美國軍方每年在物流和再補給方面的支出超過900億美元。為了節(jié)約時間和費用，同時也為了提高戰(zhàn)備水平，軍方把其中的許多業(yè)務(wù)都外包了。作為軍方主要承包商之一的洛克希德-馬丁公司，為完成軍方的任務(wù)，不但重組了自己的許多服務(wù)，還建立了一個全新的業(yè)務(wù)。
800億美元的誘惑
在洛克希德-馬丁公司里，喬·葛羅森是實施跨部門物流的鼓吹者，他一直致力于把公司那些分裂的系統(tǒng)維護業(yè)務(wù)整合成為一個更有效率的業(yè)務(wù)。在整合過程中，他發(fā)現(xiàn)物流及其維護不但能為公司帶來豐厚利潤，而且還能為國防部降低成本，并提高武器系統(tǒng)在戰(zhàn)場上的可靠性。
然而，葛羅森發(fā)現(xiàn)，洛克希德-馬丁公司在開展價值40億美元的物流和支持業(yè)務(wù)時，根本就沒有把物流或維護業(yè)務(wù)當成是獨立的業(yè)務(wù)。事實上，洛克希德-馬丁公司由一些大的獨立部門組成，每個部門很少就自己的業(yè)務(wù)向其他部門咨詢，也很少進行業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)。
葛羅森與來自洛克希德-馬丁公司不同部門的物流專家分析了美國軍方的預算，以便確定對武器的維護究竟需要多少經(jīng)費，而這并不包含武器的制造費用。結(jié)果這個數(shù)目非常巨大，葛羅森因此帶著分析報告去見了美國國防部主管物流項目過程的副部長。“我們請他們確認一下我們的分析是否符合實際，”他說，“最后他們確認了，而且有關(guān)部門也做出了同樣的估計，這個數(shù)字意味著洛克希德-馬丁公司可能獲得800億美元的業(yè)務(wù)�！备鹆_森回憶當時說：“這個數(shù)字太令人驚訝了，我都不想讓別人聽到，因為他們會認為我瘋了�！�
當然，葛羅森沒有瘋，但是數(shù)額巨大的維護合同卻也不會那么輕松到手。洛克希德-馬丁公司內(nèi)部還沒有達到在各部門之間統(tǒng)籌安排物流和維護的程度。為此，葛羅森建立了一個企業(yè)物流業(yè)務(wù)部（Enterprise Logistic Business Office簡稱ELBO）。這個部門的職責就是在每個業(yè)務(wù)部門之間建立橫向的物流協(xié)調(diào)合作能力。除了葛羅森和公司高層一些戰(zhàn)略計劃制定者，這個部門成員中還包括了來自不同業(yè)務(wù)部門的代表。“由于是由不同部門的代表共同合作實現(xiàn)了我們的構(gòu)思，因此這個部門得以運作�！备鹆_森說。
ELBO把各種數(shù)據(jù)庫整合在一起，而這些數(shù)據(jù)庫集中了美國國防部不同的合同要求，這種整合有利于確定不同工作模式，并且尋找潛在的新業(yè)務(wù)機會。
為了支持上述運作，洛克希德-馬丁公司又建立了一個新的企業(yè)物流技術(shù)部（Enterprise Logistic Technology Office簡稱ELTO）。該部門所做的工作包括開發(fā)新程序、錄用和培訓物流人才、研發(fā)IT工具，比如能夠報告現(xiàn)有武器系統(tǒng)里可能發(fā)生故障的傳感器以及其他自動化技術(shù)。
對于ELTO的成長而言，最重要的就是錄用和培訓新人。葛羅森的團隊對公司培訓項目進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了大約有80—90個物流培訓課程，但是這些課程互相之間沒有或很少有協(xié)作�！拔覀円矊λ芯哂形锪髡n程項目的大學和協(xié)會進行了調(diào)查，”葛羅森說，“與他們進行了交流，努力把我們自己的物流教育學院納入其中。我們還在建一個工程處理改進中心，這既是一個物流維護理事會，也是一個重要的實習基地，有利于我們對許多人進行培訓指導�！�
避免從零開始
一個合適的IT系統(tǒng)對物流和維護業(yè)務(wù)非常重要，特別是對于把可靠性和確保設(shè)備正常運行作為主要收益的業(yè)務(wù)而言，這個重要性尤其突出。但是，讓五個主要的公司部門或更多個別的產(chǎn)品部門使用一套應(yīng)用軟件，而該軟件也許還不能完全滿足他們的需要，這種做法既不合理，也不太可能。因此，洛克希德-馬丁公司正在開發(fā)一套數(shù)據(jù)儲存和報告系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可以使人獲悉現(xiàn)場產(chǎn)品的情況，如果需要時還可以向美國軍方提供服務(wù)。
“我們需要做的是設(shè)計一個以服務(wù)為導向的結(jié)構(gòu)，是基于績效的物流服務(wù)計劃（PBL），” 葛羅森說，“所以我們支持不同業(yè)務(wù)線和相關(guān)人員的各自不同的核心戰(zhàn)略，這樣我們就可以找到最佳也是最核心的方法�！睆拇四切┰O(shè)計機構(gòu)可以利用彼此互相開放的標準協(xié)議和系統(tǒng)。不過由于安全的原因，這些系統(tǒng)都有密碼。
“我們也是在摸索，沒有什么方向。如果一個項目有了合同，他們也就有了一個客戶。他們有不同的計劃，他們可以做他們想做的事情，”葛羅森說，“但是我們不會讓他們從零開始，也會防止他們在起步階段就花費幾千萬美元�！�
但并不是每個人都對洛克希德-馬丁公司或者其他承包商承接了美國軍方供應(yīng)和維護系統(tǒng)的大部分工作抱有熱情，因為這些系統(tǒng)是美國軍隊和士兵的生命依靠。雖然在美國國防部維護業(yè)務(wù)中，有將近一半是承包商和軍方的混合形式，但PBL還是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的。PBL分析家吉姆·博格斯說，在戰(zhàn)爭系統(tǒng)的維護合同中，承包商的平等地位還沒有被廣泛接受。
不過，根據(jù)萊克星頓學院供應(yīng)鏈專家的報告，基于PBL的安排使得美國軍方在伊拉克的空中武器系統(tǒng)的可靠性從80%提高到89%，使F-14的目標系統(tǒng)可靠性從73%提高到90%，使F-404的引擎正常運行提高到90%，而同時維護時間卻削減了一半以上。2005年另一份報告顯示，相似PBL的安排也減少了基于倉庫的維護時間，從261天降到了76天，使F-18的供應(yīng)從47天減少到7天。雖然美國國防部內(nèi)部幾乎沒有具體的研究結(jié)果來支持這些觀點，但是那些共享公用系統(tǒng)，比如水泵機械裝置、海軍艦艇上的配線等，都能在配件和維護方面節(jié)省30%—40%。
“但是現(xiàn)在并沒有這樣做，因為那些設(shè)計師寧愿從頭開始，也不愿使用倉庫里早已設(shè)計好的零件，”葛羅森說，“這種創(chuàng)新為一個分享的維護合同如何能夠使軍方受益樹立了榜樣。而且，我們在IT的幫助下節(jié)省下來的花費是難以置信的，在其他方面節(jié)省的錢也相當客觀。如果美國國防部每年花1000億美元在維護上，而我們可以讓他們節(jié)省10%，想想能用那筆錢在基礎(chǔ)設(shè)施方面可以做多少事？”
