編者按：目前,國有企業(yè)改革已進入了深水期，正處于攻堅破難的關(guān)鍵階段。改革正由單兵出擊、自發(fā)探索向整體推進、理性設(shè)計轉(zhuǎn)變。國企改革的難點在哪里？如何理性設(shè)計、系統(tǒng)思考、全局把握改革的方向？如何通過深化改革進一步提升企業(yè)競爭力以及國有資本在國民經(jīng)濟中的控制力、影響力和帶動力？這是國企改革迫切需要思考和探討的課題。 
    2007年8月22日，專門從事國企改制咨詢的天強管理顧問公司和以報道國企改革和發(fā)展為特色的《國企》雜志在北京聯(lián)合主辦了“國企改革深化與競爭力提升”管理沙龍。天強管理顧問公司總經(jīng)理祝波善、副總經(jīng)理李淵、《國企》雜志執(zhí)行總編杜亮、副社長王曉陽出席會議。來自部分中央企業(yè)、北京市屬國有企業(yè)的有關(guān)負責人和政府、行業(yè)協(xié)會的專家等應(yīng)邀參會。 
    與會者一致認為：改革是手段不是目的，不能為改革而改革。改革的最終目的是為了促進企業(yè)科學(xué)、健康、可持續(xù)發(fā)展。 
    以戰(zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)改革 
    國企改革這個話題，既不新鮮也不時髦，談了很長時間，但是實際上，從我們接觸到的一些情況，應(yīng)該講各家有各家的狀況。江蘇省2004年集中、限時限刻地進行了國企產(chǎn)權(quán)改革。2006年，我們專門組織力量對江蘇省內(nèi)的一些企業(yè)改制后情況進行調(diào)研，得出這樣一個結(jié)論：30%的企業(yè)改革之后運行得很好，并且絕對是通過改革帶來了新的生命和活力；還有20%改了不如不改，改了更糟糕，現(xiàn)在有些企業(yè)已經(jīng)關(guān)門；還有50%改也是這樣，不改也是這樣。這種結(jié)果確實是值得深思的。 
    我認為，國企體制改革要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向來進行，而不是先從利益分配著手。一上來就考慮股權(quán)怎么分，我稱之為“打富豪分田地”，往往這種革命只有18個月的激情，18個月之后，還是原來的山、原來的水。 
    我主張對國企實施“戰(zhàn)略型體制改革”？可以從三點來歸納。 
    1、應(yīng)該以企業(yè)長遠發(fā)展角度，圍繞企業(yè)競爭能力的提升進行改革。許多企業(yè)改革改不下去，發(fā)展遇到問題，有幾個方面的原因是關(guān)鍵：第一，領(lǐng)導(dǎo)層思想不統(tǒng)一、目標不明確。實際上有許多改革已經(jīng)討論了很長時間，有的討論了1年甚至更長的時間，卻發(fā)現(xiàn)改革目標不明確，不知道想干什么。第二，相關(guān)政策的合理配置與有效的應(yīng)用很關(guān)鍵。第三，對上的有效溝通出了問題。要考慮怎么來影響出資人。第四，內(nèi)部職工觀念的轉(zhuǎn)變。第五，改革方案或者策略層面的問題。我認為這幾個方面的問題導(dǎo)致企業(yè)改革難以奏效，而這所有問題的解決，都需要一個綱領(lǐng)性的東西，這就是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)競爭力的提升。不能上來就分股份，實際上很多企業(yè)分到最后，分到的只是資產(chǎn)，而不是發(fā)展能力。 
    2、產(chǎn)權(quán)制度的改革必須與內(nèi)部機制優(yōu)化緊密結(jié)合。單靠股權(quán)的改變給人帶來的沖動和熱情，一般只有18個月，這是心理學(xué)的數(shù)據(jù)，并且我們調(diào)研了很多數(shù)據(jù)，的確是這樣。剛改革完，企業(yè)的體制好了，如果內(nèi)部機制沒有跟上，以前不合作的還是不合作，以前濫竽充數(shù)、搭順風車的現(xiàn)象依然存在。所以我理解的現(xiàn)代企業(yè)制度是產(chǎn)權(quán)制度、組織制度和管理制度共同構(gòu)成企業(yè)制度的全部內(nèi)涵，產(chǎn)權(quán)制度解決完了是為了解決組織制度的優(yōu)化、管理制度的提升，實際上是打造一個前提和基礎(chǔ)，三者必須緊密結(jié)合。 
    3、一定要進行思想上的改造。改革實際上也是一種變革，變革的核心與最終落腳點是人的思想的改造，沒有人的思想的改造，再好的制度都會流于形式。實際上在座的領(lǐng)導(dǎo)和專家都發(fā)現(xiàn)，在國外有許多好的東西，好的做法，一到我們這里就變了味，實際上是和我們企業(yè)的內(nèi)部文化、價值觀密切相關(guān)。 
    在推行戰(zhàn)略型改革時，怎么來看待員工持股問題呢？ 
    我更愿意把員工持股看作一種文化，如果沒有很好的文化來支持，大面積持股實際上會帶來一些弊端。我說的文化是一種協(xié)作的文化，是一種共擔風險的文化，否則全是變異和變種。在美國硅谷，員工持股變?yōu)橐粋�奇跡。但在我們這個地方，員工持股變?yōu)槌镀さ囊粋�東西。前幾年，上海浦東有一家單位，上海市政府曾把他們列為改革成功的典范，現(xiàn)在關(guān)門了。極端的情況是，老總想買一個傳真機，大概1000多元錢，職工不樂意，要求開股東會來表決。這是個真實的例子。員工持股，需要文化的支撐。 
    員工持股，實際上是一種制度資源。對我們很多企業(yè)，如智力型企業(yè)，企業(yè)里的智力工作者及重要的核心管理崗位的一些人員，我們用一般考核的方法都很難考核到位。有句話說，我們可以在某一個崗位上花錢雇用一個人工作八個小時，卻永遠買不到他的積極性、創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神，而有很多工作恰恰需要這些精神。這時候怎么辦，我們到底該設(shè)計一種什么制度？實際上股權(quán)激勵制度是一種很好的制度，一種很好的資源。除有形的資源，財務(wù)的資源之外，制度的資源，組織的資源也非常關(guān)鍵。股權(quán)激勵，員工持股，實際上要從這樣的角度思考看待問題，更好地來推進改革進程。 
    并非民營化就能救國企 
    我覺得國資委成立以來做了大量的工作，最漂亮的有兩點：一是考核評價，盡管目前的考核評價還有值得完善的地方；第二是對產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)控制，盡管實際操作中控制有點過嚴，但是做得很好。 
    為什么這樣說呢？原因是，國有企業(yè)經(jīng)濟效益很好，有些人說這些功勞不應(yīng)該記到誰誰的賬上，我不贊同。在我的企業(yè)里，我這樣說：“人努力，天幫忙”。如果我們的GDP增速降到8%以下，國有企業(yè)可能還會遇到非常大的困難。所以我們應(yīng)該客觀地看問題，而不應(yīng)該為了強調(diào)某一問題而回避另一問題。 
    大家經(jīng)常會問的一個問題是，國企改革的動力在哪里？我認為，企業(yè)由五大力組成，股東力、企業(yè)家能動力、職工能動力，這三個是正向力；政府壓力、市場壓力，這兩個是負向力。當三個正向力大于兩個負向力的時候，企業(yè)發(fā)展將會進入正循環(huán)；當三個正向力小于兩個負向力的時候，企業(yè)發(fā)展將會陷入困難。這其中最關(guān)鍵的問題是，要研究一下“人性”，把經(jīng)濟人和社會人的假設(shè)研究清楚。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中，人的行為發(fā)生了什么變化，社會環(huán)境發(fā)生了什么變化，社會環(huán)境的價值觀發(fā)生了什么變化，人的行為的價值觀發(fā)生了什么變化，這些變化會使企業(yè)的動力產(chǎn)生變化。 
    2004年，輿論上講國企民營化比較厲害的時侯，我提出，因為是三個力決定了企業(yè)發(fā)展的正向力，所以絕不意味著民營化就能拯救國有企業(yè)。后來我在一本雜志上發(fā)表了文章，建議推進“管理全民化”，加大企業(yè)家的能動力，而國有產(chǎn)權(quán)不變。 
    最后我想說，企業(yè)情況很復(fù)雜，不管是民營企業(yè)，還是國有企業(yè)，我們都應(yīng)該冷靜地思考問題。 
    改革是為了讓大多數(shù)人受益 
    在我們工程咨詢行業(yè)，國企改革這個話題多少年來一直是個備受關(guān)注，還沒有破題的領(lǐng)域。為什么這么說呢？我們這個行業(yè)是以技術(shù)為基礎(chǔ)的智力服務(wù)行業(yè)。它的資本主要是人才。在我們這個行業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模過億元和業(yè)務(wù)收入過億元的單位不多，大量的單位規(guī)模都在100人左右，年營業(yè)收入在幾千萬元。 
    我們工程咨詢單位現(xiàn)在有兩個改革方向，一個是按照“轉(zhuǎn)企改制”的道路改；一個是按照事業(yè)單位分類改革。按照后面的改革方向大家很有積極性。 
    這些年，咨詢行業(yè)越來越開放，越來越市場化，協(xié)會也為行業(yè)發(fā)展確定了加快改革進度，跟上市場化步伐的方向，提出了“轉(zhuǎn)企改制”的目標。即先從事業(yè)單位轉(zhuǎn)到企業(yè)，再進行國企改制。 
    但是，幾年試驗下來看，真正按照這個目標走下去，走到位、走得通的不多。像這樣一個智力服務(wù)行業(yè)，不是實行股份制、兼并重組就能解決問題的。有的是改成了合伙人制，有的改制還把老總也改下去了，但按照這個方向沒走通。 
    當前國企改革確實面臨一個動力問題。改革的目標應(yīng)該明確，改革的動力應(yīng)跟目標聯(lián)系起來。我認為改革是為了解放生產(chǎn)力，是為了讓大多數(shù)人受益，不能讓我們的企業(yè)經(jīng)營者、管理者、員工都成了革命的對象，改下來都灰溜溜的。我們的改革必須解決動力問題，就像過去革命要有群眾基礎(chǔ)。雖然改革要付出代價，但不能讓大多人都做出犧牲。我想這樣的改革推行下去才會更有成效。 
    理順政企關(guān)系仍是難點 
    國企改革實際上很難，我們是一家軍貿(mào)企業(yè)，更是難上加難。2004年的時候中航技領(lǐng)導(dǎo)班子做了大的調(diào)整，新班子上來以后，總結(jié)了中航技成立20多年以來有過的輝煌和失敗的教訓(xùn)，歸納了三句話：一是戰(zhàn)略缺失，二是管理松散，三是文化落后。 
    新班子上任以后，針對這3個問題，特別是戰(zhàn)略缺失的問題，請美國畢博做了一個為期8個月的管理咨詢。我主管這件事，切實感受到管理咨詢的重要性，用我的話說：“第三只眼看企業(yè)，比較客觀，比較公正。” 
    因為長時間在大的國有企業(yè)還有國家機關(guān)參與實踐管理，有一些體會。 
    首先，國企體制改革仍然是中央企業(yè)改革的熱點問題。第二，結(jié)構(gòu)調(diào)整，仍然是今明兩年大的國有企業(yè)改革的一個看點，大家都非常關(guān)注這件事。在實踐中，我們是從宏觀面進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，當然，在微觀企業(yè)層面也遇到問題，這就是思想觀念的轉(zhuǎn)變。比方說，在管理界長時間爭論的一個問題，專業(yè)化和多元化問題。實際上，我們自己說是適度多元化，其實是多元化，大的6個門類，涉及24個小門類，這樣，結(jié)構(gòu)調(diào)整和整合要做到有取有舍，有進有退，很不容易。第三，政企關(guān)系沒有完全理順仍然是當前大型國有企業(yè)改革的難點。第四，機制改革仍然是國企改革的焦點，特別是央企在這方面還是有一定束縛。比方現(xiàn)在中央鼓勵企業(yè)走出去，但在海外營銷體系建設(shè)上還不夠完善。 
    總的來說，現(xiàn)在國有企業(yè)，特別是軍工、軍貿(mào)企業(yè)改革難度比較大，我們現(xiàn)在也提出來中航技要引進戰(zhàn)略投資者，也要按照現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范改革，也要爭取上市，但實際上運作半年多時間，由于需要協(xié)調(diào)方方面面的部門，難度較大。不過我們有信心，再大的困難也要向前走。 
    改革壓力來自兩方面 
    國企改革是個老生常談的話題。改革壓力來自哪里呢？我覺得來自于兩個方面？一個是來自出資人，另外一個是來自市場。 
    國資委成立四年多，國企的面貌發(fā)生了很大變化。我的一個體會是，要對國企充滿信心。我舉一個例子，大家可能對國投不了解，但是全中國的汽車油箱一半以上基本都是國投控股的企業(yè)生產(chǎn)的。我們國投是一家經(jīng)營股權(quán)的企業(yè)，不是在賣產(chǎn)品，但我們控股的企業(yè)具有自主研發(fā)的能力。十幾年前，我?guī)е�記者去采訪當時這個汽車油箱“小巨人”，記者寫了一篇“中國民族工業(yè)的驕傲”。這個企業(yè)的老總說，“你千萬別按這個題目發(fā)，發(fā)了以后，德國的一些廠家可能就要來合資了，我們已經(jīng)扛不住了，我們沒有技術(shù)。”但是，我沒有想到，2006年，這家企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)的龍頭老大�，F(xiàn)在中國的通用、上海大眾、雪鐵龍全部用的是這個公司的油箱，而且完全是自主研發(fā)的。 
    不能忽視股權(quán)退出機制 
    我們新時代工程公司是中央企業(yè)的二級企業(yè)。原來我們也是中央一級企業(yè)，2004年底進行戰(zhàn)略重組，成為新時代控股公司的二級公司。 
    根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，我們的體制改革進行的比較徹底，完全變成了股份制公司。公司股權(quán)結(jié)構(gòu)：新時代控股是大股東，還有管理層、技術(shù)骨干持股�；�礎(chǔ)好的企業(yè)采取股份制，大家比較贊同。也有業(yè)務(wù)發(fā)展不好的，要改回來。 
    我的一個深刻體會是，股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計和退出機制在改制中非常重要。據(jù)我了解，很多公司在改制時對股權(quán)退出方面沒有涉及。我認為，國企改革建立股權(quán)退出機制會有利于國企發(fā)展。 
    最后，談一點困惑：十六大提出技術(shù)與管理要素參與分配，但在實際過程中探索還不夠。 
    改革是一種磨難 
    我有幾點體會：第一，改革是一種磨難。這種痛苦很難用語言表達，關(guān)鍵是看企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)班子有沒有堅定的信念和目標。班子的共識，要看一把手的膽識和職工的認識。上次我參加天強的一個培訓(xùn)，祝總說職工要成為作四種人：知情人、明白人、參與人和支持人。職工大都是講道理的，成為這四種人后，就能形成以上“三識”。 
    第二，在改制方法上，要用好外腦。外腦給你帶來新的理念、思維和工具。他們來培訓(xùn)我們的領(lǐng)導(dǎo)班子，我們再培訓(xùn)職工。 
    第三，一定要得到主管部門的支持。我們抓住了主管領(lǐng)導(dǎo)——北京市國資委，他們對我們改制的理解、支持特別大，幫助我們協(xié)調(diào)勞動局、財政局、稅務(wù)局和其他部門。 
    體制、機制改革應(yīng)同步 
    國企改制，領(lǐng)導(dǎo)的膽識和決心至關(guān)重要。像我們這樣的單位，可以躺在首鋼這條大船上，隨著大船的發(fā)展而發(fā)展。不過，這并非長久之計。設(shè)計行業(yè)改制大潮洶涌澎湃，所有設(shè)計院都在改制，尤其是冶金部很多設(shè)計院都在改制，改制后企業(yè)面貌發(fā)生很大變化。如北京鋼鐵總院2003年改制后產(chǎn)值、利潤翻番，效果很好。 
    作為首鋼子公司，我們改制需要首鋼集團同意。去年正好趕上首鋼搬遷，內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，北京市國資主管部門也在推動首鋼改制，借這個機會我們提出了改制計劃，得到了集團領(lǐng)導(dǎo)的支持。 
    改制過程中必須以企業(yè)的未來發(fā)展為根本，以職工的利益為出發(fā)點。只有抓住這兩點才能做好改制工作。如職工持股問題，全員持股，所有職工都是反對的，認為不利于企業(yè)發(fā)展。我們領(lǐng)導(dǎo)班子就堅持骨干持股，人員范圍限定在30%。股權(quán)設(shè)計上，我們采用了“股隨崗動，崗變股變”兩個原則，大家基本上接受了現(xiàn)在的改制方案。 
    體制改革的同時必須作好機制創(chuàng)新。只考慮體制改革，不考慮機制改革，就會使改制效果大打折扣。我們在體制改革的同時，也進行了機制改革。我們與天強公司合作，做組織優(yōu)化、流程優(yōu)化、薪酬體系和績效考核咨詢，使得新的機制、各種配套制度能夠與體制改革同步進行，當改制進行完的時候，新的機制也能配套出臺。雖然不能一步到位，但會逐步實施，以達到改革的目的。