出關鍵職能。我國企業(yè)組織設計普遍存在的一個毛病是各項基本職能雖然健全，四平八穩(wěn)，卻沒有突出和強化關鍵職能。彼得·德魯克在《管理—任務、責任、實踐》一書中曾形象地指出，如果把企業(yè)組織比作一座建筑物，那么關鍵職能就好像這座建筑物里承受負荷最重的那部分構件，他甚至強調(diào)：“組織設計主要關心或者主要應該關心的是這些關鍵活動，其他都是次要的。”在組織設計中，要賦予承擔關鍵職能的部門以更大的權責(決策權、指揮權、否決權)，資源配置要優(yōu)先保證該部門對人力、財力和物力的需要，一般應由公司總經(jīng)理親自掌控該部門的業(yè)務工作。

　　管理體制(組織體制)的變革與創(chuàng)新

　　所謂管理體制，就是指以集權和分權為中心的、全面處理企業(yè)縱向各層次特別是企業(yè)與二級單位之間的責權利關系的體系，亦稱為企業(yè)組織體制。我國企業(yè)過去的主要傾向是不問企業(yè)具體條件如何，一律實行高度集權，這同整個國民經(jīng)濟實行高度集中的計劃經(jīng)濟體制是一脈相承的。現(xiàn)在，隨著經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，不少企業(yè)又出現(xiàn)了過度分權、聯(lián)合企業(yè)變成了“企業(yè)的聯(lián)合”問題。

　　管理體制的變革與創(chuàng)新方面有四個問題應引起我們的注意。

　　(1)大力推進縱向結構的扁平化。自20世紀八九十年代以來，層次設置的扁平化已成為現(xiàn)代企業(yè)組織設計的一個重要發(fā)展趨勢。這是因為，日益復雜多變的外部環(huán)境向金字塔式的傳統(tǒng)組織結構提出挑戰(zhàn)，只有壓縮層次，企業(yè)才能充分發(fā)揮各級組織的創(chuàng)造性和主動性，才能對市場變化做出快速反應。另一方面，由于網(wǎng)絡化信息技術的迅速發(fā)展，人員素質(zhì)和獨立工作能力的提高，以及管理方法和手段的創(chuàng)新，企業(yè)也逐步具備了減少中間層次、推進扁平化的客觀條件。

　　(2)根據(jù)企業(yè)的具體條件，正確設置不同的經(jīng)濟責任中心。在企業(yè)里，經(jīng)濟責任中心有投資責任中心、利潤責任中心、成本責任中心等幾種類型。這些組織單元承擔多大的經(jīng)濟責任，就要有多大的管理權力，責權必須對等，這是現(xiàn)代組織設計的一項基本原則。在企業(yè)實踐中，有些企業(yè)的投資責任中心或利潤責任中心設置偏低，下轄二級單位的經(jīng)營權力過大，結果造成管理失控；有些企業(yè)則相反，成本責任中心設置偏高，下轄二級單位的管理權限太小，被管得過死，難以發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和主動性。因此，擺在企業(yè)面前的現(xiàn)實任務就是，如何根據(jù)企業(yè)的具體條件，科學解決經(jīng)濟責任中心的設置問題，消除因經(jīng)濟責任中心設置不當而造成管理過死或管理失控的現(xiàn)象。從近年來國內(nèi)外企業(yè)實踐經(jīng)驗來看，無論實行何種管理體制，企業(yè)都必須把事關企業(yè)全局和長遠發(fā)展的重要管理權力集中在企業(yè)總部，例如，企業(yè)的規(guī)劃權和戰(zhàn)略決策權、資金的集中控制權、重要的人事任免權等，不宜過于分散。

　　(3)突出生產(chǎn)經(jīng)營部門(一線)的地位和作用，管理職能部門(二線)要面向一線，對一線實行既管理、又服務，根本改變管理職能部門管理多、服務少的傳統(tǒng)結構。只有按照這樣的原則進行組織設計與變革，做到企業(yè)高層為基層服務、前道工序為后道工序服務、輔助部門為主體部門服務，整個企業(yè)才能更好地為客戶服務，從而在組織上保證企業(yè)贏得市場競爭的主動權。

　　(4)實行管理重心下移。作業(yè)層(基層)承擔著作業(yè)管理的任務，這一層次在較大的企業(yè)中，還可分為分廠、車間、工段、班組等若干層次。我國企業(yè)的傳統(tǒng)做法是管理重心偏上，分廠或車間掌握著較大的權力，而全面完成生產(chǎn)任務的責任卻在下面，生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題，層層上報、再層層下達，效率很低。應借鑒國外先進經(jīng)驗，調(diào)整基層的責權結構，將管理重心下移到工段或班組，推行作業(yè)長制，使生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的問題，由最了解現(xiàn)場的人員在現(xiàn)場迅速解決，從組織上促進管理質(zhì)量和效率的提高。毫無疑問，管理重心下移對作業(yè)長的素質(zhì)與能力提出了較高要求。因此，下大氣力培養(yǎng)高素質(zhì)基層管理者，是決定一個企業(yè)管理重心能否下移、以及下移到哪個層次的關鍵性因素。

　　組織機構的變革與創(chuàng)新

　　組織變革不僅要正確解決上述管理體制等企業(yè)縱向組織結構問題，還要同時考慮橫向上每個層次應設置哪些部門，部門內(nèi)部應設置哪些職務和崗位，怎樣處理好它們之間的關系，以保證彼此間的協(xié)調(diào)配合。

　　對于機構設置，改革的方向之一是貫徹“一貫管理”原則，推行機構綜合化。即針對分工過細、分段管理的問題，適當簡化專業(yè)分工，力求在管理方式上實現(xiàn)每個部門對其管理的物流或業(yè)務流，能夠做到連續(xù)一貫的管理。具體做法就是按照系統(tǒng)原理，把相關性強的職能科室進行重組，做到一個基本職能只設一個部門、一個完整流程只設一個部門。我國一些企業(yè)學習國外經(jīng)驗，采取以上原則和辦法設置機構，并形象地將其稱為“大部制”，實踐證明，這種做法是科學的，機構設置很精干，效果很好。

　　其次是推行領導單職制，即企業(yè)高層領導盡量少設副職，中層和基層領導基本不設副職。這是國外企業(yè)的普遍做法，也是組織結構現(xiàn)代化、管理國際化的一個顯著標志。我國很多企業(yè)恰恰相反，從高層到基層直至班組，層層都設有副職，而且副職人員很多，一個規(guī)模不太大的企業(yè)，設置五六個、七八個乃至十來個副總經(jīng)理的并不少見。副職人員過多，必然造成上級多頭領導，下級無所適從，企業(yè)常常因此在瞬息萬變的市場中貽誤良機。

　　第三，機構設置要貫徹有效監(jiān)督、相互制約的原則，以確保企業(yè)能夠有效地防范各種風險。組織設計的這一原則告訴我們，部門間的分工，不僅是為了提高管理工作質(zhì)量和效率，也是相互制約、有效監(jiān)督的需要。特別是企業(yè)中的執(zhí)行機構和監(jiān)督機構(如質(zhì)量監(jiān)督、審計監(jiān)督、安全監(jiān)督、風險控制等)一般應當分開設置，不應合并成一個機構或者歸屬同一個主管人員領導。這個問題，隨著近年來國外一些世界知名大公司爆發(fā)財務丑聞，我國一些大企業(yè)和海外公司發(fā)生重大失誤而陷入困境或被迫重組，日益引起企業(yè)的廣泛關注。它提醒人們，組織設計與變革既要沖破分工過細過死、機構設置過多的傳統(tǒng)金字塔式結構，又不要走向徹底否定分工的另一個極端，盲目地撤銷、合并監(jiān)督制約部門。這樣做，企業(yè)業(yè)務流程可能要增加一些環(huán)節(jié)和程序。但是，它是企業(yè)安全、健康、持久發(fā)展所絕對必需的，是現(xiàn)代企業(yè)組織設計的科學原則

　　橫向協(xié)調(diào)的變革與創(chuàng)新

　　組織變革除了要解決上述包括縱向結構和橫向結構在內(nèi)的組織結構問題以外，還要進一步解決如何保證這一結構順暢、高效運行的問題。我國許多企業(yè)搞組織機構改革，僅僅局限于機構設置，而對機構變化以后如何有效運行，則缺乏系統(tǒng)設計與優(yōu)化，這是造成組織機構改革效果不佳、常有反復的重要原因。

　　面對我國企業(yè)橫向協(xié)調(diào)存在的突出問題，以下三個方面必須要有所突破。

　　(1)突破單純依靠上級協(xié)調(diào)、權力服從的傳統(tǒng)方式，實行自我協(xié)調(diào)、工序服從制度。這就是在各項業(yè)務活動中，根據(jù)工序的地位與作用，實行相關工序之間的指揮和服從，即上工序要服從并服務于下工序，一般工序要服從并服務于核心工序，輔助作業(yè)要服從并服務于基本作業(yè)。

　　(2)突破傳統(tǒng)的責任制單純強調(diào)劃清責任的僵化傾向，實行主動協(xié)作、工作滲透的專業(yè)搭接制度。這一制度并不否定責任制，而是在設計各職能部門的責任制時，對專業(yè)管理的接合部，有意識地安排有關科室分別享有決定、確認、協(xié)助、協(xié)商等不同責權，以保證同一業(yè)務流程中的各個部門能夠彼此銜接和協(xié)作。

　　(3)突破單純憑個人經(jīng)驗辦事，“一個將軍一個令”的不統(tǒng)一、不協(xié)調(diào)的落后管理狀態(tài)，對大量常規(guī)性管理業(yè)務，在總結先進經(jīng)驗的基礎上制定標準，大力推行規(guī)范化管理制度。

　　管理流程的變革與創(chuàng)新

　　管理流程是企業(yè)管理制度的核心部分，它是把各個管理業(yè)務環(huán)節(jié)，按照管理工作的程序聯(lián)結起來，而形成的管理工作網(wǎng)絡。在流程再造過程中，需要著力解決的問題是：

　　(1)針對企業(yè)內(nèi)部主要依靠縱向的“行政指揮鏈”來運轉(zhuǎn)，各個部門只對上級負責這一問題，建立橫向的“市場鏈”，確保市場與用戶的需求等信息，順暢地傳遞到每一個管理部門和環(huán)節(jié)，讓以用戶為中心的經(jīng)營思想和市場導向的原則真正獲得組織保證。

　　(2)針對規(guī)章制度一般只規(guī)定了本部門、本崗位的工作要求，忽視部門之間的協(xié)作要求與信息傳遞要求，造成一個個“管理孤島”，要明確規(guī)定各部門、各崗位之間的相互協(xié)作要求和信息傳遞關系，使“管理孤島”變成上下左右相互銜接、流程暢通的管理網(wǎng)絡。

　　(3)針對原有流程環(huán)節(jié)太多、程序復雜、周期過長、成本高、效益差的問題，真正從用戶需求出發(fā)，運用取消、合并、簡化、調(diào)序等方法與手段，對其進行徹底的改造。

　　運行機制的變革與創(chuàng)新

　　無論是組織結構，還是橫向協(xié)調(diào)或業(yè)務流程，都離不開人在其中起決定性作用，因此，組織變革與創(chuàng)新還必須建立有利于充分發(fā)揮全體員工積極性的，具有企業(yè)特色的激勵機制與約束機制。

　　首先，同前述加強部門間橫向協(xié)調(diào)以及市場信息傳遞的各項措施相結合，建立企業(yè)內(nèi)部的“價值鏈”，不僅傳遞市場和用戶的信息與要求，而且使上下工序之間、服務與被服務的環(huán)節(jié)之間，用一定的價值形式聯(lián)結起來，從而相互制約，力求降低成本，最終提高企業(yè)整體效益，克服那種對部門與崗位只有實物量或工作量標準，而沒有同經(jīng)濟效益掛鉤的缺陷。

　　第二，改革舊的勞動、人事、分配制度，引入競爭機制，實行按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結合，真正做到經(jīng)營者能上能下、員工能進能出、收入能升能降，激發(fā)每一個人的主動性和創(chuàng)造性。

　　第三，改革只有自上而下進行考核的舊制度，按照“市場鏈”和“價值鏈”的聯(lián)系，實行上道工序干得好壞由下道工序評價、輔助部門干得好壞由主體部門評價、公司職能處室干得好壞由基層單位評價的新體系，使之同企業(yè)經(jīng)濟效益取決于為用戶服務好壞的市場經(jīng)濟規(guī)律相一致，從制度化的組織運行機制上增強企業(yè)市場競爭力。

　　跨企業(yè)組織聯(lián)系的變革與創(chuàng)新

　　上述組織變革的幾項內(nèi)容，均屬于企業(yè)內(nèi)部組織結構及其運行方面的內(nèi)容，除此之外，還要進一步考慮企業(yè)外部此企業(yè)同彼企業(yè)之間的組織聯(lián)系問題。在我國，過去的傳統(tǒng)企業(yè)組織結構，面對今天的信息社會、知識經(jīng)濟時代，各種弊端日益明顯，最突出的就是應變能力差，組織缺乏活力。企業(yè)經(jīng)營結構調(diào)整特別是進入新領域、發(fā)展新事業(yè)時，大規(guī)模的有形資產(chǎn)必然存在極高的轉(zhuǎn)換成本；龐大的員工隊伍很難適應企業(yè)經(jīng)營的快速變化；多層次的金字塔式結構也常常使決策顯得十分遲緩甚至失效。如今，日新月異的現(xiàn)代信息技術的廣泛應用，既為企業(yè)解決上述這些難題創(chuàng)造了條件，同時也向企業(yè)提出了積極解決上述問題的緊迫要求。這是因為，現(xiàn)代信息技術的應用，一方面能夠使企業(yè)與企業(yè)之間進行信息溝通、合作、談判以及簽定和履行契約等而發(fā)生的交易成本大大降低；另一方面，又使組織內(nèi)部信息溝通、業(yè)務協(xié)調(diào)、監(jiān)督控制等等管理活動變得十分方便，費用也大大降低。因此，重新調(diào)整企業(yè)與市場的邊界，重新整合企業(yè)之間的優(yōu)勢資源，推進企業(yè)間組織聯(lián)系的網(wǎng)絡化，這是新世紀企業(yè)組織變革的一個重要方向。

　　企業(yè)間網(wǎng)絡化組織結構的特點是：專長化—企業(yè)只從事自己最具優(yōu)勢的業(yè)務和職能，非核心業(yè)務與職能可以通過市場由其他企業(yè)來完成；合作化—企業(yè)充分利用外部市場資源，同其他企業(yè)建立優(yōu)勢互補、風險共擔、利益分享的合作關系；離散化—企業(yè)在空間上不是集中的、連續(xù)的，它的職能、資源可以分布在全國、全世界各個不同地區(qū)，通過信息網(wǎng)絡聯(lián)接成為一個整體。我國企業(yè)在朝著網(wǎng)絡化方向進行組織變革時應注意研究和解決的幾個問題是：①為了抓住市場機遇，對市場變化做出快速反應，企業(yè)要善于根據(jù)具體條件，發(fā)展虛擬經(jīng)營和虛擬企業(yè)，特別是服裝、電子、玩具等時尚性強、技術發(fā)展快、市場需求變化快的行業(yè)，更應進行積極探索。②積極推進大型企業(yè)集團的建設與發(fā)展，理順以產(chǎn)權為基礎的集團成員企業(yè)之間的關系，使集團內(nèi)部的股權管理、重大決策管理、財務監(jiān)督管理、業(yè)務關系管理和日常監(jiān)督管理等運行通暢。③在競爭中實行多種形式的聯(lián)合，謀求優(yōu)勢互補、共同發(fā)展的雙贏局面。

　　由上述企業(yè)組織變革的內(nèi)容及方向可以看出，企業(yè)組織變革是一項系統(tǒng)工程，同時，組織變革還涉及到權力與利益的再調(diào)整，加之結構與運行的大變化還將在一定時期影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營，因此，它必然是一項難度很大、阻力不小的改革，如不講究創(chuàng)新策略與藝術，就很難順利推進。根據(jù)許多企業(yè)的實踐經(jīng)驗，作者認為，第一，組織變革必須注意系統(tǒng)配套、整體推進，不可只抓一點、不顧其余。其次，雖然組織變革必須講究配套，但幾個方面的工作畢竟要有主有次、有先有后。這就要從企業(yè)實際出發(fā)，抓住主要矛盾，選準突破口，由一點切入，以此為中心，其他方面工作相配合。最后，進行組織創(chuàng)新，常常會遇到來自各個方面的抵制和反對，這是一種國內(nèi)外企業(yè)普遍存在的規(guī)律性現(xiàn)象，領導者不必因此而退縮，關鍵是要根據(jù)具體情況，講究改革策略與藝術，善于采取恰當?shù)姆绞椒椒ǎ�化解和削弱改革阻力，增強改革動力�?