編者按：目前,國有企業(yè)改革已進(jìn)入了深水期，正處于攻堅(jiān)破難的關(guān)鍵階段。改革正由單兵出擊、自發(fā)探索向整體推進(jìn)、理性設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變。國企改革的難點(diǎn)在哪里？如何理性設(shè)計(jì)、系統(tǒng)思考、全局把握改革的方向？如何通過深化改革進(jìn)一步提升企業(yè)競爭力以及國有資本在國民經(jīng)濟(jì)中的控制力、影響力和帶動(dòng)力？這是國企改革迫切需要思考和探討的課題。 
    2007年8月22日，專門從事國企改制咨詢的天強(qiáng)管理顧問公司和以報(bào)道國企改革和發(fā)展為特色的《國企》雜志在北京聯(lián)合主辦了“國企改革深化與競爭力提升”管理沙龍。天強(qiáng)管理顧問公司總經(jīng)理祝波善、副總經(jīng)理李淵、《國企》雜志執(zhí)行總編杜亮、副社長王曉陽出席會(huì)議。來自部分中央企業(yè)、北京市屬國有企業(yè)的有關(guān)負(fù)責(zé)人和政府、行業(yè)協(xié)會(huì)的專家等應(yīng)邀參會(huì)。 
    與會(huì)者一致認(rèn)為：改革是手段不是目的，不能為改革而改革。改革的最終目的是為了促進(jìn)企業(yè)科學(xué)、健康、可持續(xù)發(fā)展。 
    以戰(zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)改革 
    國企改革這個(gè)話題，既不新鮮也不時(shí)髦，談了很長時(shí)間，但是實(shí)際上，從我們接觸到的一些情況，應(yīng)該講各家有各家的狀況。江蘇省2004年集中、限時(shí)限刻地進(jìn)行了國企產(chǎn)權(quán)改革。2006年，我們專門組織力量對江蘇省內(nèi)的一些企業(yè)改制后情況進(jìn)行調(diào)研，得出這樣一個(gè)結(jié)論：30%的企業(yè)改革之后運(yùn)行得很好，并且絕對是通過改革帶來了新的生命和活力；還有20%改了不如不改，改了更糟糕，現(xiàn)在有些企業(yè)已經(jīng)關(guān)門；還有50%改也是這樣，不改也是這樣。這種結(jié)果確實(shí)是值得深思的。 
    我認(rèn)為，國企體制改革要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向來進(jìn)行，而不是先從利益分配著手。一上來就考慮股權(quán)怎么分，我稱之為“打富豪分田地”，往往這種革命只有18個(gè)月的激情，18個(gè)月之后，還是原來的山、原來的水。 
    我主張對國企實(shí)施“戰(zhàn)略型體制改革”？可以從三點(diǎn)來歸納。 
    1、應(yīng)該以企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展角度，圍繞企業(yè)競爭能力的提升進(jìn)行改革。許多企業(yè)改革改不下去，發(fā)展遇到問題，有幾個(gè)方面的原因是關(guān)鍵：第一，領(lǐng)導(dǎo)層思想不統(tǒng)一、目標(biāo)不明確。實(shí)際上有許多改革已經(jīng)討論了很長時(shí)間，有的討論了1年甚至更長的時(shí)間，卻發(fā)現(xiàn)改革目標(biāo)不明確，不知道想干什么。第二，相關(guān)政策的合理配置與有效的應(yīng)用很關(guān)鍵。第三，對上的有效溝通出了問題。要考慮怎么來影響出資人。第四，內(nèi)部職工觀念的轉(zhuǎn)變。第五，改革方案或者策略層面的問題。我認(rèn)為這幾個(gè)方面的問題導(dǎo)致企業(yè)改革難以奏效，而這所有問題的解決，都需要一個(gè)綱領(lǐng)性的東西，這就是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)競爭力的提升。不能上來就分股份，實(shí)際上很多企業(yè)分到最后，分到的只是資產(chǎn)，而不是發(fā)展能力。 
    2、產(chǎn)權(quán)制度的改革必須與內(nèi)部機(jī)制優(yōu)化緊密結(jié)合。單靠股權(quán)的改變給人帶來的沖動(dòng)和熱情，一般只有18個(gè)月，這是心理學(xué)的數(shù)據(jù)，并且我們調(diào)研了很多數(shù)據(jù)，的確是這樣。剛改革完，企業(yè)的體制好了，如果內(nèi)部機(jī)制沒有跟上，以前不合作的還是不合作，以前濫竽充數(shù)、搭順風(fēng)車的現(xiàn)象依然存在。所以我理解的現(xiàn)代企業(yè)制度是產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度共同構(gòu)成企業(yè)制度的全部內(nèi)涵，產(chǎn)權(quán)制度解決完了是為了解決組織制度的優(yōu)化、管理制度的提升，實(shí)際上是打造一個(gè)前提和基礎(chǔ)，三者必須緊密結(jié)合。 
    3、一定要進(jìn)行思想上的改造。改革實(shí)際上也是一種變革，變革的核心與最終落腳點(diǎn)是人的思想的改造，沒有人的思想的改造，再好的制度都會(huì)流于形式。實(shí)際上在座的領(lǐng)導(dǎo)和專家都發(fā)現(xiàn)，在國外有許多好的東西，好的做法，一到我們這里就變了味，實(shí)際上是和我們企業(yè)的內(nèi)部文化、價(jià)值觀密切相關(guān)。 
    在推行戰(zhàn)略型改革時(shí)，怎么來看待員工持股問題呢？ 
    我更愿意把員工持股看作一種文化，如果沒有很好的文化來支持，大面積持股實(shí)際上會(huì)帶來一些弊端。我說的文化是一種協(xié)作的文化，是一種共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的文化，否則全是變異和變種。在美國硅谷，員工持股變?yōu)橐粋�(gè)奇跡。但在我們這個(gè)地方，員工持股變?yōu)槌镀さ囊粋�(gè)東西。前幾年，上海浦東有一家單位，上海市政府曾把他們列為改革成功的典范，現(xiàn)在關(guān)門了。極端的情況是，老總想買一個(gè)傳真機(jī)，大概1000多元錢，職工不樂意，要求開股東會(huì)來表決。這是個(gè)真實(shí)的例子。員工持股，需要文化的支撐。 
    員工持股，實(shí)際上是一種制度資源。對我們很多企業(yè)，如智力型企業(yè)，企業(yè)里的智力工作者及重要的核心管理崗位的一些人員，我們用一般考核的方法都很難考核到位。有句話說，我們可以在某一個(gè)崗位上花錢雇用一個(gè)人工作八個(gè)小時(shí)，卻永遠(yuǎn)買不到他的積極性、創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，而有很多工作恰恰需要這些精神。這時(shí)候怎么辦，我們到底該設(shè)計(jì)一種什么制度？實(shí)際上股權(quán)激勵(lì)制度是一種很好的制度，一種很好的資源。除有形的資源，財(cái)務(wù)的資源之外，制度的資源，組織的資源也非常關(guān)鍵。股權(quán)激勵(lì)，員工持股，實(shí)際上要從這樣的角度思考看待問題，更好地來推進(jìn)改革進(jìn)程。 
    并非民營化就能救國企 
    我覺得國資委成立以來做了大量的工作，最漂亮的有兩點(diǎn)：一是考核評價(jià)，盡管目前的考核評價(jià)還有值得完善的地方；第二是對產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)控制，盡管實(shí)際操作中控制有點(diǎn)過嚴(yán)，但是做得很好。 
    為什么這樣說呢？原因是，國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益很好，有些人說這些功勞不應(yīng)該記到誰誰的賬上，我不贊同。在我的企業(yè)里，我這樣說：“人努力，天幫忙”。如果我們的GDP增速降到8%以下，國有企業(yè)可能還會(huì)遇到非常大的困難。所以我們應(yīng)該客觀地看問題，而不應(yīng)該為了強(qiáng)調(diào)某一問題而回避另一問題。 
    大家經(jīng)常會(huì)問的一個(gè)問題是，國企改革的動(dòng)力在哪里？我認(rèn)為，企業(yè)由五大力組成，股東力、企業(yè)家能動(dòng)力、職工能動(dòng)力，這三個(gè)是正向力；政府壓力、市場壓力，這兩個(gè)是負(fù)向力。當(dāng)三個(gè)正向力大于兩個(gè)負(fù)向力的時(shí)候，企業(yè)發(fā)展將會(huì)進(jìn)入正循環(huán)；當(dāng)三個(gè)正向力小于兩個(gè)負(fù)向力的時(shí)候，企業(yè)發(fā)展將會(huì)陷入困難。這其中最關(guān)鍵的問題是，要研究一下“人性”，把經(jīng)濟(jì)人和社會(huì)人的假設(shè)研究清楚。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，人的行為發(fā)生了什么變化，社會(huì)環(huán)境發(fā)生了什么變化，社會(huì)環(huán)境的價(jià)值觀發(fā)生了什么變化，人的行為的價(jià)值觀發(fā)生了什么變化，這些變化會(huì)使企業(yè)的動(dòng)力產(chǎn)生變化。 
    2004年，輿論上講國企民營化比較厲害的時(shí)侯，我提出，因?yàn)槭侨齻�(gè)力決定了企業(yè)發(fā)展的正向力，所以絕不意味著民營化就能拯救國有企業(yè)。后來我在一本雜志上發(fā)表了文章，建議推進(jìn)“管理全民化”，加大企業(yè)家的能動(dòng)力，而國有產(chǎn)權(quán)不變。 
    最后我想說，企業(yè)情況很復(fù)雜，不管是民營企業(yè)，還是國有企業(yè)，我們都應(yīng)該冷靜地思考問題。 
    改革是為了讓大多數(shù)人受益 
    在我們工程咨詢行業(yè)，國企改革這個(gè)話題多少年來一直是個(gè)備受關(guān)注，還沒有破題的領(lǐng)域。為什么這么說呢？我們這個(gè)行業(yè)是以技術(shù)為基礎(chǔ)的智力服務(wù)行業(yè)。它的資本主要是人才。在我們這個(gè)行業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模過億元和業(yè)務(wù)收入過億元的單位不多，大量的單位規(guī)模都在100人左右，年?duì)I業(yè)收入在幾千萬元。 
    我們工程咨詢單位現(xiàn)在有兩個(gè)改革方向，一個(gè)是按照“轉(zhuǎn)企改制”的道路改；一個(gè)是按照事業(yè)單位分類改革。按照后面的改革方向大家很有積極性。 
    這些年，咨詢行業(yè)越來越開放，越來越市場化，協(xié)會(huì)也為行業(yè)發(fā)展確定了加快改革進(jìn)度，跟上市場化步伐的方向，提出了“轉(zhuǎn)企改制”的目標(biāo)。即先從事業(yè)單位轉(zhuǎn)到企業(yè)，再進(jìn)行國企改制。 
    但是，幾年試驗(yàn)下來看，真正按照這個(gè)目標(biāo)走下去，走到位、走得通的不多。像這樣一個(gè)智力服務(wù)行業(yè)，不是實(shí)行股份制、兼并重組就能解決問題的。有的是改成了合伙人制，有的改制還把老總也改下去了，但按照這個(gè)方向沒走通。 
    當(dāng)前國企改革確實(shí)面臨一個(gè)動(dòng)力問題。改革的目標(biāo)應(yīng)該明確，改革的動(dòng)力應(yīng)跟目標(biāo)聯(lián)系起來。我認(rèn)為改革是為了解放生產(chǎn)力，是為了讓大多數(shù)人受益，不能讓我們的企業(yè)經(jīng)營者、管理者、員工都成了革命的對象，改下來都灰溜溜的。我們的改革必須解決動(dòng)力問題，就像過去革命要有群眾基礎(chǔ)。雖然改革要付出代價(jià)，但不能讓大多人都做出犧牲。我想這樣的改革推行下去才會(huì)更有成效。 
    理順政企關(guān)系仍是難點(diǎn) 
    國企改革實(shí)際上很難，我們是一家軍貿(mào)企業(yè)，更是難上加難。2004年的時(shí)候中航技領(lǐng)導(dǎo)班子做了大的調(diào)整，新班子上來以后，總結(jié)了中航技成立20多年以來有過的輝煌和失敗的教訓(xùn)，歸納了三句話：一是戰(zhàn)略缺失，二是管理松散，三是文化落后。 
    新班子上任以后，針對這3個(gè)問題，特別是戰(zhàn)略缺失的問題，請美國畢博做了一個(gè)為期8個(gè)月的管理咨詢。我主管這件事，切實(shí)感受到管理咨詢的重要性，用我的話說：“第三只眼看企業(yè)，比較客觀，比較公正�！� 
    因?yàn)殚L時(shí)間在大的國有企業(yè)還有國家機(jī)關(guān)參與實(shí)踐管理，有一些體會(huì)。 
    首先，國企體制改革仍然是中央企業(yè)改革的熱點(diǎn)問題。第二，結(jié)構(gòu)調(diào)整，仍然是今明兩年大的國有企業(yè)改革的一個(gè)看點(diǎn)，大家都非常關(guān)注這件事。在實(shí)踐中，我們是從宏觀面進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，當(dāng)然，在微觀企業(yè)層面也遇到問題，這就是思想觀念的轉(zhuǎn)變。比方說，在管理界長時(shí)間爭論的一個(gè)問題，專業(yè)化和多元化問題。實(shí)際上，我們自己說是適度多元化，其實(shí)是多元化，大的6個(gè)門類，涉及24個(gè)小門類，這樣，結(jié)構(gòu)調(diào)整和整合要做到有取有舍，有進(jìn)有退，很不容易。第三，政企關(guān)系沒有完全理順仍然是當(dāng)前大型國有企業(yè)改革的難點(diǎn)。第四，機(jī)制改革仍然是國企改革的焦點(diǎn)，特別是央企在這方面還是有一定束縛。比方現(xiàn)在中央鼓勵(lì)企業(yè)走出去，但在海外營銷體系建設(shè)上還不夠完善。 
    總的來說，現(xiàn)在國有企業(yè)，特別是軍工、軍貿(mào)企業(yè)改革難度比較大，我們現(xiàn)在也提出來中航技要引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，也要按照現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范改革，也要爭取上市，但實(shí)際上運(yùn)作半年多時(shí)間，由于需要協(xié)調(diào)方方面面的部門，難度較大。不過我們有信心，再大的困難也要向前走。 
    改革壓力來自兩方面 
    國企改革是個(gè)老生常談的話題。改革壓力來自哪里呢？我覺得來自于兩個(gè)方面？一個(gè)是來自出資人，另外一個(gè)是來自市場。 
    國資委成立四年多，國企的面貌發(fā)生了很大變化。我的一個(gè)體會(huì)是，要對國企充滿信心。我舉一個(gè)例子，大家可能對國投不了解，但是全中國的汽車油箱一半以上基本都是國投控股的企業(yè)生產(chǎn)的。我們國投是一家經(jīng)營股權(quán)的企業(yè)，不是在賣產(chǎn)品，但我們控股的企業(yè)具有自主研發(fā)的能力。十幾年前，我?guī)е�記者去采訪當(dāng)時(shí)這個(gè)汽車油箱“小巨人”，記者寫了一篇“中國民族工業(yè)的驕傲”。這個(gè)企業(yè)的老總說，“你千萬別按這個(gè)題目發(fā)，發(fā)了以后，德國的一些廠家可能就要來合資了，我們已經(jīng)扛不住了，我們沒有技術(shù)�！钡�是，我沒有想到，2006年，這家企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)的龍頭老大�，F(xiàn)在中國的通用、上海大眾、雪鐵龍全部用的是這個(gè)公司的油箱，而且完全是自主研發(fā)的。 
    不能忽視股權(quán)退出機(jī)制 
    我們新時(shí)代工程公司是中央企業(yè)的二級(jí)企業(yè)。原來我們也是中央一級(jí)企業(yè)，2004年底進(jìn)行戰(zhàn)略重組，成為新時(shí)代控股公司的二級(jí)公司。 
    根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，我們的體制改革進(jìn)行的比較徹底，完全變成了股份制公司。公司股權(quán)結(jié)構(gòu)：新時(shí)代控股是大股東，還有管理層、技術(shù)骨干持股�；�礎(chǔ)好的企業(yè)采取股份制，大家比較贊同。也有業(yè)務(wù)發(fā)展不好的，要改回來。 
    我的一個(gè)深刻體會(huì)是，股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和退出機(jī)制在改制中非常重要。據(jù)我了解，很多公司在改制時(shí)對股權(quán)退出方面沒有涉及。我認(rèn)為，國企改革建立股權(quán)退出機(jī)制會(huì)有利于國企發(fā)展。 
    最后，談一點(diǎn)困惑：十六大提出技術(shù)與管理要素參與分配，但在實(shí)際過程中探索還不夠。 
    改革是一種磨難 
    我有幾點(diǎn)體會(huì)：第一，改革是一種磨難。這種痛苦很難用語言表達(dá)，關(guān)鍵是看企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)班子有沒有堅(jiān)定的信念和目標(biāo)。班子的共識(shí)，要看一把手的膽識(shí)和職工的認(rèn)識(shí)。上次我參加天強(qiáng)的一個(gè)培訓(xùn)，�？傉f職工要成為作四種人：知情人、明白人、參與人和支持人。職工大都是講道理的，成為這四種人后，就能形成以上“三識(shí)”。 
    第二，在改制方法上，要用好外腦。外腦給你帶來新的理念、思維和工具。他們來培訓(xùn)我們的領(lǐng)導(dǎo)班子，我們再培訓(xùn)職工。 
    第三，一定要得到主管部門的支持。我們抓住了主管領(lǐng)導(dǎo)——北京市國資委，他們對我們改制的理解、支持特別大，幫助我們協(xié)調(diào)勞動(dòng)局、財(cái)政局、稅務(wù)局和其他部門。 
    體制、機(jī)制改革應(yīng)同步 
    國企改制，領(lǐng)導(dǎo)的膽識(shí)和決心至關(guān)重要。像我們這樣的單位，可以躺在首鋼這條大船上，隨著大船的發(fā)展而發(fā)展。不過，這并非長久之計(jì)。設(shè)計(jì)行業(yè)改制大潮洶涌澎湃，所有設(shè)計(jì)院都在改制，尤其是冶金部很多設(shè)計(jì)院都在改制，改制后企業(yè)面貌發(fā)生很大變化。如北京鋼鐵總院2003年改制后產(chǎn)值、利潤翻番，效果很好。 
    作為首鋼子公司，我們改制需要首鋼集團(tuán)同意。去年正好趕上首鋼搬遷，內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，北京市國資主管部門也在推動(dòng)首鋼改制，借這個(gè)機(jī)會(huì)我們提出了改制計(jì)劃，得到了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的支持。 
    改制過程中必須以企業(yè)的未來發(fā)展為根本，以職工的利益為出發(fā)點(diǎn)。只有抓住這兩點(diǎn)才能做好改制工作。如職工持股問題，全員持股，所有職工都是反對的，認(rèn)為不利于企業(yè)發(fā)展。我們領(lǐng)導(dǎo)班子就堅(jiān)持骨干持股，人員范圍限定在30%。股權(quán)設(shè)計(jì)上，我們采用了“股隨崗動(dòng)，崗變股變”兩個(gè)原則，大家基本上接受了現(xiàn)在的改制方案。 
    體制改革的同時(shí)必須作好機(jī)制創(chuàng)新。只考慮體制改革，不考慮機(jī)制改革，就會(huì)使改制效果大打折扣。我們在體制改革的同時(shí)，也進(jìn)行了機(jī)制改革。我們與天強(qiáng)公司合作，做組織優(yōu)化、流程優(yōu)化、薪酬體系和績效考核咨詢，使得新的機(jī)制、各種配套制度能夠與體制改革同步進(jìn)行，當(dāng)改制進(jìn)行完的時(shí)候，新的機(jī)制也能配套出臺(tái)。雖然不能一步到位，但會(huì)逐步實(shí)施，以達(dá)到改革的目的。