造成卓越巨虧主要是營收徘徊不前，而運營費用卻不斷增加，包括物流成本、進貨成本和員工成本。 
　　亞馬遜卓越(以下簡稱卓越)的公關部人士證實，6月5日，全球最大網(wǎng)上書店亞馬遜的創(chuàng)始人及CEO貝索斯將首次訪華。 
　　消息人士透露：貝索斯此行目的是宣布卓越在中國的新戰(zhàn)略，以挽救其一路下滑的頹勢。自2004年被亞馬遜收購以來，卓越發(fā)展緩慢。一位前卓越人士透露：卓越2006年虧損9000萬元，創(chuàng)下歷史新高。
　　卓越中國區(qū)總裁王漢華對這一數(shù)據(jù)矢口否認，“所謂9000萬元虧損是中國某些第三方的調(diào)查數(shù)據(jù)，不足為信”。
　　即便如此，時下的卓越，離2004年被亞馬遜收購之初的期望仍相去甚遠。當時，亞馬遜高級副總裁戴艾格代陳貝索斯的期望是——3-5年內(nèi)卓越年營收達40億元。
　　“B2C老大”口水戰(zhàn)
　　2004年，亞馬遜以7200萬美元現(xiàn)金、外加300萬美元亞馬遜股權收購了卓越網(wǎng)。雖然當時已是對手云集，但在中國B2C領域，卓越是公認的老大。
　　亞馬遜當時的想法是，借助自身的經(jīng)驗，進一步拉大卓越與競爭對手當當之間的距離。
　　三年轉(zhuǎn)瞬即逝，不但營收目標沒有實現(xiàn)，所謂“中國B2C老大”的口號，反成了競爭對手攻擊卓越的口實。6月1日，當當網(wǎng)分別向卓越網(wǎng)和亞馬遜CEO發(fā)出“請卓越網(wǎng)停止發(fā)布謊言”的公開聲明：“卓越從來就不是B2C領域的老大，卓越網(wǎng)與亞馬遜一直在對股東說謊。”
　　當當網(wǎng)甚至聲稱：“卓越自稱‘老大’，影響了美國投資者對當當?shù)脑u估。”據(jù)了解，已經(jīng)做了兩輪私募的當當正在準備新一輪的私募。在卓越網(wǎng)一直不予正面回應的情況下，當當網(wǎng)又分別致信亞馬遜投資人關系部門、美國證券交易委員會(SEC)及當當網(wǎng)投資人和董事會成員。
　　來自易觀國際的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：2006年第一季度，B2C市場前兩位公司——當當網(wǎng)和卓越網(wǎng)——超過了全部B2C市場份額的1/3，其中當當網(wǎng)占26.35%，卓越網(wǎng)占11.02%;2006年第三季度，當當網(wǎng)銷售額占國內(nèi)B2C市場的28.18%，而卓越的銷售額占11.71%。
　　卓越的累計注冊用戶數(shù)也落后于當當。去年底，當當網(wǎng)以3756萬用戶位列第一，占B2C市場總注冊用戶數(shù)的40%，卓越網(wǎng)只有22%。
　　易觀的統(tǒng)計還顯示，2006年第三季度，當當營收為2.7億元，而卓越僅1.1億元。
　　另有業(yè)界分析師透露：預計2007年上半年，當當網(wǎng)的營收約為5.4億元，卓越的營收只有1.8億元，只有當當?shù)娜�分之一�?
　　這組數(shù)據(jù)與三年前形成了鮮明的對比：卓越網(wǎng)2003年營收達1.6億元，而當當僅8000萬元。卓越網(wǎng)2004年收入達到3500萬美元，已經(jīng)跨越盈虧平衡點。
　　亞馬遜模式
　　上述消息人士稱，造成卓越巨虧主要是營收徘徊不前，而運營費用卻不斷增加，包括物流成本、進貨成本和員工成本。
　　物流配送一直是卓越的優(yōu)勢，但在被亞馬遜收購后幾經(jīng)調(diào)整，元氣大傷。
　　亞馬遜收購卓越之后，原卓越正副總裁林水星、陳年于2005年先后離開，原摩托羅拉亞太區(qū)副總裁兼中國移動業(yè)務部總經(jīng)理王漢華走馬上任。王漢華上任后，取消自建的配送隊伍，轉(zhuǎn)而與鐵路快遞合作。
　　這是對美國模式的復制。在美國，聯(lián)邦快遞和亞馬遜的合作十分成功。
　　但在中國，郵政物流并沒有跟上時代，卓越早期只能投入大量資金，采取全庫存而非亞馬遜的零庫存方式，否則無法及時送貨，這導致了卓越的高運營成本。但與鐵路快遞合作，同樣因為物流方反應速度慢而影響送貨速度;另一方面，對鐵路快遞而言，卓越只是小客戶，不會受到太大重視。
　　卓越又不得不再次調(diào)整策略：在物流方面與鐵路快運繼續(xù)合作，自建配送隊伍。據(jù)王漢華表示，目前，卓越在全國355個城市建立了自己的配送隊伍，保證24小時之內(nèi)送貨到戶。卓越的配送體系轉(zhuǎn)了一圈，又回到了陳年時代。
　　卓越虧損的另一個原因是員工成本：卓越員工的工資完全按照亞馬遜美國的標準支付。
　　此外，有消息人士說，許多上游供貨商終止了與卓越的合作。以卓越目前主營業(yè)務圖書銷售為例，終止合作的出版社包括清華出版社、北大出版社、人民郵電出版社等。該消息人士說，卓越目前主要通過新華書店進貨，成本遠高于出版社，這成為卓越虧損的第三個原因。
　　清華出版社一位相關負責人向記者證實了上述消息。但王漢華則予以否認：卓越網(wǎng)與出版社一直保持著很好的合作伙伴關系。
　　修正還是堅持?
　　亞馬遜在中國B2C領域的頹落，一如其他跨國互聯(lián)網(wǎng)公司——ebay易趣、Google、雅虎。上述分析人士認為，亞馬遜最重要的問題是本土化。三年來，卓越的思路是讓林水星、陳年等本土高管出局，引入美國模式。
　　與林水星、陳年一道出局的，還有他們一直堅持的精品路線。亞馬遜認為：卓越應該像亞馬遜，做“大而全”，而不是死守在圖書、音像的死胡同里。在這種思路下，卓越引入數(shù)碼產(chǎn)品、百貨銷售，加大了商品種類和數(shù)量。
　　陳年此前曾斷言，大而全模式在美國行得通，但在眼下的中國則未必行得通，“原因是第三方物流體系和信用環(huán)境不成熟，為保證及時送貨，在大而全的模式下必須全庫存，無法像亞馬遜那樣零庫存，這將增加運營成本。”
　　上述消息人士透露：貝索斯此次來華將不會對三年來的國際化路線進行修正。王漢華也向記者表示：貝索斯的新戰(zhàn)略不會有太大的變化，卓越以前的戰(zhàn)略是正確的。
　　上述消息人士稱：除了堅持大而全的模式外，卓越將在中國復制在美國成功的zShop加盟計劃，即將部分店面平臺出租給其他商家，每月收取固定的租金;同時推出二手貨交易，進軍C2C。
　　2002年，亞馬遜推出zShop加盟計劃，并推出二手貨交易專區(qū)，目前這兩部分收益逐漸占到了亞馬遜利潤的47%。
　　但美國經(jīng)驗在中國往往并不適用。去年，卓越在中國試推zShop加盟計劃。為了保證自營業(yè)務不受加盟伙伴的影響，一直以自營業(yè)務為中心，使得客戶不愿在卓越網(wǎng)上落戶。
　　此外，卓越的柜臺出租業(yè)務與淘寶、eBay易趣等C2C平臺上的大賣家業(yè)務如出一轍，都是B2C的一種。隨著淘寶、拍拍等免費C2C平臺的崛起，尤其是B2C、C2C之間的相互融合，大量本應留駐卓越的大賣家紛紛以螞蟻搬家之勢流向淘寶、拍拍。
　　首次來華的貝索斯，將如何解決卓越這些難題?